企业战略管理习题及答案

1、第一章战略管理导论一、名词解释1,企业战略2 .战略管理3 .利益相关者4,竞争优势5 .协同作用6 .公司战略7 .业务战略8,职能战略9 .运营战略10 .战略管理者二、单项选择题1,企业利益相关者包括资本市场利益相关者、产品市场相关者和（）A.技术市场相关者C,组织利益相关者B.劳动市场相关者D,环境利益相关者2,企业战略的焦点是（）A,赚取平均利润C,满足各方利益相关者B,赚取超额利润D,竞争优势3.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的从战略规划到战略管理一书中提出。A.安德鲁斯C.钱德勒B.名茨伯格D.安索夫4,下列不属于安索夫所认为的战略管理的构成要素的是（）A,产品与

2、市场范围C,竞争优势B.创新意识D.协同要素5,下列不属于业务战略模式的是（）A,集中成本领先战略B,集中差异化战略C,最优成本供应商战略D,渗透战略6 .下列（）是公司重大战略的制定者。C.经理D.企业智囊团C.智囊团D.其他高级经理）C.行业组织模型D.技术基础模型它获得了（）C.丰厚的回报D.平均利润C.适应环境D.企业利润）A.股东会B.董事会7 .下列属于公司战略管理者核心的是（）A.股东会8 .董事会和CEO8 .下列属于基于整合和匹配的战略思维的是（A.整合模型B.资源基础模型9 . 一家公司成功地设计和实施了产生效益的战略后，A.战略竞争力8. 一项永久的、可持续的竞争优势10

3、 .企业战略管理的基点是（）A.提高企业竞争力B.扩大市场占有率11 .在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是A.经营每个单项义务B.决定公司每个职能部门如何运作C.决定参与竞争的业务和资源如何分配D.超越竞争对手，是产品销售量最大12 .战略管理者对于企业而言充当（）的角色。A.战略的制定者B.战略实施的领导者和组织者13 .下列不属于单业务公司战略层次的是（）A.公司战略B.业务战略14 .战略管理的基本环节有（）A.环境扫描与战略制定B.战略实施C.实施过程的控制者和结果的评判者D.以上都是C.职能战略D.运营战略C.战略评价与控制D.以上都是15 .以下不属于战略领导的特点的是（

4、）C.提供宽松的工作环境D.提供远景A.保持灵活性B,使他人能够创造变革三、正误判断题1 .战略的最早是由安索夫于20世纪60年代初在商业管理中提出的。()2 .企业战略的本质在于持续满足利益相关者的不同需求，实现企业的持续发展。()3 .企业战略脱离现实可行的管理模式，也可以取得好的效果。()4 .因为战略管理的最终责任由最高管理层的人员承担，所以战略管理是最高管层管理者的事情。()5 .增长战略、稳定战略和收缩战略属于企业业务层的战略。()6 .股 东 会 是 公 司 重 大 战 略 的 制 定 者 。()7 .总体战略管理者最关心的是整个公司或事业部的健康运营。()8 .按照资源基础模型

5、，企业的资源和能力是竞争优势和企业经营绩效的决定因素，进而是战略的决定因素。()9 .许多总裁总是把稳定而可观的利润作为他们的首要任务看待，一个精心设计的战略不是他们最关心的。()10 .平均利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目可获得的利润。()四、解答题1 .什么是企业战略的创新性特征？2 .简述企业战略管理的两种情形。3 .战略管理的层次结构是什么？4 .简述“资源基础模型”这一战略思维模式所依据的假设条件。5 .简述战略意图的含义。五、论述题1 .论述战略管理的四种构成要素？。2 .结合本章内容论述为什么我国企业要推行战略管理?3 .论述战略管理与职能管理的区别

6、。六、案例分析题蓝天公司的战略观念蓝天公司在20世纪80年代引进国外生产线， 制造和经营某种电子装置。 前几年的收益 很好，但是进入 90年代后，效益呈垂直下降趋势。公司董事会在最近任命李平博士为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。蓝天公司从未高过战略略管理，而在李平博士从前担任副总经理的那家公司里，战略管理早已成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查，李平认为蓝天公司的前景堪忧，因为它的产品品种单一，工艺技术落后，而市场竞争激励，有些竞争对手的产品性能比蓝天的更好；如不对公司今后的发展做认真的考虑，有可能被无情的市场淘汰。而公司的前任总经理们几乎没有考虑过公司的未来，他们总是假定，公司

7、将继续做正在做的事，永远如此。在致力于把战略规划观念引入公司时，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不断重复的异议来资格及管理人员，而这些异议只是从前任经理那里继承下来的。“由于不确定性，我们公司确实不能做规划。 我们不知道下个星期二会发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了。”“如果你太注意规划， 那就什么事都做不成。 规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管 理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。”“我们没有时间做规划。 者会把太多的注意力从日常工作上移开，而日常决策才是基层的突出的工作。”此外，李平似乎无法使其下属相信，规划的目的是帮助管理者更好地作出当前的决策， 并不是完全为了将来。问题：1

8、 .你能对李平所听到的各种异议做出有说服力的、逻辑性强的反驳吗？是否需要撤换大多数管2 .李平有可能使各级管理人员接受战略规划观念吗？如果不接受, 理干部特别是高级管理干部？第二章 愿景、使命和目标一、名词解释1 .使命2 .愿景3 .目标4 .核心目的(或企业宗旨)5 .核心价值观(或企业哲学)二、填空1 .企业使命陈述包括 ;2 .愿景由 和 两部分构成；3 .有效愿景的特点：可想像性、 、聚集性、和可沟通性；4 .目标体系的建立的目的 ;5 .按目标的因果关系来分，企业目标可分为 和;6 . 一个企业为自己的经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，就是企业在 社会活动及经营过程

9、中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象的反映，这种反应即是；7 .企业现在和将来应从事什么样的活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企 业使命中所指的;8 .确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。在这方面，杜拉克(P. Drucker)在其管理:任务、责任和实践一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是涉 及存在于 的因素；9 .在制定企业战略目标时，应遵循的原则包才一致性原则，一致性原则又称为 ;10 .企业的战略目标一经制定和落实，就必须 ;三、判断并改错1 .使命规定了企业应当做什么、不做什么和如何做这些基本问题，对企业的发展具有持久的影响C()2 .企业使命包括

10、企业形象和企业宗旨两方面的内容c ()3 .企业存在的根本理由具体指企业到底向社会或者说它的利益相关者( Who)提供什么价值。()4 .科林斯和波拉斯认为，一个构思良好的愿景规划包括两个主要部分：核心经营理念和生动的未来前景。()5 .核 心 目 的 和 企 业 战 略 目 标 是一致 的。 ()6 .使命陈述在不同的企业里，有的是以需求为导向，有的则是以产品为导向，有效的使命陈述应当是前者。()7 .使 命 的 作 用 在 于 区 分 不 同 的 公 司。 ()8 .科特在其变革一书中认为，好的愿景具有明确宣示企业发展的整体方向等3种重要的功能。()9 .有效愿景具有可行性， 刚性，可沟通

11、性等特点。()10 .按目标的性质来分，企业目标可分为战略目标和财务目标。() 四、简答1 .如何理解企业使命？2 .谈谈使命的几个等同词？3 .企业目标的四个组成部分?4 .影响使命确立的因素？5 .使命陈述的原则？6 .什么是平衡计分卡？7 .高效愿景的特点？五、论述试论述高效愿景的功能？ 六、案例分析与讨论英特尔公司的使命改变在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前 景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔公司的总裁安德鲁格 罗夫把这种情况佳作战略转折点。格罗夫和英特尔公司在 20世纪80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时计算

12、机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造上想要占领存储芯片业务，因此将它们的产品价格相对于英特尔以及其他芯片生产商降低了10%。每一次美国的生产商在日本生产商加价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究除了很多战略选择：建立巨大的存储芯片生产工厂， 以对抗日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本 生产商并不感兴趣的笑市场上区。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很 好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务一一尽管这块业务占英特尔公司收入的 70%。然后格罗夫将英特

13、尔的全部能力用于为个人计算机开发更强大的微处理器（英特尔公 司早在20世纪70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔公司才将公司的资源集中在存储器芯片上）。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了 1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务一一格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一 个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。英特尔公司美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美

14、元，税后利润为 52亿美元。今天，85%的个人电脑带有"Intel Inside”的标签。问题：1 .你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？为什么要进行战略改变？2 .英特尔公司的竞争对手主要采用何种竞争战略？第三章外部环境分析一、填空1 .宏观环境因素通常指产业以外的各种因素，其中包括： 、；2 . 影响产业结构的因素有： 、;3 .阻碍新竞争者进入的主要壁垒包括以下几种形式： 、 、 、 ;4 . 一个产业的竞争状况由五种力量决定： 、;5 .产业内现有企业的竞争强度主要与：产业结构、产业需求、 、退出壁垒等因素有关。6 .产业生命周期模型是分析产业生命周期的演变对竞争力量影响

15、的有用工具，它将产业的 演变划分为四个连续的阶段， 对应着四种不同的产业环境：萌芽期、成熟期、;7 .经营环境又被称做竞争环境或任务环境，包含：公司的竞争地位、对人才的吸引力等因素， 这些因素会影响到企业是否能够成功地获取必要的资源或保证其商品 和服务的盈利性。8 .细分消费者的传统方法是根据地理、 、心理因素、等变量进行的。二、名词解释1 .产业：产业就是提供相似的产品或服务的企业的集合。2 .战略群组：战略群组是指在一个产业内采用相似经营战略的所有企业的集合。三、简答题1 .产业界限划分需考虑哪些问题？2 .确定产业界限须遵循哪些基本原则？3 .如何识别竞争者？四、论述题试论述战略与环境的

16、关系。五、案例分析和讨论题1 .使用波特五力模型分析一个产业的竞争态势。2 .你认为波特的五力模型在分析产业竞争时存在哪些缺陷？3 .案例分析：手机行业的环境分析十几年前，像砖块一样的大哥大”，还是人们眼中的稀罕物，是有钱人身份的象征，是一般平民老百姓的奢望；而在今天，外表和功能都远胜于它的手机早已成为人们随身物品中不可缺少的物件，并且它的价位也早已达到了一般老百姓的承受底线。手机就这样走进我们的生活，并且日益成为我们生活中不可缺少的部分。1987年，中国广东省蜂窝式移动通信业务正式开通，标志着中国通信市场开始步入移动通信时代。经过十余年的发展，我国现已占有全球手机生产量的三分之一和销售量的五

17、分之 一，成为全球最大的手机市场，手机行业也成为拉动全行业经济增长的重要力量。随着2005年手机核准制的实施，手机行业面对的将是又一轮新的洗牌。前段时间，上海英华达、苏州明基电通、深圳创维、深圳金立通信4家企业正式获得了第二批手机牌照。尽管也有一些老牌手机厂商对近期实行的核准制反应冷淡，认为这对我国手机业影响不大； 但是手机业整体上投资已经更趋白热化。目前的手机行业环境就像一个围城，城里的人窒息的想出来， 而城外的人就想往里钻。 然而，热度有多大，风险就有多大。 牌照核准制的实行刺激了新厂商的涌入，但同时也将导致生产过剩。因此，手机市场的重组 是不可避免的。而随着手机市场份额分散的过程，新厂商

18、的进入，可以预见今年会有一批小 的手机生产企业倒闭。其实，第一轮的手机投资泡沫已经破裂。2003年的深圳科特，2004年底的江苏易美，2005年初的南京熊猫；另外还有一部分企 业虽然没有壮烈牺牲，也只是伤痕累累地硬撑着。而全世界范围来看，手机行业作为信息终 端处于竞争残酷的消费电子业，也一直经历着一次次的洗牌；即使如爱立信、阿尔卡特这样 的国际巨头，也最终在手机严重亏损的情况剥离手机业务；其他如西门子、菲利普的手机业 务也面临着鸡肋之嫌。今年，中国手机的生产已经显现出过剩倾向。而我国手机产能进一步扩张，继第一批5张手机牌照，年新增产量1100万部后，此次新发4张，年新增手机生产能力约 1400

19、万部（事 实上，第二批企业中，明基电通的年产能就已达1650万部，加上其它三家企业的产能，实际新增产能将远远超出这一数字 ）。这样，今年手机行业共新增产能将超过2500万部。目前，国内手机预计产能将超过 5亿部，占全球需求量的 80%以上。这些，无疑使本已产能过剩的国内手机市场变得更加拥挤不堪，同时把竞争惨烈的国内 手机市场推到肉搏的边缘。所幸，尽管已有超过40家企业申请手机生产牌照，但由于牌照发放仍有较高的门槛， 有实力、符合条件的企业基本上都已获牌，预计再新增的企业不多了。而且另一方面，市场重组有助于整个手机产业的健康发展，目前鱼龙混杂的状况将受到整肃，而且还可以避免激烈的价格战，减少产品

20、趋同化及零部件故障等。在新一轮的洗牌中，新产能、老库存和低毛利率仍将是影响国产手机业发展变数的关键 因素。在一定规模基础上，具有研发和渠道优势的的手机厂商才能生存并胜出。渠道中心下 沉、渠道扁平化、直控终端这些都是2005年手机厂商的关键词。新进入者增加产能的同时，还将通过价格战抢占市场份额，摩托罗拉等国外厂商也会保持在中低端机型的竞争力度，加上国美、苏宁等电器连锁商直供模式和移动运营商定制模式的推广，手机业竞争将更加激烈。另外，国内一些拥有技术研发能力，同时着眼 3G的新玩家，也有可能取得突破。华为和中 兴在宣布将进行手机开发后，市场纷纷表示看好：这些厂家拥有一定的知识产权，而且资金 足够，

21、只要销售渠道建设恰当，就有可能迅速获利。以往，国产手机的市场成功在很大程度上是依赖于营销手段和渠道的创新。在冲破国外手机的垄断后，要想真正与国外手机企业争锋，不仅需要从 量”，更需要从 质”的角度大力提升自身的品牌竞争力，这就要求我国手 机企业必须加大研发力度，从技术上缩短与国外手机企业的差距，尽快改变因缺乏核心技术而受制于人的状况。在这个过程中，知识产权保护将发挥不可替代的重要作用。我们首先从与技术革新最为密切相关的专利入手，对我国手机行业的专利状况进行初步分 析，以便从专利角度考察我国手机行业运用知识产权保护制度的能力和初步了解该行业的技 术研发现状，为更好地利用专利制度促进我国手机行业的

22、发展提供依据。问题:1 .分析手机行业的竞争状况。2 .分析专利保护以及技术竞争力对我国手机行业的影响。第四章内部条件分析一、填空1 .企业有三种基本资源：有形资产、无形资产、 2 .资源基础论认为具有稀缺性、 、持久性、不可替代性、 的资源最有价值；3 .企业核心能力的特征：独特性、 、不可模仿性、不可完全替代性、学习 性和动态性；4 .对于企业来说，要想培养和获得一种核心能力必须注意两个方面的工作： ;。 这两方面都是构建企业核心能力不可缺少的；5 .企业学习包括两个方面：一是 ;二是组织学习；6 .个人的知识在传授给组织其他成员进行组织学习时还要发生四种转化：即从隐性知识到隐性知识，称之

23、为;从隐性知识到明晰知识， 称之为 ;从明晰知识到明晰知识， 称之为;从明晰知识导隐性知识，称之为 。在这四个转化过程中，创造的知识 类型也是不同的；7 .顾客价值源自三个基本活动： 、降低成本的活动和快速满足顾客需求的活动；8 .企业竞争优势的四项基本构成要素为： 、卓越和可靠的品质、持续的创新和 。 这些要素创造条件让企业得以达到产品差异化和低成本的目的；9 .企业的竞争优势能够保持多久？答案取决于三项要素：模仿壁垒、 和;10 .平衡计分卡作为一种内部评估分析工具，它全面地分析了企业的财务、顾客、和组织等四个方面；11 .内部分析的目的：;二、名词解释1 .核心能力：企业的核心能力是指企

24、业所拥有的或控制的能够给企业带来持续竞争优势的 战略性资源以及对应于这种资源的管理能力。2 .价值链：价值链实际上是把商业行为看做一系列的活动，这些活动把顾客价值从输入向 输出转化的过程。3 .价值链分析：价值链分析（VCQ要研究的是一家公司如何通过检验每一项活动对顾客价值的贡献来创造顾客价值。三、简答题。1 .把SWOT分析作为一种进行内部分析的方法加以描述。这种方法如何影响基本的战略管理过程？2 .什么是基于资源的企业观点？给出三种不同类型资源的例子。3 .为什么说价值链分析已成为备受推崇的内部分析方法？它的优点是什么？缺点是什么？四、论述题1 .什么是企业的动态核心能力观，如何构建企业的

25、动态核心能力？2 .企业竞争优势的构成要素包括哪些？企业如何保持持续的竞争优势？五、案例分析与讨论1 .说出三种能够使资源变得更多、更少或更有价值的特征，并分别举一个例子。2 .对你自己和你的职业生涯用 SWO历析法来分析。你的主要优势和劣势是什么？你如何运 用对这些优势和劣势的认识来制定你未来的职业生涯规划？3 .平衡计分卡”包括哪四个方面？每个方面如何运用定量和定性的信息进行评估？4 .案例分析：索尼公司提升核心能力的实践索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商，其产品主要比例：视频设备占23%、录像机占25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。最近公司为了适应互联网社会发展的需要

26、，宣布将实行向车人宽带网解决方案公司 ”全面转型。长期以来，索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。索尼之所以能够聚集人气，在电子产品方 面能够形成自己独特的竞争能力，反映在以下几个方面。(1)明确发展战略。成功的企业大都有明确的发展战略，每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企 业的发展指明方向。在公司成立初期，由于人才少、资金缺乏，公司无力与大企业竞争。为 了公司的生存他们什么都干。先是修理无线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。公司早期的成立意向书中明确反映了这一点：如果我们和大公司做同样的事情

27、，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量 为祖国振兴添穆加瓦。”公司的定位做人家不做的事情，大胆开发新的事业”从此被确定下来。 后来经过 20世纪80年代初期的业务重组，80年代末的国际化，以及 90年代初的3c(Computer、Communication > Component)战略，索尼确立了面向 21世纪发展的新目标。 公司的战略从 AV向AV&CCC多媒体事业领域的开拓和发展，保持视频领域第一位，向3c发展，力争做第一流的企业，消费品与非消费品50 : 50的比率，强化软件业务，从而指出了公司变革的方向，明确了公司的战略愿

28、景。进入21世纪，随着互联网的发展，索尼公司紧紧抓住消费者需求这个主题，不断调整 自己的战略。索尼公司宣布将实行向车人宽带网解决方案公司 ”全面转型。其目的是进一步加深与全球用户的互动关系，并为全球用户提供能够在宽带网社会充分享用丰富的产品与服 务。索尼决定，在未来的发展战略中，战略性地重整索尼整体资源和电子、娱乐、游戏、互 联网及通讯服务和金融服务这五大业务领域的业务活动，以创造集团新的整体价值。在新的战略构想中，它将通过开发能在在线网络条件下具备互动交流功能的硬件产品来产生一大批 相互紧密相连并可联网的电子设备，以提升电子业务利润率的推动力。(2)积极引进外部技术资源。发展成长的企业都非常

29、注意和重视外部的技术资源，只要有机会，就可能引进这种技术资源，索尼公司也不例外。50年代初期，当井深在一个偶然的机 会，看到驻日美军使用的录音机，他马上看到了其商品价值，立即着手从当时的安立电气公 司引进高频偏压方式的专利，不久，成功地研制出日本第一台录音机。虽然这个录音机非常 笨重，重达45公斤，价格也不菲，16万日元。然而这种成功地引进技术、开发新产品使索 尼公司尝到了甜头。随着索尼公司的发展，从外部引进技术的做法越来越得到重视。原公司 总经理盛田说过，在技术进步这么快的今天，一个企业要全揽某一方面的技术是不可能的。要尽可能利用各种关系，引进自己所需的技术。在这种思想指导下，只要是公司的发

30、展需要，索尼公司不断引进新的技术。如与飞利浦联盟，共同开发CD光盘；与微软、苹果公司合作，共同开发软件等。虽然在引进技术合作的过程中也有失败的教训，但对索尼公司来说，密切关注外部技术变化，及时引进消化吸收的做法起了非常重要的作用。(3)重视独创性、培养技术能力。索尼公司在成立初期，就确立了公司的经营理念。在早 期的成立意向书中，就明确宣言：享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带 来的真正乐趣；弘扬日本文化，提高国家地位；做开拓者，不模仿别人，努力做别人不做的 事情；尊重和鼓励每个人的才能和创造力。索尼公司在引进技术，开发新产品之际，非常注 重开发、培养自己的核心技术。每当出现新的技术，

31、只要与自己的研究、生产活动相关，就 马上抓住机会，迅速应用到自己公司产品中来。有些技术，在欧美刚刚出了实验室，索尼就 开始考虑购买其专利，实现商品化。新产品不断打破日本或世界纪录，成为日本或世界首创 的产品。在索尼发展史上，仅仅在 20世纪50到60年代，就成功地开发了 5个日本首创、 16个世界首创的产品，研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破而获得诺贝尔奖。(4)致力于学习型组织的建立。为了及时收集最新的技术信息和知识，使公司的技术始终保持领先地位，索尼公司内部举行各种技术学术交流活动，参加的成员从公司董事长到一般技术 员，也有子公司和分公司的人员，或邀请学者参加，其目的是加强相关技术

32、的交流，促进组 织学习。主要的交流研讨会有以下几种：研究报告会(每个月举行，董事长、总经理、董事、有关研究、开发、设计部门的部长级人物、负责人总共70名左右)；技术交流会(每年秋季举行，索尼公司所有部门、索尼的子公司、关联公司、协作单位)；索尼调研论坛(论文交流，按不同主题把参加会议的人员分为34组，在此发表的论文，将汇编为公司论文集)。1996年索尼论坛收到论文 236篇，采用187篇。可以看出，这些交流内容都是当时最前沿的技术 课题，通过这种广泛的交流和组织学习，使企业的技术人员和管理人员都有机会了解世界技术变化的动态，学习和吸取其中对自己有益的东西。同时，技术员能够通过这种机会，充分 研

33、讨自己感兴趣的问题，通过各种不同人员的知识碰撞，产生新的知识和灵感，有利于组织 的研究开发。举办各种各样的交流会和演讲会，索尼公司建立了一个真正的跨部门、跨专业 的学习型组织。问题：总结索尼公司的核心能力构建过程。第五章公司层战略一、名词解释1 .公司层战略2 .单一业务战略3 .不相关多元化战略4 .相关多元化战略5 .协同效应二、填空1 .公司层战略是由企业的 产生的；2 . 战略是最典型的公司层战略；3 .相关多元化强调的是 ,也叫做规模经济，即：企业通过增加产品的相关度来降低 单位成本获取收益；4 .不相关多元化关注的是 ,是指借助于企业内部或外部的投资，通过财务资源的优 化配置实现的

34、成本节约；5 .当不相关多元化的企业集团的子公司作为独立实体更有竞争力的时候，就存在一个多元化的,或者说不相关多元化的劣势；6 .寻求不相关多元化的公司几乎总是通过 一家已经建立的公司来进入新的领域，而 很少采用在自己的公司结构内组建新的子公司的形式；7 .企业应该追求,因为管理一个越来越大的企业所耗费的成本，将侵蚀新事业所带 来的利润；8 .业务资产组合模型有利于企业管理它们的多元化业务，比较常用的是波士顿矩阵、通用 矩阵和;9 . 一旦企业决定采用多元化战略，可以采用四个基本方法：内部创业、并购、和重组；10 .管理者必须找到多元化的“适度范围”。否则，不仅使企业经营资源分散，经营管理难度

35、加大，而且使企业面临巨大风险，甚至出现生存危机，这就是 ;三、简答1 .简述公司层战略的类型。2 .简述多元化战略的类型。3 .简述波士顿矩阵。4 .简述多元化战略实施的方式。5 .简述多元化战略中的匹配关系。四、论述试述企业在多元化过程中容易遇到的陷阱。五、案例分析和讨论2006年10月23日上午，香港万豪酒店。海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议：以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上

36、扬，为 0.27港元。毫无疑问，资产的注入， 自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投 资者关注的细节多少被低调处理了：海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿港元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器 手机业务亏损3.97亿港元，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共亏损近 8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面， 但回头看看海尔 2005年和2006年上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务一冰箱、洗水机、空调等白色家电

37、业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业 务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯 甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无 一例外地表现出高负

38、债率，以及并不乐观的盈利能力。最近两年，可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，正在“卖身”自救。即使 是与海尔背景、身份相似的家电巨头TCL也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。一度被市场冠以“中国韦尔奇”美名的张瑞敏，会不会重蹈其他整合者的覆辙？海尔的 多元化能否走出收购后“整而不合”的死地，进入有充沛盈利能力的良性循环？讨论问题：1 .海尔的公司层战略是什么类型？2 .海尔战略的思路和操作手法是什

39、么？对其他企业有没有借鉴意义？3 .海外曾有学者认为，发展中国家的企业总是倾向于走多元化的道路。你怎么认为，为什 么？4 .你认为海尔是否面临自 2001年以来最严峻的时刻？为什么？第六章业务层战略一、名词解释1 .业务系统2 .成本领先战略3 .产品差异化战略4 .集中战略5 .竞争优势二、简答1 .业务层次战略与公司层次战略之间存在什么样的关系？2 .影响业务层战略战略的因素有哪些？3 .分别说明成本领先战略、产品差异化战略以及集中战略的逻辑。三、论述1 .如何构建成本领先战略、产品差异化战略的价值链？2 .如何理解战略时钟?四、案例分析题有一家从事浴室卫生设备（包括淋浴设备、卫生间内部装

40、饰设备等）的地区经销商，打 算将自己的业务战略从主流的、成本领先型的战略转向某一利基市场的产品差异化战略。经过多次考察，这家经销商决定将自己的产品集中在高端的、新奇的淋浴设备和卫生洁具，包 括多功能淋浴花洒、按摩浴缸、桑拿蒸汽设备等。之所以做出这一决定，是因为在高端产品 市场上存在极高的利润，顾客需求快速增长并且有较少的竞争者。根据以上信息，请运用价值链图表， 分别描述该经销商业务层次战略的变化对其内部两 个职能部门业务的影响。第七章并购与重组战略、名词解释1 .并购2 .善意并购3 .杠杆并购4 .管理层收购5 .重组二、填空1 . 又称水平并购，指的是并购同一产业中参与竞争的企业，这些企业

41、生产同类产品 或生产工艺相近；2 .从收购的融资方式可分为杠杆并购、管理层并购和 ;3 .目前仍在继续进行的第五次并购高潮被称为 ,是在全球的舞台上重新配置生产要 素，使全球资源、全球制造、全球市场、全球资本和全球管理等统统得到整合；4 .对目标公司进行财务分析，审查的重点主要包括资产、负债和 ;5 .并购后对目标企业的整合，整合内容包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事 整合和;6 . 法是指利用目标企业净资产的价值作为目标企业的价值，该法是估算企业价值的基本依据；7 .随着MBO在实践中的发展，又出现了另外两种MBO: 一是由目标企业管理者与外来投资者或并购专家组成投资集团来实施并购

42、；二是管理者收购与员工持股计划或 相结 合，通过向目标企业员工发售股权融资，从而免交税收，降低收购成本来实施并购；8 . 是指并购方直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司；9 .在并购前，由于管理者动机等原因，并购企业可能会过高支付被并购公司一一也就是说, 它们掉进了 ,即无论是哪一种的协同，不能达到填补收购溢价这一绩效改进目标的要求；10 .在重组中，相比较而言， 无论在短期和长期都会产生正面效应，公司可以专注于 其核心业务，也就是公司减少多元化，集中于那些高层管理团队更为熟悉的行业。相应地提 高了竞争能力；三、简答1 .简述纵向并购。2 .简述并购的动机。3 .简述并购的陷阱

43、。4 .简述对目标企业的行业分析。5 .简述并购对目标企业的整合。四、论述试述西方国家的五次并购浪潮。五、案例分析和讨论中国彩电巨头TCL赶在这个元年融入国际化潮流，收购汤姆逊的彩电业务。然而TC L的举动受了不少的质疑。当TCL与汤姆逊握手言欢的时候，乐观的态度认为：这种全面 的融合帮助T C L 一举绕过专利和反倾销两块巨大的绊脚石然而更多的是警告、怀疑，从T CL签订合作协议的那一刻起我们就该警觉，汤姆逊不会白白给我们的企业尝甜头的。”这种观点认为，此场联姻，无疑只是为汤姆逊从落伍的CRT彩电产业成功解套。勺CL+汤姆逊=彩电老大？”业内人士罗清启撰文表示，这些企业是发达国家一些积重难返

44、的企业，要么在管理上出了问题，要么在技术上出了问题，在管理上面临的是世界级难题， 在技术上面临也是世界级难题，这两个方面对中国来说都是巨大的考验。”当年李东生咨询韦尔奇怎样才能经营好汤姆逊，韦尔奇说我们因为不能赢利而卖掉了这个企业”，也被人用来作为证明TCL选择不明智的重要论据。没有问题的企业谁给你啊？ ”业内人士刘步尘表达了相反的意见。TCL此前的国际化策略选择了在越南、菲 律宾等欠发达国家建厂、做品牌，步履不乏稳健，但周期实在太长。刘步尘认为，中国企业通过并购这种方式，将中国制造融入世界是必须走的一步。至于所并购企业的问题”，或许是经营上的，或者是产品上的，需要TCL这样的企业去慢慢梳理。

45、也许另一种说法更为客观中立：中国家电业不少所谓的大萝卜”企业，其实只是凭多元化，由多个 小萝卜”码成一个 大萝卜”，几乎没有在单项产品上称王称霸的。以空调为例，中国已是全球最大的空调制造基地，但至今仍无产量上千万台的巨无霸出现。至于中国家电出口之路，被一个个有形无形的壁垒堵得死死。TCL与汤姆逊合资，其实是借助跨国公司 寻求长大”与走出去”的有效途径，解脱成长困境。至于有人提出 中国企业的海外并购战略应该调整为：我想买什么就去买什么，而不是 别人卖什么我们就买什么”，是购买新苗子而不是去购买一棵病树 ”要求，也许是中国企业下 一阶段的追求。 做大了不一定做强，但是做不大一定做不强。”李东生常挂

46、在嘴边的这句话， 也许是T C L的最好注解。不过，话说回来，如何梳理汤姆逊的问题"，如何去解决并购后的文化、管理等诸多融合问题，当是2 0 0 5年TCL必须认真对待的当务所急。你知道吗？国外的工人效率是很低的，购并后为了保持稳定不能裁员，不能减薪，TCL更多的需要从整合供应链方面着 手降低费用，谈何容易啊？”一位业内人士对T TE公司的前景表示谨慎乐观。讨论问题：1. TCL在扩张道路中选择了什么样的方式？为什么？2. TCL并购汤姆逊后，陷入严重的财务危机。你认为它进入了什么“并购陷阱”？3. 并购汤姆逊的TCL如何走好并购后的道路？第八章国际化战略一、名词解释1 .国际化战略

47、2 .多国战略3 .跨国战略4 .全球战略5 .国际战略联盟二、简答题1 .企业国际化经营与国内经营有什么样的区别与联系？2 .如何确定企业进入国际市场的方式？三、论述题1 .为什么国际战略联盟正在成为一种趋势?2 .影响企业国际化战略的实施的因素有哪些？四、案例分析题挪威的一家由家族拥有的公司同由一个多家经营企业拥有的瑞典公司在1985年组建的战略联盟。这一战略联盟的主要目的是在各自本国市场上销售两家公司的产品一一庭院设备，双方也规划了未来的联合产品开发计划。但合作企业开始经营不久，瑞典公司就被其母 公司卖给了挪威公司的最大竞争对手。由于双方在联盟时都将彼此的战略和经营计划告诉了对方，因此挪

48、威公司的竞争对手也得到了挪威公司的计划。竞争对手对战略联盟不感兴趣，想方设法终止了联盟，最后导致挪威公司的破产。根据以上资料，请分析导致该战略联盟失 败的原因。第九章一体化与合作战略一、名词解释1 .纵向一体化2 .战略外包3 .战略联盟4 .互补性联盟5 .合资企业二、填空1 .企业从获取原材料开始到最终产品的销售和分配过程，称为企业的 链条或 链条；2 . 是指在企业面临不同的发展选择时，做出某一个决策之后，企业将丧失其他选择 所带来的经济效益；3 .战略联盟主要是企业根据 的形式联结起来的；4 .从形式上看，纵向一体化战略是对于 的整合，是对于 的一体化；5 . 一体化能保证的需求量以

49、为限；6 .纵向一体化战略的确定首先要对 做出分析和判断；7 . 是最简单的一种市场行为，也是企业对于纵向一体化的最简单替代物；8 .战略联盟合作各方的关系是比较 的，这与传统企业组织主要通过行政方式进行协 调管理不同；三、简答1 .纵向一体化战略可以分为哪些类型？2 .纵向一体化的战略利益包括哪些方面？3 .简要论述外购的收益与成本？4 .分析如何确定企业纵向边界？5 .从微观的企业层面分析战略联盟形成的原因四、论述试述如何从交易费用的角度理解企业的纵向一体化行为。五、案例分析和讨论2006年7月31日傍晚，在北京真龙广告与百度公司中止合作约一周后，有真龙员工向 腾讯科技揭露了百度此次渠道“

50、撤藩”内幕。真龙是原百度在北京的两家核心代理商之一， 另一家是精合信达。有真龙内部人士告诉记者，百度公司在7月25日上午10点左右发出通知，要求真龙在下午5点前必须交出所有客户。前后相隔不到7个小时。显然，这一说法与百度官方口吻大相径庭。“为了配合百度在北京地区的扩张，百度公司与北京真龙盛业广告达成一致，真龙 盛业广告客服中心维护的百度客户将由百度公司提供直接服务”，百度企业市场部总监舒迅 向腾讯科技提供的一份官方书面说明中这么提到。舒迅认为，百度与真龙的合作中止是因为真龙的战略转型。主动与被动的问题，成了此 次争议的焦点。他引用了一段真龙公司的官方态度证明，闪电撤掉代理商的说法是错误的。据坊

51、间流传，百度按业内惯例给了真龙一笔不小的“转型补偿”，这种退出机制对大多 数渠道代理商来说已经是“令人羡慕”的。或者，这也是真龙愿意在百度的书面声明中公开 表态的原因。业内人士指出，百度渠道火力撤藩的根源在于此前留给渠道商的利润太高。像真龙这种核心渠道商能分享 50%的利润，真龙下面的二级代理商也能拿到40%左右。实际上，渠道商利润高是百度历史遗留下来的问题。2002年，3721公司全面转向扶持各地区域代理，并向他们开出50%的代理费，这一措施导致至 3721的收入在2003年年底飓 至2亿元。在渠道方面同样走过弯路的百度很快借鉴了3721的经验，正式确立了以区域总代为主的渠道体系。50%的代

52、理费也成为“行规”被百度默许，百度渠道借此在中国市场迅速生根 发芽。问题也随之而来，因为“这意味着百度挣1亿元就要给渠道分掉 5千万”。在羽翼逐渐丰满后，百度显然有意去改变这种现状。有知情人士透露，百度对真龙的“动手”已经起到了 “杀鸡警猴”的效果。目前百度在 北京的另外一家核心代理商精合信达已经如坐针毡，心惊肉跳。一位长期关注搜索市场的资深记者告诉腾讯科技，百度的代理商都很弱，是在百度扶持下发展起来的，百度甩掉他们也很正常。“这种产业链最下面的环节是没什么技术含量的，他们只是赶上了好时期，现在是说完就完，这也是没办法的事情”，该记者认为百度开了很多分公司直接拉广告的做法可圈可点。舒迅并没有透

53、露什么时候会在北京彻底推行直销模式，“请统一以书面说明为准，其它的我不能评论”。但在“大限”到来之前，精合给下级代理商的折扣已经出现下调。针对百度的渠道发展策略，舒迅表示：“百度实行的是分销与直销并存的销售模式，这 一模式会长期存在。在中国大部分经济发达城市，百度都设有总代，这些代理商多年来与百 度一起成长，百度会努力寻求与代理商的双赢结局”。根据以上材料，请分析百度的渠道战略的可能收益及风险？第十章高技术产业的竞争战略、名词解释1 .高新技术产业2 .技术战略3 .领先创新战略4 .跟随创新战略5 .技术标准6 .目标成本法 二、填空1 .技术战略的核心和目的是通过技术资源的有效积累和培养，

54、构建和提升 2 .高新技术产业的发展不仅需要科技制度、教育制度、企业制度、投融资制度、产业布局 制度等正式的制度环境，也需要包括社会文化、意识形态等要素的 ;3 .技术战略的 是指企业索要拓展的新业务和竞争领域的范围；4 . 是技术创新研究的核心和起点，也正是高新技术企业进行战略规划的基础；5 . 模型把技术创新过程看作一个由创新构思、研究与开发、设计、制造、营销并进 的过程；6 .通常获取先行优势的战略行动可以分为三种： 、结盟和授权许可；7 . _ 一个成熟的领域或产品往往要依靠多项技术，这一过程中也就产生了很多专利，即目前经常融到的 概念；8 . 一般说来，规格竞争中往往会呈现 的现象，

55、也就是说使用人数越多，这项技术在市场上的竞争力就越强；三、简答1 .支持高新技术产业发展的要素包括哪些？2 .领先创新战略的战略利益和成本分别包括哪些内容？3 .技术战略的主要内容包括哪些方面？4 .根据A-U模型，产业成长各阶段有什么主要特征？5 .先行优势的源泉来自于哪些方面？四、论述试述技术创新过程模型的演变过程及发展线索。五、案例分析和讨论近日，摩托罗拉终于宣布了它传闻已久的分拆计划，这是它对近年来手机产业格局变迁 的顺应，可惜这一顺应来的太晚了。面对这场产业变迁，最先做出反应的是爱立信和索尼，他们在 2001年将各自的手机部 门合并为索爱，然后是2006年，诺基亚和西门子分拆出各自的通信系统部门合并成为诺西， 而西门子进一步分拆手机部门卖给明基，这一连串重组的要点是：将手机业务和通信设备与系统业务分割开来，以应对急剧变化的市场特点。那么，市场到底发生了哪些变化呢？现在事后来看，主要的几个方面是清楚的。首先，随着价格下降和普及率提高，手机日益从一种特定用途的通信工具变成了大众消费品，甚至是生活必需品。而消费品在产品设计、营销和企业文化各方面对企业的要求与通 信设备完全不同，后者面向运营商，以技术和功能驱动，而前者面向消费