2019中级经济师人力资源管理各章重点讲义

1、经济师中级人力考点讲义第一部分组织行为学第一章组织激励【本章考情分析】年度单选题多选题案例分析题2012（14分）（4分）需要层次理论、期望理论、目标管理、参与管理（2分）ERG!论（8分）需要层次理论、双因素、公平理论2013（16分）（4分）动机类型、双因素理论、期望理论、绩效薪金制（4分）三重需要理论、公平理论（8分）参与管理2014（5分）（3分）需要层次理论、ERG1论、期望理论（2分）公平理论2015（12分）（2分）动机类型、ERG!论（2分）参与管理（8分）需要层次理论、双因素理论、公平理论、目标管理2016（2分）（2分）三重需要理论、ERG!论2017（2分）（2分）动机概

2、念、三重需要理论（2分）ERG理论【本章重要考点】1.需要、动机和激励2.4.奥尔德佛ERG1论5.7.弗鲁姆期望理论8.马斯洛需要层次理论麦克里兰三重需要理论强化理论9.3.赫茨伯格双因素理论6.亚当斯公平理论目标管理11.绩效薪金制【本章考点串讲】考点1:需要与动机需要概念缺乏或期待某种结果而产生的心理状态动机概念人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机三要素（D决定人行为的2里，即选择做出什么行为；（2）努力的水平,即行为的努力程度；（3）坚持的水平,即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为动机两分类内源性动机（内在动机）,因

3、为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的人做某种行为是因为行为本息举例：寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。外源性动机（外在动机）人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，员工更看重工作所带来的报偿。完成某种行为是为了行为的结果,举例：工资、奖金、表扬、社会地位等。激励概念激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励类型（1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励；（2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励；（3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。【例题：单选】关于动机的说法，错误的是（）A. 外源

4、性动机员工更看重工作所带来的报偿B. 坚持水平越高，个人的动机越弱C. 动机可以分为内在动机和外在动机D. 外源性动机强的员工更为看重工资和奖金2.主要观点3.在管理上的应用需要层次理论认为人均有这五种需要,只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施管理者需要考虑每个员工的金竺需要组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。【答案】B【解析】人为了获得物质或社会报酬，或

5、为了避免惩罚而完成某种行为，员工更看重工作所带来的报偿。举例：工资、奖金、表扬、社会地位等。坚持水平越高，个人的动机应该越强考点2:需要层次理论（马斯洛）1.内容（需要的强度并不都是相等）高级需要一内在因素满足基本需要-外在因素满足>对食物、水等个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要生理需要安全需要尊重的需要归属和爱的需要的自我实现内在的尊重（自尊心、自主权、成就感等）和外在的尊重（地位、认同、受重视等）包括情感、归属、被接纳、友谊等需要,如获得友好和睦的同事身体安全（脱离危险的工作环境）、n选安全（不解雇的承诺、舒适的退休计划）考点3:双因素理论（赫茨伯格）1.内容概念具备缺失激励

6、因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。满意没有满意保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。没有不满不满2.在管理上应用?让员工满意和防止员工不满是两回事?实践应用：工作丰富化，即员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度。考点4:ERGS论（奥尔德佛）内容二需要：生存需要、关系需要、成长需要。独特之处?各种需要可以同时具有激励作用?提出：“挫折-退化"观点l_即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。考点5:三重需要理论（麦克里兰）三需要特点成就需要-追求优越感、成就感。选择适度风险有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈成就需要高的人

7、通常只关心自己的工作业绩而于关心如何影响他人使其做出优秀的业叟，他们可以是好职员，好的业务员，但不一定是好经理。权力需要-使别人顺从自己。权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力.一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望本和需要-寻求友善亲近的人际关系。在组织中容易与他人形成良好的人际关系，容易被人影响，在组织中充当被管理者的角色。管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序出色的经理的亲和需要相对较弱【例题：多选】根据激励理论，下列说法错误的是（）OA.ERG理论认为各种需要可以同时具有激励

8、作用B.马斯洛认为如果较高层次的需要得不到满足的话，较低层次的需要就会增强C.需要层次理论认为组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的D.双因素理论认为激励因素充足员工会满意E.三重需要理论认为生存需要容易与他人形成良好的人际关系【答案】BE【解析】ERG®论提出："挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。三重需要理论认为亲和需要容易与他人形成良好的人际关系。考点6:公平理论（亚当斯）内容员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。（1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、

9、时间和努力、创造力、工作绩效。（2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。比较角度（比较：对投入、产出的自我知觉，而非客观衡量结果）（1）纵向比较（组织内自我比较+组织外自我比较）适合人群：薪资水准、教育水平比较强的员工（2）横向比较（组织内他人比较+组织外他人比较）适合人群：薪资水准、教育水平比较旦、视野较为空出,依据的信息比较全面的员工恢复公平的方法改变自己的投入或产出。例如：感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪改变对照者的投入或产出。例如：感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬改变对投入或产出的知觉。例如：感到报酬过度

10、的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快；到报酬不足的员工认为对照者比原先想象得要好一些。改变参照对象。例如：认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。辞职。在管理上的应用?根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致是相同的。?应经常注意了解员工的公平感，及时的引导或调整。考点7:期望理论（弗鲁姆）内容：效价X期望X工具=动机效价：一个人需要多少报酬。即：个体对所获报酬的偏好强度，是对个体得到报酬的愿望的数量表示。期望：个人对努力产生成功绩效的概率估计。即：员工对1工作1努力能够完成任务的信念强度。工具：个人对绩效与获得报酬之间

11、关系的估计。即：员工对一旦完成1任务就可以获得1报酬的信念。如果报酬是以绩效数据为基础的，工具的估计值就会高；报酬决策是模糊的，工具的估计值就会低。应用产生最强动机的组合是（三）,即：高的正效价、高期望和高工具【例题：多选】下列说法正确的是（）oA.效价X期望X工具=动机B.个体对所获报酬的偏好强度是工具C.期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度D.改变参照对象不是员工恢复平衡的方式E.员工倾向于与将自己的产出投入比与他人的投入比相比较【答案】ACE【解析】期望理论认为：个体对所获报酬的偏好强度是效价；工具：个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。期望是员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念

12、。公平理论认为，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断考点8:强化理论观点行为的结果对行为本身有强化作用。它是行为的主要的驱动因素，却不是行为的唯一控制因素。性质一种行为主义观点。特点并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。并不是地道的动机激励理论。考点9:目标管理基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施可以自上而下设定目标,也包括自下而上过程。四要素目标具体化:要求明确、具体的描述预期的结果参与决策:涉及目标的所有群体共同制定目标，而非上级单方面制定。限期完成:规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完

13、成的期限。绩效反馈:不断给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使其了解和掌握进度，及时的自我督促和矫正，最好达到目标。考点10:参与管理参与形式共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策制定小组、参与新员工甄选理由工作复杂。工作任务相互依赖程度高，双方都能致力推行。可以使参与者对做出的决定有认同感、有利于决策执行。可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。条件在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身我相关；员工必须具有参与的业，如智力、知识技术、沟通技巧等参与工应使员工和管理者的地位和权力受到幽；组织文化必须支持员工参与。此外，还考虑员工对

14、参与的需要。常见模式质量监督小组有关应用双因素理论、ERG!论【例题：多选】关于参与管理的说法，不正确的是（）。A.员工参与的问题必须与其自身利益相关B.管理者应考虑到员工有参与的需要C.当工作十分复杂的时候，参与决策并不适合D.参与管理可以采用自下而上过程E.要有充裕的时间来进行参与【答案】CD【解析】推行参与管理的理由：工作十分复杂工作任务相互依赖程度高有认同感、利于决策执行可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。推行参与管理的实施条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和

15、权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。止匕外，考虑员工对参与的需要。考点11:绩效薪金制定义绩效与报酬相结合采用方式计件工资、工作竺、利润也、按利空里（在西方主要针对各级主管）等。绩效种类可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。实施基础公平、量化的绩效评估体系优点可以减少管理者的工作量关系同期望理论关系比较密切斯坎伦计划融合了参与管理和绩效薪金制第二章领导行为【本章重要考点】1.特质理论2.交易型和变革型领导理论3.魅力型领导理论4.路径一目标理论5.权变理论6.领导一成员交换理论7.领导风格8.领导者的技能9.领导决策【本章考点串讲】考点1:特质理论年度单选题多选题案例分析题2012（9分）(

16、5分)特质理论、路径一目标理论、领导者生命周期理论、管理方格图、有限理性模型(4分)交易型和改变型领导、密西根模式2013（6分）(4分)魅力型领导、交易型领导、路径一目标理论、管理方格图(2分)有限理性模型2014（17分）(5分)交易型和改变型领导理论、路径一目标理论、X理论、领导者生命周期理论、决策风格(4分)俄亥俄、决策过程(8分)领导技能2015（5分）(3分)魅力型领导理论、权变理论、决策过程(2分)交易型领导2016（5分）(3分)领导者技能、权变理论、决策风格、(2分)决策模型2017（4分）(2分)路径目标理论、有限理性模型(2分)权变理论1.传统的特质理论观点：?领导者具有

17、某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的;?只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。1.交易型领导理论-相对平庸观点特征和方法(1)强调任务的明晰度、工作的标准和产出(2)关注任务的完成以及员工的顺从(3)依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效(1)一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就(2)差错管理(积极型)：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动(3)差错管理(消极型)：仅在标准没有满足时进行干涉(4)放任：放弃责任，避免做出决策2.变革型领导理论观点特征和方法观点特征和方法(1)强调理想与组织价值观(2)为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效魅力、激励

18、、智慧型刺激、个性化关怀考点3:魅力型领导理论-罗伯特豪斯2.关于卓越领导者的特质的不同观点(两观点)吉伯斯道格迪尔一扩大了特质的范围(1)身强力壮(2)聪明但不过分聪明(3)外向有支配欲(4)有良好的调适能力(5)自信(1)对所完成的工作具有责任感；(2)追求目标过程中热情并能够持之以恒(3)解决问题时用于冒险并富有创新精神；(4)勇于实践；(5)自信(6)能很好的处理人际关系并能够忍受挫折等。考点2:交易型和变革型领导理论(伯恩斯)概念具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景,使用个性化风格的领导者。(1)其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效

19、法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊；(2)魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感(3)当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时,魅力型领导者的效果会得到进一步强化。(4)魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够形成障力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。(5)提升魅力型领导的情境既包括面临剧烈变革的组织环境,也包括对现状非常不满的追随者。非道德(1)为个人利益使用权力特征(2)提升自己的个人愿景(3)指责或批评相反的观点(4)要求自己的决定被无条件接受(5)单向沟通(6)对追随者的需要感觉迟钝(7)用外部的道德标准满足自我兴

20、趣【例题：多选】下列关于领导理论的陈述，正确的是()。A.要求自己的决定被无条件接受属于魅力型领导的非道德特征B.魅力型领导会对追随者产生影响，促使追随者获得低于期望的绩效以及强烈的归属感C.在追随者自我意识和自我管理水平较高的情况下，魅力型领导更加有效D.交易型领导更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效E.变革型领导很关注任务的完成及员工的顺从【答案】AC【解析】魅力型领导会对追随者产生影响，促使追随者获得高于期望的绩效以及强烈的归属感，B错误；DE说反。考点4:路径一目标理论(罗伯特豪斯)1.一导行为(4种)假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出以下不同的领导行为。指导式

21、让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式主动征求并采纳下属的直见成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平2.权变因素和应用权变因素(1)下属控制之外的耳里因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队等；(2)下属的个人特征：经验、能力、内外控等。应用(1)下属的工伤是结构恐的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度(2)对于能力强或经验丰富的下属,指导式的领导可能被视为多余的(3)内控型下属对参与型领导更为满意,而外控型下属对指导式领导更为满意考点5:权变理论情景类型一二三四五六七八情景维度(3上下级关系好虻好好坏坏

22、坏坏维度)工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能(2种)关系取向(乐于形成良好的人际关系)低高一般低工作取向(关心工作)高低一般高考点6:领导一成员交换理论(LMX理论)(1)领导者与下属在确立关系和角色的也，就把下属分为“圈里人”和“圈外人”(2)对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少，能够感觉到领导者对他们的关心。(3)领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情。很少采用正式的领导权威。(4)“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。(5)交换过程是一个互惠过程,领导者为了达成绩效目标

23、和更持久的变化，应该着手改变下属的自我观念，同时，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。(6)领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。考点7:领导风格1,俄亥俄与密西根模式9高关心人低11关心任务9低高(1,9)乡村俱乐部(1,1)无为而治(5,5)中庸式(9,9)最理想(9,1)任务式俄亥俄模式密西根模式(1)领导行为的两个维度：关心人、工作管理(2)“双高”的领导更好(1)领导行为的两个维度：员工取向；生产取向(2)结论：该模式支持员工取向领导作风二者比较：俄亥俄模式和密西根模式在维度的数量和性质上极为相似，它们之间可以相互印证，具有很高的效度。2.管理方格图(布莱克和默顿)3

24、.领导者的生命周期理论(赫西和布兰查德)影响因素下属成熟度=工作成熟度(知识技能)+心理成熟度(意愿或动机)(1) 工作成熟度越高，执行任务的能力越强,越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。(2) 心理成熟度越量，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。领导风格（4种）（1）指导式：高工作低关系领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。（2）推销式:高工作一一高关系领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。（3）参与式：低工作一一高关系领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4）授权：低工作一一低关系领导提供较少的指导或支持，让下级自主

25、决定。【举例】指导式举例：领导说：小王，按照我给你的格式做一个年度推广计划。（同路径-目标理论）推销式举例：领导说：小王，按照我给你的格式一个年度推广计划，需要什么资料和我说。参与式举例：领导说：小王，现在需要做一个年度推广计划，你有什么想法。（同路径-目标理论）授权式举例：小王，近期的工作你自己安排下。【例题：单选】根据领导者生命周期理论，具有低工作一高关系特点的领导风格是（）。A.指导式B.乡村俱乐部C.参与式D.授权式【答案】C【解析】领导者生命周期理论将工作取向与关系取向结合得出的4种领导风格：（1）指导式：高工作一低关系（2）推销式：高工作一高关系（3）参与式：低工作一高关系（4）授

26、权：低工作一低关系。B属于管理方格图中（1.9）极端关心人。考点8:领导者的技能技术技能：涉及的是受作为经理，他们更加依靠的是下属的技术技能。人际技能：关心的是A组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，概念技能：处理的是观点、思想越高的管理职位，概念技能的作用越重要。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。发展的途径（1）基于领导能力的培养，通过学习和已经获得的知识为基础的方法来得到提高。（2）辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。（3）培训、工作设计、行为管理【例题：单选】关于领导技能的说法，正确的是（）。

27、A.领导者可以依靠下属的技术技能B.只有中层的领导者需要人际技能C.不同层次的领导者需要的技能的相对比例是相同的D.领导层级越高，需要的技术技能越高【答案】A【解析】当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了。作为经理，他们更加依靠的是下属的技术技能。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要组成部分之一。不同层次的领导者需要的技能的相对比例是不同的，管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。考点9:领导决策1 .决策过程西蒙(1)智力活动(2)设计活动(3)选择活动明茨伯格(1)确认阶段(2)发展阶段(3)选择阶段2

28、.决策模型(3模型)经济理性模型有限理性模型(1) 从目标意义上分析，决策完全理性(2) 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同备选方案中进行选择(3) 决策者可以知道所有备选方案(4) 对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案(5) 对于概率的计算不存在任何困难。(1)选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等；(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型;(3)采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案;(4)可以用相对简单的经验启发式原则,或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。不需要很高

29、的思维和计算的能力。(1)联系：都是理性和最大化的,但是有限理性模型的理性受到了限制。(2)差异体现在程度上，而非质的差异。社会模型一理性模型相对的另一端；有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向。【例题：多选】关于经济理性模型说法不正确的是()。A.可以通过计算选择出最佳备选方案8 .存在完整和一致的偏好系统C.和有限理性模型存在质的差异D.决策者试图寻找令人满意的结果E.决策者所认知的世界是真实世界的简化模型【答案】CDE【解析】经济理性模型决策者的特征：从目标意义上分析，决策完全理性存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择决策者可以知道所有备选方案对计算复杂性无限制，

30、可以通过计算选择出最佳备选方案对于概率的计算不存在任何困难9 .决策风格(1)决策风格的两个维度价值取向指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。模糊耐受性指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在里的环境中工作(高模糊耐受性)(2)四种决策风格指导型(1)决策者具有较低的模糊耐受性水平,倾向于关注任务和技术本身。(2)表现：独裁的领导风格(3)特征：解决问题的时候一般是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。这样的决策者喜欢关注事实，喜欢使用权力，喜欢有控制感。分析型(1)决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。(2)表现：倾向使用独裁的领导风格

31、(3)特征：喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物。概念型(1)决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。(2)特征：在解决问题的时候视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。他们为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决何题。有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决之中。行为型（1）决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）特征：倾向于避免冲突，；不喜欢困难的决策，尤其是当决策结果可能会给他人带来不快的时候。【例题：单选】决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于关注人和社会，属于（）。A.指导型B.

32、分析型C.概念型D.行为型【答案】D【解析】决策风格有四种类型。（1）指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。（2）分析型：决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。（3）概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（4）行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注.第三章组织设计与组织文化【本章考情分析】年度单选题多选题案例分析题2012（8分）（4分）组织设计概述、组织设计类型、组织文化类型（4分）组织结构概述、组织设计类型2013（14分）（4分）组织设计概述、组织文化结构、组织文化类型（2分）组织设计类型（8分）组织设计概

33、述、组织变革方法2014（6分）（4分）组织设计类型、组织发展方法（2分）组织设计概述2015（3分）（3分）组织设计类型、组织文化的类型2016（15分）（3分）组织设计概述、职能制、组织文化的类型（4分）组织文化与组织设计、组织文化的内容和结构（8分）组织设计概述、职能制、2017（12分）（2分）组织设计概述、管理层次和幅度（2分）组织发展方法（8分）组织文化类型、组织设计类型、组织变革的方法【本章重要考点】1.组织设计概述2.组织设计的类型3.组织文化4.组织设计与组织文化5.组织变革与发展【本章考点串讲】考点1:组织设计概述1.组织设计内容组织结构及其运行方式的设计分类（从形式上划分

34、）（1）静态设计（古典的组织设计理论）只对组织结构进行的设计（2）动态设计（现代的组织设计理论）对组织结构进行的设计+对运行制度进行的设计程序进行职能分析和职能设计：组织设计过程的首要工作设计组织结构的框架：组织设计的主体工作联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的比管理规范的设计：起到巩固和稳定组织结构的作用各类运行制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行2.组织结构设计（又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。）含义（1）本质：企业员工的分工协作关系（2）目的：为了实现组织的目标（3）内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系4内容（1）职能结构：完成企业目标所需的各项业

35、务工作，及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成（3）部门结构（横向结构）：各管理部门构成（4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系3要素（1）复杂性（2）规范性（3）集权度特征因素内容(1)管理层次(也称组织层次-纵向)和管理幅度(管理二者关系：?反比的数量关系?相互制约，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多跨度-横向)少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。(2)专业化程度是指各职能工作分工的精细程度。(3)规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。(4)制度化程度企业中采用书面文件的数量可以反映其

36、制度化程度。(5)职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。(6)人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。【例题：单选】关于组织设计的说法，错误的是()。A.管理层次和管理幅度在数量上成反比关系B.静态设计只对组织结构进行设计C.动态设计只对组织运行制度进行设计D.组织结构的本质是企业员工的分工协作关系【答案】C【解析】组织设计在形式上分为静态设计(古典的组织设计理论)：关注对组织结构进行的设计；动态设计(现代的组织设计理论)：关注组织结构和运行制度进行的设计。考点2:组织设计的类型(7个=3个常用+4个其他)1.行政层级式组织形式(常用1)

37、决定因素1.权力集中程度高，正式的书面规定。2.过多的规章会限制个体的自主性。3.比较强调规章和程序规范。4.决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，适用范围复杂/静态。2.按职能划分的组织形式(常用2)特点(1)职能分工(2)直线一参谋制(3)管理权力高度集中优点(1)有明确的任务和确定的职责;(2)适合发展专家；(3)强化专业管理，提高工作效率；(4)每个人员固定一个职能机构一项职能工作，整个组织稳定性较高；(5)管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。缺点(1)狭隘的职能观念,不是把组织的任务看作一个整体。(2)横向协调差，职能部门之间协调困难。(3)适应性差(4)企业

38、领导负担重(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人工适用范围简单/静态；适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。3.矩阵组织形式(常用3)特点(1)一名员工有两位领导(2)组织内部有两个层次的协调(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样优点(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合(2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性(3)有利于减轻高层管理人员的负担(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现缺点(1)组织的稳定性较差(2)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的(3)机构相对臃肿，用人较多。混乱现

39、象。适用范围(1)复杂/动态的环境中较为有效。(2)适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业，如军事工业、航天工业公司；一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作。4.事业部制形式特点(1)把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。(2)每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任,同时统一管理所属产品的全部活动。(3)实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。优点(1)有利于总公司最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。(2)各事业部之间也有竞争，增强企业的活力。(

40、3)多个事业部形成大型联合企业，每个事业部高度专业化，有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。缺点(1)容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性(2)公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。适用;产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大范围型联合企业或公司。5.其他:团队结构(1)团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式(2)主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中虚拟组织(1)实质：“可以租用，何必拥有”(2)是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不

41、存在无边界组织寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。【例题：单选】关于各类组织的形式说法，正确的有()。A.事业部制组织会增加费用和管理成本B.职能制结构有利于强化专业管理，适应性好C.行政层级式的组织在复杂/动态的环境中较为有效D.矩阵组织形式的稳定性较好【答案】A【解析】职能制结构适应性差；行政层级式的组织在复杂/静态的环境中较为有效；矩阵组织形式的稳定性较差。考点3:组织文化1.结构(三层)关系-三者紧密相连(1)物质层(表层):包括企业的名称、产品外观包装等，折射出企业的情况。(2)制度层(中间层、里层):组织中的行(1)物质层是组织文

42、化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础(2)制度层制约和规范着物质层及精神层的建设动准则或规章制度。(3)精神层(送且)：组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。(3)精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，有没有精神层是衡量一个组织是否形成自己组织文化的主要标志和标准。2.g类型相关内容举例学院型(1)为想全面掌握每一种新工作的人而准备，使其不断成长、进步；(2)喜欢雇佣年轻的大学毕业生(3)提供大量专门培训，指导其在特定的职能领域从事“化工作IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司俱乐部型(1)重视适应、忠诚感和承诺(2)资历是关键因素，年龄和经

43、验至关重要(3)把管理人员培养成通才。联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队。棒球队型(1)鼓励冒险和革新(2)招聘时在各年龄和经验层次中寻求有才能的人(3)薪酬制度以员工绩效水平为标准(4)对出色的员工给予巨额奖励和较大自由度，员工都会逆工作(5)重视创造发明会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域堡垒里(1)着眼于公司的生存(2)工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司【例题：案例分析】某服装公司是一家承接服装设计和服装生产业务的组织，公司在选拔人才中非常重视资历，比如设计师的

44、招聘中尤为注重设计经验的年限。公司有员工200人，通常以产品部门和职能部门相结合的形式进行工作。1 .关于组织文化说法不正确的是()。A.物质层是组织文化的外在表现B.组织文化的制度层使得组织独具特色C.精神层制约和规范着物质层和制度层的建设D.组织文化的精神层是组织文化的核心和灵魂【答案】BC【解析】物质层(表层)：包括企业的名称、产品外观包装等，折射出企业的情况。制度层(中间层、里层)：组织中的行动准则或规章制度。精神层(深层)：组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。2 .该公司目前的组织文化类型属于()oA.学院型B.俱乐部型C.棒球队型D.堡垒型【答案】B【

45、解析】俱乐部型组织：(1)重视适应、忠诚感和承诺(2)资历是关键因素，年龄和经验至关重要(3)把管理人员培养成通才。3 .该公司目前的组织设计类型是()oA.虚拟组织形式B.行政层级式C.矩阵结构式D.团队结构式【答案】C【解析】矩阵结构式：产品部门和职能部门相结合的形式进行工作中考点4:组织设计与组织文化组织的制度化?组织的制度化越高，组织文化就越倾向于严谨。?企业想要鼓励创新和开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。组织的规范化高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。集权程度?集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。?集权程度但，有利于培养平等、合作、

46、参与的文化。组织的管理层次?管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。?管理层次较少，组织结构趋于迪工的组织，有利于上下级之间的沟通，灵活开放，鼓励员工独立决策。招聘制度?员工多样化程度更、以内部招聘为主的组织倾向强调稳定和连续性的文化。?员工多样化程度量、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。绩效评估体系?强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。?企业拥有合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系不合适。?企业希望有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。薪酬制度?不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组

47、织文化,不适合崇尚平等的文化。?强调整齐划一的文化中，很难靠奖金和荣誉来激发员工创造力。?培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬1的功能性意义【例题：多选】如果企业想要构建一个自由、平等、开放、创新的组织文化，可以采用的组织设计手段包括()。A.提高组织制度化和规范化的程度B.增加管理层次C.以内部招聘为主D.绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力E.不应该过分强调薪酬的功能性意义【答案】DE【解析】如果企业想鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度和规范化程度。企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。而不应该建立强调等级差异的绩效评估体系。不

48、同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化。考点5:组织变革与发展变革方法(1)以人员为中心的变革(最根本和最重要的变革)提高人的知识和技能，改变人的态度、行为及群体行为等。(2)以芭曳为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。(3)以技术为中心的变革工作流程的再设计，方法和设备的改变，管理体系的建立。(4)以系统为中心的变革(人员、结构、技术)发展方法1.H专统方法(D结构技术：影响工作内容和员工关系的技术(2)人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。2.即代方法(1)全面质量管理(要求)?变革

49、必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。?文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行；?挑选具有高度责任感的员工；?最高管理层的支持；?需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施。(2)团队建设第二部分人力资源管理【本部分考情分析】年度单选题平均分值多选题平均分值案例题平均分值合计2012-201726.818.710.756.2第四章战略性人力资源管理年度单选题多选题案例分析题2017（7分）（5分）战略层次、战略管理、战略性人力资源管理工具、学习型组织、人才管理（2分）战略性人力资源管理概述【本章重要考点】1. 战略与战略管理2. 战略性人力资源管理概述3. 人力资源管理与战略规划

50、和战略执行4. 战略性人力资源管理的工具与步骤5. 人力资源战略及其与组织发展战略的匹配6. 高绩效工作系统与人才管理【本章考点串讲】7. 1:战略与战略管理一、战略（一）战略概念战略是指一个组织在面临外部机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划。（二）战略的层次（|3个）战略层次（3个）回答的问题类型组织战略（企业战略、公司战略、企业发展战略）到哪里竞争？（即选择经营何种业务、如何进入行业或领域）成长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略（经营战略）如何进行竞争？（即应当如何在选定的行业或领域中，与对手展开有效竞争，确立长期竞争优势）总成本领先、差别化、市场集中

51、（迈克尔波特）职能战略凭借什么来竞争？（即哪些资源有助于打败自己的竞争对手，将如何获取、开发以及使用这些资源）市场营销战略、财务战略、人力资源管理战略二、战略管理过程战略管理是一个制定战略、实施战略以及评价战略的完整过程，目的是赢得竞争优势名称内容战略制定（战略规划）确定组织的战略方向战略实施（战略执行）帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略，其中主要是如何设计织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能员工战略评价战略执行和战略评价结果可以对战略规划进行反思和调整。人力资源管理在战略管理中扮演的角色:人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素。考点2:战略性人力资源管理概述1 .核心理念：

52、人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。2 .现代人力资源管理被看成是“利润中心”，不仅仅是“成本中心”。3 .核心概念是战略匹配或战略契合。包括两个方面的一致性：?|外部契合或垂直一致性|(人力资源管理与组织战略保持一致)?|内部契合或水平一致性|(人力资源职能的内部一致性，组织内部人力资源管理管理政策和实践之间保持高度内部一致，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系)。4 .战略性人力资源管理为获取具有良好技能并得到充分激励的员工，将组织及意力集中于：(1)改变结构和文化(2)提高组织绩效和业绩3(4)管理变革5 .豚略性人力资源管理要求人力资源管理贯彻的思想：(15以利润为导

53、向，不仅仅从以服务的导向的观点出发。(2) 对人才度邂营理回迎电座主型咚JL进行分析、评价和解释。(3) 采用包括可行性、挑战性、具体性以及意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理的建议性解决报告。iliiiir口*口illi*口ill-*口illiiii.口i(4) 为人力资源管理职能人员提供年2L理叫、空5邂直理,四重要生以及对企业利润实现做出的重要贡献。6.胆织中战略性人力资源管理取得成功的条件(小资源管理人员+其他领域的管理人员)(1) 组织中人力资源管理人员必须努力做到：?参与组织的战略规划制定过程，不仅考虑和人有关的问题，还要考虑组织中人力资源储备是否能够执行组织特定战略；?掌握与组织的战略性目标有关的