赛普管理咨询房地产管理培训手册

1、_目录房地产管理培训手册一、赛普管理咨询有限公司简专注专业致力于房地产卓越管理介 2二、培训课程内容说明 31. 1 房地产组织战略与运营管理房地产战略与组织管控模式 31.1. 2房地产标杆企业卓越管理模式 51 . 1. 3房地产卓越的流程管理 82. 2人力资源与绩效管理类2. 2. 1房地产绩效管理（含绩效考核） 102. 2. 2房地产企业绩效管理与激励 122. 2. 3房地产人力资源管理 142. 3房地产专业类管理2. 3. 1房地产设计管理 152. 3. 2 房地产工程管理 172. 3. 3房地产工程项目管理 202. 3. 4房地产采购、招标和合同管24理2. 3. 5

2、房地产成本精细化管理 272. 3. 6房地产计划管理 302. 3. 7 土地投资分析与决策 312. 3. 8房地产市场决策 332. 3. 9开发商角度的房地产营销 352. 3. 10房地产营销策划 372. 3. 11房地产营销人员培训 39三、培训需求表 4142四、我们的部分客户一、赛普管理咨询有限公司简介只有专注才能专业，只有专业才能卓越-我们专业从事房地产管理咨询和培训，咨询的业务范围包括：战略梳理及分解、房地产组织管控、业务流程管理、人力资源与绩效薪酬管理。我们已经为包括万科、金地集团等200多家知名房地产提供管理咨询-自 2002 年启动深圳万科流程管理项目以来 , 我们

3、已经为万科集团、 深圳万科、 北京万科、沈阳万科、天津万科、上海万科、南京万科、成都万科、广州万科、 东莞万科、佛山万科提供了流程管理或绩效管理优化的咨询服务，我们也已经为 金地集团、金地深圳公司、金地上海公司、金地武汉公司、金地北京公司提供了 流程优化咨询服务。我们为北京远洋地产、北京华远、北京天鸿地产、上海世茂集团、上海仁恒集 团、上海上实地产、上海紫都地产、深圳鹏基集团、深圳星河地产、深圳卓越、 南京银城地产、江苏新城股份、西安天地源、西安高新地产、西安紫薇地产、陕 西金泰恒业、厦门象屿集团、厦门联发集团、福州世欧、广州宏宇集团（星河湾 ） 、 广州美林基业、广州中颐集团、广州地铁房地产

4、、广州时代地产、广州百嘉信房 地产、广东东田、天津泰达、天津仁爱、亚资置业、天津永泰、重庆金科、重庆 东原、重庆鲁能、浙江建工、浙江天阳、宁波荣安集团、湖州升华、大连一方集 团、青岛海尔、青岛亚星、青岛银盛泰、山东众成、山东鑫都、湖南中欣、力旺 集团等 200 多家国内或本地知名企业提供了全过程的战略梳理、组织管控、业务 流程、人力资源及绩效薪酬管理咨询服务。500 多家房地产企业接受过我们的培训 我们举办过数十次房地产的管理培训，国内 500 多家房地产企业接受过房地 产标杆企业管理、管控模式、房地产业务流程及人力资源绩效管理等培训，同时 作为清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学房地产总裁

5、班的特聘讲师，江跃 宗博士先后为来自全国的 500 多家房地产高层管理人员进行了专业的管理培训。 我们的咨询和培训效果获得了客户的高度评价专注、专业和高质量的咨询和培训服务使我们在房地产行业获得了客户的信 赖和尊重，我们已经成为万科和金地的指定的管理咨询和培训机构之一，万科集 团下属的所有区域公司及 10 家分公司以及金地集团及下属 4 家公司都选择了我 们的服务，咨询和培训效果获得了客户高度的评价。 我们已经成为中国最优秀的专业的房地产管理咨询和培训机构为致力于中国房地产企业的管理绩效的提升，参照国际先进的管理方法，并 通过对标杆企业的优秀管理方法的潜心研究及多年的咨询经验的积累，在管控模

6、式设计、业务流程分析和优化及绩效管理方面创立了拥有自主知识产权的分析模 型、分析方法及管理理念，并将其应用到众多的国内房地产企业中，有效地提升 了客户的管理绩效。二、培训课程内容说明房地产组织战略与运营管理系列： 中高层管理人员1.1.1 课程名称：房地产战略与组织管控模式课程编号： OM-01/A1课程概要1) 课程特色： 诠释目前国内房地产行业领先的战略规划思路与方法以及如何进行管控模式的 设计通过标杆企业的案例串讲，将战略规划及如何设计管控的模式等详细地展现出 来2) 课程目标： 通过对标杆企业的战略及管控模式的分析，了解其管理的重点与 难点3) 培训方式： 课堂讲授、案例分析4) 课程

7、对象： 适合于组织的中高层管理人员，特别是董事长、总经理等企业高 层5) 培训时间： 6 课时2课程主要内容1) 战略与组织管理的金字塔从战略到绩效 战略的总体框架战略内容及层次战略重要吗 -万科 /金地 / 顺驰的发展分析竞争优势与核心竞争力2) 如何进行战略规划战略规划的五步法如何进行市场分析 - 房地产市场分析的 4 要素如何进行内部能力分析 - 房地产能力评估模型如何取得竞争优势 - 杜邦分析与房地产核心竞争力的打造 如何制定战略目标 -战略目标内容与输出成果 / 三年经营计划制定 案例: 万科与金地的战略规划分析3）如何实施战略如何制定战略地图 - 战略目标的实现路径如何制定战略举措

8、 - 确定战略实施的重点如何实施战略 - 流程与绩效管理保障体系案例: 万科与金地的战略实施4）如何监控战略的实施战略预警红绿灯 - 战略绩效目标的跟踪战略调整与改进5）组织管控模式与3P（绩效/流程/人）房地产行业组织管控模式的选择 4 要素 组织管控模式与项目管理模式房地产价值链管控模式6）如何基于房地产价值链特点进行管控设计如何进行集团与下属公司定位 - 集团与下属公司管控边界设计 如何基于组织定位进行组织结构设计 -组织结构设计的 4 项基本原则 如何基于流程与职能进行权责体系设计 - 房地产权责体系设计方法 如何进行部门职能及岗位的设计- 部门职能及岗位说明书案例 : 万科等标杆企业

9、的组织结构与权责体系设计7）如何进行3P管控如何进行绩效管控 - 绩效管控的方法与实施如何进行人的管控 - 人力资源管控方法与实施如何进行流程管控 - 流程管控的方法与实施案例：万科等标杆企业的3P管控分析房地产组织战略与运营管理系列： 中高层管理人员1.1.2 课程名称：房地产标杆企业卓越管理模式课程编号： OM-02/A1. 课程概要1) 课程特色 : 重点围绕实现卓越管理的最重要的三个方面(组织管控、流程管理、人力资源 与绩效管理 ) 展开培训重点介绍万科在集团管控、运营与绩效管理方面的经验 , 具有很强的可操作性和 借鉴作用包括了对万科和金地的管理咨询过程的经验总结和分析真实反映万科

10、/ 金地等标杆企业的实际管理及运作方法以及管理体系的现状2) 课程目标： 通过对行业标杆企业的集团管控模式、运营管理体系(重点流程 管理 ) 、人力资源及绩效管理的分析和经验总结的介绍，为设计内部的管理体系， 提升组织的运营绩效起到借鉴作用3) 培训方式： 课堂讲授、案例分析4) 课程对象： 适合于组织中高层管理人员，特别是董事长、总经理等企业高层5) 课程时间： 6 课时2课程主要内容1) 如何衡 量组织的成功万科的平衡计分卡 (BSC) 与均好理论- 如何看待成功的标准？ 万科的核心价值观与衡量标准的对接- 如何将价值观转变为成功的衡量标准？ 万科在组织 /体系/ 执行过程的支持-如何通过

11、系统管理实现成功 万科金地等标杆企业最近在组织运营方面做些什么-如何保持持续的成功万科的标杆企业美国 Pulte Homes 的客户细分与客户服务 7 步法- 国际知名地产企业如何以顾客为导向- 新的客户细分纬度：生命周期需求 +支付能力-独特的 7 步客户服务程序案例讨论和分析 1：某房地产的核心价值观与衡量企业成功的标准是什么2) 万科金地集团组织管控模式 常见的三种房地产组织管控模式- 管控模式定义、核心-管控的目的 -通常的房地产管控模式有哪些？万科的第四种管控模式房地产价值链动态管控模式 -价值链管理的核心思想- 价值链不同阶段的管控重点 -万科的管控模式有什么差异？万科/ 金地集团

12、对下属公司的管控模式及关键权责划分 -集团公司总部的定位-如何有效管控，实现风险与效率的平衡 万科金地集团的组织结构、职能划分与授权体系- 万科金地如何设计动态的组织授权体系 三种房地产项目组织管理模式介绍-通常的房地产项目管理模式有哪些万科/金地的项目管理模式 -强职能弱矩阵 / 弱职能强矩阵分析 -如何实现对项目的有效管理讨论 2：某房地产集团的集团管控及项目管理模式的选择3) 万科及金地的流程管理流程管理 - 万科的管理精细化(只有管理的精细化才能实现产品的精细化)-万科如何保证管理的一致性和延续性万科的流程管理体系结构 -万科有哪些业务流程与管理流程？万科的业务流程 6 个特点及流程管

13、理方法-万科如何根据房地产价值链特点设计流程, 如何对流程进行系统管理万科的项目论证 /项目策划/规划设计 /采购管理 /施工管理 /销售管理 /客户关系 管理流程简要介绍-万科价值链流程的关键点有哪些？讨论 3：某房地产集团如何建立流程管理体系4) 万科的人力资源管理 集团及下属公司的人力资源管理体系- 集团如何对下属公司进行人力资源管理万科的招聘录用-万科如何选择人？ 万科的职业经理人培养-万科如何培养人万科如何建立员工职业发展通道万科的培训体系- 万科如何规划和进行培训运营管理 万科的竞聘上岗流程 - 万科如何选择中层管理人员5) 万科与金地的绩效管理 房地产绩效管理面临的问题- 为什么

14、房地产绩效考核满意率低房地产行业的特点与绩效管理体系设计 -如何根据房地产特点设计绩效管理体系万科集团绩效管理目标的分解 -如何根据集团绩效目标建立下属公司的绩效目标万科金地各分公司部门的绩效管理目标设计- 如何将公司目标分解为部门目标 万科的绩效考核流程和方法-万科如何进行绩效考核万科金地绩效考核的特点- 为什么万科金地的绩效考核满意率较高讨论与分析 4：某房地产集团的绩效管理体系 房地产组织战略与运营管理系列： 部门主管(含 ) 以上层级培训1.1.3 课程名称：房地产卓越的流程管理 课程编号： OM-03/A1课程概要1) 课程特色 :重点是如何设计卓越的房地产流程管理体系 如何根据房地

15、产组织的特点和项目管理模式有针对性地进行流程体系设计 通过对国内知名房地产企业咨询的案例 (万科、金地等 ) 说明通过流程优化实现流程绩效的改善2) 课程目标 ：组织的目标是通过流程实现的 , 流程是实现组织快速发展的基石 ，房地产管理的差 异最根本的是体现在流程管理上的差异，通过该课程掌握房地产流程设计与优化的步骤和方法， 关键流程的识别以及流程的要素分析和 KPI 指标分析法 ，通过案例分析标杆企业的业务流程及流 程管理方法 , 有效改善内部流程运营的绩效3) 培训方式： 课堂讲授、案例分析4) 课程对象： 适合于组织部门主管以上人员5) 课程时间： 9 课时(建议天 )2课程主要内容1)

16、 房地产业务流程特点及流程绩效衡量指标 流程的概念与房地产流程的特点 流程的核心和关键要素流程的价值与流程的绩效衡量方法 KPI2) 房地产卓越流程的设计与优化 房地产标杆企业流程及流程管理的特点案例分析 1: 万科及金地的业务流程管理体系 房地产卓越流程的表现房地产流程管理体系的设计流程 关键流程的识别和描述方法案例分析 2: 房地产全过程业务流程树结构分析 关键流程的绩效现状及 KPI 指标案例分析 3:房地产业务流程 KPI 指标设计流程的分析方法 - 价值链分析 / 要素分析 /KPI 指标分析案例分析 4: 房地产 6大主流程 （项目决策 项目策划 规划设计 施工管理 营销服务 客户

17、关 系管理 ）价值链分析 房地产流程的关键点 （CP） 的识别和分析案例分析5:万科地产流程的 CP点设计3） 房地产卓越流程的实施与绩效改进 流程的文件化与评审流程的实施过程流程绩效改进项目的实施流程管理绩效审核与评价人力资源与绩效管理类培训： 部门主管（含 ） 以上层级培训课程名称：房地产绩效管理 课程编号： HR-01/A1课程概要1）课程特色： 讲师具备丰富的房地产绩效管理（含绩效考核 ） 咨询经验 为房地产业量身定做，极强的针对性和专业性 分享国内知名房地产绩效考核方法和经验2）课程目标： 掌握房地产绩效管理的运作程序及绩效考核工具、方法和技巧， 有效达成绩效管理（考核 ） 的目标。

18、3）培训方式： 课堂讲授、案例分析与实战演练4）课程对象： 适合于组织中高层管理人员，特别是人力资源部及相关绩效管理 人员5）培训时间： 6 课时2课程主要内容1）绩效考核与绩效管理 一份绩效考核程序与考核表分析（案例分析 1：某房地产企业的绩效考核 ） 绩效考核与绩效管理的区别绩效管理的目标、流程与关键点2）卓越的绩效管理体系设计 为什么房地产绩效考核满意度低 房地产行业特点与绩效考核特点 什么才是卓越的绩效管理体系 （ 两家公司房地产企业的绩效管理体系的比较）绩效管理体系设计的流程如何系统地设计关键绩效指标 （KPI）- 公司层面的战略分解与平衡计分卡（BSC） （案例分析 2：万科地产的

19、 BSC）- 设计部门 KPI 设计- 营销部的 KPI 设计- 工程部门的 KPI 设计- 成本管理部门的 KPI 设计-管理支持部门（HR/办公室）的KPI设计- 岗位 KPI 的设计如何有效地设计绩效目标值及评估标准案例分析3 :万科地产的绩效考核体系分析（集团BSC/区域（分）公司BSC/指标分解 / 考核流程 ）案例分析 4:金地集团的绩效考核体系分析（部门指标设计 ）3）绩效沟通、评估与应用 绩效沟通的方法及技巧 （ 角色演练 ） 绩效反馈方式与技巧绩效考核的应用案例分析 5:万科的绩效考核面谈与沟通规范4）如何提高员工对绩效考核的满意度 影响绩效考核满意度的 4 个关键要素 提高

20、员工对绩效考核满意度的方法5）如何辅导下属实现绩效目标 如何设定下属的绩效目标如何支持和激励下属绩效目标的实现如何帮助下属分析未达成绩效目标的原因如何帮助下属进行绩效改善（案例分析6:绩效改善策划与实施）：人力资源与绩效管理类培训：部门主管（含）以上层级培训I1;课程名称：房地产企业绩效管理与激励1III;课程编号：HR-02/A:1课程概要1）课程特色：讲师具备丰富的房地产人力资源管理咨询经验诠释目前国内房地产行业领先的绩效管理与激励的思路与方法通过万科、金地等标杆企业的案例串讲，将绩效管理与激励的模式、流程、工具等详细地展现出来2）课程目标：学习行业领先的绩效管理与激励理念、思路与方法，掌

21、握绩效管理与激励重点与难点，借鉴品牌房地产企业绩效管理与激励做法与经验3）培训方式：课堂讲授、案例分析4）课程对象：适合于组织中高层管理人员，特别是企业总经理、HR总监、绩效管理及激励经理5）培训时间：9课时2课程主要内容1）绩效管理常见10大错误批判及原因分析2）我们需要什么样的绩效管理体系绩效管理的意义绩效管理的战略定位绩效管理体系的动态性分析高绩效员工、公司的特征分析3）战略性绩效管理平衡记分卡介绍平衡记分卡存在的问题及改进建议管控模式与绩效管理战略绩效管理的流程4）绩效管理循环中的常见问题剖析目标制定过程中常见问题及应对策略计划制定过程中常见问题及应对策略沟通过程中常见问题及应对策略绩

22、效评估过程中常见问题及应对策略考评结果运用策略5）万科、金地绩效管理体系介绍6）原创绩效管理3R理论及模型介绍7）贵公司激励观念、激励需求、激励能力及激励效果的现场调查及分析8）原创激励指数理论介绍9）机会激励及无形价值激励的策略及工具10）有形价值激励策略及工具薪酬福利体系的建立-薪酬福利原则及战略-薪酬福利水平确定-薪酬福利结构确定-薪酬福利的动态调整中、高层的长期激励体系的建立-股票、期权等权益性激励-项目制激励-现金、实物等非权益性激励11）金地、万科激励体系介绍:人力资源与绩效管理类培训：部门主管（含）以上层级培训II:223课程名称：房地产人力资源管理|Ii课程编号：HR-03/A

23、|1 课程概要1) 课程特色：讲师具备丰富的房地产人力资源管理咨询经验 可以根据企业的现状进行课程设计，针对性解决人力资源管理过程的问题 分享国内知名房地产人力资源管理的经验2) 课程目标： 掌握房地产人力资源管理的基本技能和方法，有效地设计和实施 人力资源管理体系，包括招聘、录用、培训、考核、薪酬激励和职业发展等3) 培训方式： 课堂讲授、案例分析与实战演练4) 课程对象： 适合于组织中高层管理人员，特别是人力资源部及其他相关部门5) 培训时间： 6 课时2课程主要内容1) 人力资源管理概述为什么万科采用相对强势的人力资源管理体系人力资源管理的核心是什么谁对人力资源管理绩效负责2) 组织结构

24、与岗位设计房地产如何选择组织管控及组织结构体系岗位设计的基本原则房地产组织设计的常见问题分析案例分析 1：顺驰的组织结构及万科的组织结构及岗位设置3) 招聘与录用如何设计高效的招聘流程 招聘面谈及考试设计的技巧案例分析 2：万科的招聘流程及考试4) 职业发展规划与发展如何选择职业指导人职业指导的内容及方法如何设计个人绩效改善计划案例分析 2 ：万科的职业指导人管理体系5）培训管理如何获得有效的培训需求如何组织进行有效的培训如何进行有效的培训绩效评估案例分析3:万科的内部及外部培训体系6）绩效与薪酬管理绩效管理的关键要素如何进行有效的绩效策划如何进行绩效目标的设计绩效评估与改进薪酬管理体系设计常

25、见方法与运用案例分析4 :万科及金地的绩效考核与薪酬管理体系；:房地产专业类培训：:;课程名称：房地产设计管理课程编号：OP-01/A:1 课程概要1）课程特色：讲师具备丰富的房地产设计和设计管理从业经验讲述标杆企业设计管理的流程，剖析设计研发阶段存在的问题分享设计研发流程优化的经验和改进举措2）课程目标：使学员了解房地产设计研发的流程管理和优化方法，掌握设计研发阶段问题的分析和解决思路，提升设计研发管理效率3）培训方式：课堂讲授、案例分析4）课程对象：适合于组织设计部、营销部及其相关部门人员及主管副总5）培训时间：6课时2课程主要内容1）房地产项目开发的特征具有项目管理的特性一个实现增值链的

26、过程讲究耦合性的工作模式2）房地产研发部门架构设置其他地产企业的研发部门架构设置标杆企业研发部门架构设置案例：本公司研发部门架构设置3）研发阶段的流程管理研发阶段的流程管理的意义研发阶段的流程管理的原则房地产价值链不同环节的研发管理重点如何提升产品附加值研发阶段的流程绩效指标；:房地产专业类培训：:课程名称：房地产工程管理 课程编号：OP-02/A:1课程概要1）课程特色：讲师具备丰富的房地产工程管理从业经验根据标杆企业的工程管理经验总结，运用新的管理思路提供企业借鉴对企业存在的工程管理问题进行剖析，提出问题解决思路2）课程目标：使学员了解房地产工程管理的最新思路，了解工程管理的方法，提升工程

27、管理质量3）培训方式：课堂讲授、案例分析4）课程对象：适合于组织工程部、成本部、设计部、营销部及其相关部门人员及主管副总5）培训时间：12课时2.课程主要内容1）房地产工程核心理念介绍工程管理主体分类 各类工程主体的工程管理方法 房地产企业科学合理的工程管理模式 传统的工程管理模式和现代基于项目管理理论的工程管理模式 中国房地产企业工程管理的现状 房地产工程管理全程策划案例房地产工程管理实战体会：三个要素六大体系四个延伸2) 房地产工程范围管理 项目范围管理基本概念WBS (工作分解结构技术)技术介绍WBS技术在房地产工程管理地运用房地产工程管理成果范围 房地产工程管理通用工作范围 民用建筑设

28、备安装工程范围划分方法案例主包合同案例 成本肢解方法案例 开发工作范围管理案例房地产工程管理项目 WB鲂解结构案例 房地产工程管理项目 WBSJ术的运用原则3) 房地产工程时间计划管理 房地产工程时间计划管理体系的内容 中海、万科的三级管理计划案例 工程时间计划管理体系是房地产工程管理项目最重要的内容 房地产工程时间计划管理的任务是什么 怎样编制房地产工程时间管理计划 如何有效保证房地产工程进度案例：房地产工程时间进度控制实例 编制房地产工程时间进度控制计划几点体会4) 房地产工程成本管理 房地产工程成本管理观点解析 工程成本控制的投资理念 选用技术方案的标准 承建单位的成本控制和房地产企业的

29、成本控制的区别 工程成本动态控制的思想 工程招标中的商务谈判 现场签证剖析 工程成本与财务资金的关系 工程成本控制体系中最关键和最难的工作 房地产工程成本管理的思路要点 案例：某公司目前工程成本流程5) 房地产工程质量管理 房地产工程质量管理提纲 房地产企业的工程质量的标准 设计质量是工程质量的先天之本 房地产工程质量通病防治措施 工程质量样板房先行 房地产建筑产品质量标准的实物交底法 引进工程质量保险或担保制度 业主工程质量投诉热点分析 中海地产工程质量维修月报案例 房地产工程质量缺陷分类统计案例 维修案例 中海地产主包单位施工技术措施案例 万科地产主包单位施工技术措施案例 房地产工程质量验

30、收标准与技术保证措施6) 房地产工程技术管理房地产工程技术管理的层次定位-房地产工程管理的宏观方法-工程管理在房地产公司的地位-工程技术管理的层次定位剖析房地产企业工程技术管理-房地产企业工程技术管理的任务-房地产企业工程技术管理的工作核心-如何作好房地产企业工程技术管理工作-房地产企业工程技术标准-客户技术标准的效应-现场项目部技术管理工作的重点I1i房地产专业类培训：:233课程名称：房地产工程项目管理IIII:课程编号：OP-03/A:I!二仁-课程概要：课程特色：1）重点围项目管理的六管一控展开讲解2）通过对国内标杆房地产项目管理的案例分析说明有效的项目管理的方法3）丰富的房地产企业项

31、目管理经验的教师主讲课程目标：通过对标标企业的项目管理的剖析，了解项目管理的重点与难点培训方式：课堂讲授、案例分析培训时间：12课时2课程主要内容1）项目管理的概念项目管理的几个要素心态：-项目管理者的基因目标:-项目管理者的挑战成功:-项目管理者的承诺职责:- 项目管理者的任务流程定义- 流程六个要素2) 项目管理在房地产企业中的作用项目管理的历史 职业项目管理与非职业的不同 职能管理与项目管理的区别 房地产项目、工程项目、项目管理的区别 项目管理与专业集成化3) 标杆企业工程项目管理框架经典项目管理理论- 五大类管理过程 启动、计划、执行、控制、收尾 -九大管理领域六管一控五个环节4) 房

32、地产工程项目六管一控 范围管理范围管理- 管理范围定义- 管理范围含义- 工程项目管理的含义组织管理- 工程项目组织管理的目标- 工程项目组织管理的目标-组织的影响 -组织结构 -职能型/强矩阵型 /项目型- 标杆企业的组织架构说明- 工程管理的环境、现状与对策- 工程管理的组织架构的发展历程5) 房地产工程项目六管一控 计划管理编制项目计划的重要性三级计划管理体系 三年经营计划 二级计划 三级计划 项目计划在项目生命周期的位置 规划设计工期 建造各阶段工期（集团平均 6 层） 多层项目常规总工期 工程项目计划的主要内容（ 3 级计划） 工程项目计划（ 3 级计划）控制流程 编制计划中倡导的观

33、念和做法 编制计划中倡导的观念和做法 均好中加速 标准化提高项目的速度 工厂化提高建造过程的速度 编制计划需要提高的方面6）房地产工程项目六管一控 质量管理引言- 品质的困惑- 卓越质量管理核心 11 条- 标杆企业三五年工程管理策划 质量文化的力量- 质量管理水平评价 质量标准- 质量评价 质量管理体系- 质量策划- 合理工期 三令五申、工期红黄牌- 施工过程质量控制 材料控制、样板引路制度、成品保护、工序检查、质量巡检制度、竣工验收- 对供方的质量管理输出 供方管理的重要性与供方的战略合作 整合监理资源，延伸工程管理 整合承建商资源，为工程质量服务 与供方沟通的方式和方法 标杆企业质量技术

34、标准- 集团“磐石行动 ”之一珊瑚虫计划- 问题催生质量标准- 寻找解决方法及其目的- 质量技术的分类-12 项分部工程- 编制依据- “度”的把握- 重点关注-统一技术标准模板（九个部分）- 目的和作用- 设计控制的方法- 设计控制的方法：设计指导书的使用- 设计控制的方法：严把图纸会审关- 设计控制的方法：开展关键部品的二设计- 三新研究应注意的事项- 部分研究的成果展示- 质量控制的重点环节：砌筑控制的九个重点（举例）7）房地产工程项目六管一控 成本管理成本人员的观点房地产成本作业过程与成本形成年集团强调的内容 项目听证会是确定目标成本的里程碑 成本九大分类 如何理解下述的成本控制的观念

35、或做法 成本的形成过程 目标成本管理前置 成本管理模式基本构架 建造环节成本管理的“八项注意”8) 采购管理 采购的重要性 关于采购方面应该掌握的知识 关于采购需要了解什么 关于采购需要参与什么 关于采购需要做些什么- 小额采购综述- 授权采购- 封样管理的适用特点及要求- 供应商评估的重要性- 履约评估的分类- 全集团实行推过网络方式的后评估- 供应商后评估方法- 评估指标的设定- 供方评估- 建立长期合作关系9) 房地产工程项目六管一控 风险管理项目风险定义风险产生的原因 依据风险来源分类项目风险管理概念项目风险管理过程项目风险管理计划书10) 房地产工程管理的五个过程洞察与定义策划与评估

36、现场与控制完工与移交维修与服务项目成功的十个要素使人们负责的十种方法成为出色项目经理的十种技巧房地产专业类培训：2.3.4 课程名称：房地产采购、招标及合同管理课程编号： OP-04/A1课程概要1) 课程特色：如何实施采购管理和合同管理，有效提升管理效率 根据房地产组织的特点和项目管理模式设计采购的模式和方法 通过对国内知名房地产企业的案例分析招标的成功关键因素和常见问题 丰富的房地产企业采购、招标管理经验的教师主讲2) 课程目标： 使学员掌握采购方式的选择和招标的流程，了解清单招标的组织和过程、评标原则和招标问题的解决，确保招标工作的绩效3) 培训方式： 课堂讲授、案例分析4) 课程对象：

37、 适合于组织采购部、成本部及其相关部门的人员及主管副总5) 培训时间： 6 课时2课程主要内容1) 采购管理概要采购的含义- 广义与狭义的采购- 采购管理的内涵- 房地产采购的特点采购的对象- 供方的范围与分类- 供方管理内容- 供方评估具体方法采购方式的选择- 采购策略的制定- 招标采购与直接采购- 项目采购与战略采购- 甲方采购与乙方采购招标采购- 操作流程：国际惯例与我国政策- 组织方式 ：分散与集中- 过程记录及资料的完整保留2) 工程量清单招标操作详解为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益处- 充分竞争、了解市场、掌握投标细节- 事先定价、心中有数- 承包内容明确，减少车皮，防

38、范风险- 提早发现图纸问题，包括错漏碰缺及经济性-付款、变更、结算过程简化、清晰清单招标的组织及过程- 招标准备阶段- 发标阶段- 投标阶段- 评定标阶段- 授标与签约阶段- 后续工作清单招标的合同特点- 单价 / 总价合同的选择- 包干范围的确定- 变更与调价的方式- 付款、结算办理关于标底的讨论- 标底的意义与实质：标的金额预期- 标底的确定及深度：总值和分项值 关于谈判的讨论- 谈判的目的：降价、澄清、沟通；-谈判的组织与方式评标原则与要点- 合理低价的概念与把握：技术与资源的了解- 预防不平衡报价：分项之间、费用之间- 纵横双向控制- 必须与目标做对比分析招标成功的关键- 为自身营造规

39、范的市场环境- 市场调研充分，了解投标人及其产品的底细- 招标范围、要求明确，图纸文件内容清楚- 投标报价的方式确定，表格统一，分析彻底 几个常见问题- 有特殊照顾对象- 图纸不够完备- 时间过于紧迫总包及主要分包案例- 主体总包工程- 铝合金门窗分包工程- 电梯设备采购及安装工程3) 合同管理精细化 合同管理要点- 项目管理的核心内容- 合同计划与目标管理- 不同类型的合同管理特征：工程、设计、采购、营销 订立的原则与要点- 双赢原则及具体体现- 合同签订的依据- 合同种类的选择：单价总价；固定可调；- 几类关键条款- 合同风险防范 合同实施过程控制- 合同环境的跟踪：供方及市场- 合同执行

40、的监控：双方履约情况-合同实施信息与文档收集合同变更管理- 合同变更的性质：可控与不可控- 合同变更的分类：按内容分，按提出分，按影响分- 变更与签证管理流程：从提出到完成全确认 支付与结算的管理- 支付方式的分析- 不同支付方式的管理要点- 结算及反索赔办理过程- 合同价款的调整方式- 结算数据审核与分析标准合同的建立- 合同管理体系的建立- 模块化的标准合同- 标准合同与招标文件案例房地产专业类培训：课程名称：房地产成本精细化管理课程编号： OP-05/A1课程概要1) 课程特色：如何有效地建立房地产企业的成本管理体系，特别是目标成本及责任成本体系1. 2 如何重点进行全过程成本的事前控制

41、及过程预警 通过对国内知名房地产成本控制的案例分析说明有效的成本管理方法1. 4 丰富的房地产企业成本管理经验的教师主讲2) 课程目标： 掌握房地产企业成本精细化管理的含义，通过目标成本管理及责 任成本管理体系的建立，通过动态的成本监控，有效控制全过程的成本，并通过 对各阶段成本控制要点进行识别和管理，实现对组织的目标成本的有效控制3) 培训方式： 课堂讲授、案例分析4) 课程对象： 适合于组织成本部、工程部、设计部、营销部及其相关联部门的 人员及主管副总4) 培训时间： 6 课时2课程主要内容1) 树立统一的成本管理理念房地产成本管理之行业与角色特征-房地产成本及成本管理与其他行业之区别一一

42、产品开发特征决定：单件性、复杂性、周期性与地域性- 房地产行业内不同角色的成本管理不同利益原则下的内容与方式不 同：房地产公司、施工单位、咨询公司、设计等其他单位房地产成本管理理念- 房地产成本管理的目的- 房地产成本管理对象-房地产成本管理内容- 房地产成本管理的过程-房地产成本管理的主体-房地产成本管理的方法 房地产成本管理的认识与发展过程-审算型：以预结算为主-控制型：强调控制上限-能动型：以整体目标实现为目的的综合平衡 当前的指导思想及发展趋势2）全方位的成本管理体系 责任成本管理 目标成本管理 作业成本管理 成本体系建立要求与过程结合公司实际，循序渐进的三个阶段 集团公司的成本管理模

43、式案例之一： 业务管理模式案例之二： 综合管理模式3）构筑完整、全面的成本控制业务平台 资源平台：数据平台：工具（管理软件还是信息平台） 与内容（数据 ）作业质量标准：规范与标准 结果评价标准：4）成本目标管理详解 目标管理要点-房地产项目成本控制的基本方法：目标管理，PDCA勺循环过程-目标的内含：不仅限于成本目标值、更要关注成本背后的产品目标-目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数-成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本 目标制定的过程-目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据；- 成本目标与产品目标在互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到

44、细的过程；-前期工作尽可能做细，不因会发生变化而不作预先设定； -合格确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持； 目标支解的方法-要满足动态控制的需要：按分包与甲供材料计划分解到每个分判项目上； 这样分解的前提是计划 - 管理先行，项目开发过程事先有充分的策划； -要满足成本分析的需要：按照标准成本科目分解； -按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门；- 分解到设计限额：也可以认为是目标的落实，实际上内在目标制定时就已 经考虑到了设计限额-注意科目与合同分类；注意分析成本目的与动态监控目的之区分； 目标的落实-产品的实现导致目标的实现，使预测成本分块、分步变为实际成本；-

45、要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手段； -动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表 ） ；-调整也是一种落实，关键是要心中有数；调整的对象包括成本目标、实施 方案和利润预期；-利用绩效考核，实现目标责任的落实-既要有完整的流程与考核，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对 产品和技术的控制与对 - 成本的控制同步实现；案例： 几个知名企业的实际成本目标、动态监控表单与责任考评方式5）成本管理相关问题与解决成本管理与设计、工程、营销 主要矛盾冲突- 速度与成本之间的平衡时间转化为效益、市场机会-品质与成本之间的平衡产品质量标准，市场决定，投入配置； 成本有效管理的关键因素-

46、高度重视、统一认识-系统性、综合性一一不是孤立地看待成本问题。房地产专业类培训：课程名称：房地产计划管理课程编号： OP-06/A1课程概要1) 课程特色： 对国内标杆房地产计划管理案例进行分析，具有很强的借鉴作用2) 课程目标： 通过标杆企业计划管理体系的建立和执行与检查的案例讲解，使 学员掌握计划管理体系的构架和计划的编制方法以及计划体系的执行与检查，有 效提升公司管理绩效3) 培训方式： 课堂讲授、案例分析4) 课程对象：适合于组织部门经理及以上人员5) 培训时间： 6 课时2课程主要内容1) 计划管理的目的 计划管理应当解决的问题 如何确保计划的准确性2) 如何建立三级计划管理体系 三

47、年经营计划的内容和编制说明- 公司内外环境分析- 公司战略理解- 公司经营目标- 公司经营控制性计划计划的制定与调整计划的执行与检查3) 如何进行计划的考核计划考核的关注重点和两个纬度 如何建立基于的计划考核体系 如何处理内外部因素造成的计划失控案例分析 : 某标杆企业的计划管理体系 房地产专业管理系列：课程名称：土地投资分析与决策课程编号： OP-06/A1课程概要1) 课程特色：讲师具备丰富的房地产土地投资及土地决策从业经验 结合国内标杆房地产企业的管理案例进行分析，具很强的实操性2) 课程目标： 通过剖析标杆企业投资决策的相关过程，探讨提升企业投资效率 的方法，为企业的投资决策效率提升提

48、供借鉴作用3) 培训方式： 课堂讲授、案例分析4) 培训对象： 适合于组织高层管理人员及开发负责人5) 培训时间 ： 6 课时2课程主要内容1) 投资效率提升战略解码 投资效率提升的逻辑结构，分清逻辑结构便于针对性提高投资效率。2) 集团投资决策程序优化 剖析标竿企业决策程序的优化过程，关注决策程序优化的重要意义3) 城市评价体系介绍城市评价指标体系，并针对重要指标进行讲解，使受训企业可以轻松的对多 城市多项目进行投资效率的比对，发挥投资效能的最大化4）城市监控报告规范化介绍如何进行动态城市监控，建立投资决策资源库的重要意义。5）投资过程各阶段成果标准化项目投资初判成果标准项目投资决策成果标准

49、6）具体探讨项目投资可研阶段市场定位、成本调研、概念方案具体分析决策阶段的可研报告具体内容和关注点：项目总体定位客户定位分析物业类型分析户型定位分析定价分析成本调研工作的重要意义成本调研的重要成果针对市场定位及规划指标完成项目概念设计7）动态经济测算结合具体方案指标、物业类型、产品定价、未来价格趋势、成本调研、开发周期 进行动态测算。深入的挖掘项目在市场研究、成本、设计方案的内在价值，是提升竞价能力的核 心8）某地产标杆企业的投资决策流程及七对眼睛介绍9）简要介绍一下竟买条件的设置和招投标程序房地产专业类培训：238课程名称：房地产市场决策课程编号：OP-08/A1 课程概要1）课程特色：讲师

50、具有丰富的对房地产行业的市场研究经验结合国内房地产企业的案例详尽的分析了如何进行项目产品的决策2）课程目标： 提升决策能力及长期规划能力，亲身体验产品经营的难点及重点， 掌握决策工具3）培训方式： 课堂讲授、案例分析4）培训对象： 适合于组织总经理、副总经理、策划（推广 ） 总监、营销总监、市 场部等中高层管理人员5）培训时间： 6 课时2课程主要内容1）市场分析：城市概况 城市经济研究结论 城市房地产市场研究（包括商业 ）- 近几年城市房地产市场分析：- 城市土地市场交易情况- 房地产投资额、商品房竣工面积及空置面积- 预售面积与销售面积- 商品房销售均价- 二手房市场- 客户细分 城市房地

51、产市场研究（包括商业 ）- 城市房地产市场未来两年走势预测：- 商品房供应量与需求量预测- 商品房销售均价走势预测- 户型、面积区间分布及比例预测- 客户细分变化情况预测 片区房地产市场研究（包括商业 ） 项目竞争环境分析（包括商业 ）2）项目土地属性分析 ：项目概况项目区位地块现状周边资源状况- 环境、交通、配套、污染等 宗地土地属性评级3) 客户对土地属性需求分析4) 竞品客户及产品分析 竞争项目分布图示 竞争项目分析 汇总表5) 客户初选定位6) 项目成本分析7) 项目产品配比分析8) 目标客户定位9) 项目产品建议客户价值排序项目规划建议- 总体规划-分期开发建议-各期户型配比建议 -

52、主入口设计建议-道路规划建议-景观规划建议-配套设施建议单体设计建议-成熟产品与标准化产品选型(需明确原型产品) 或创新产品描述- 单体设计建议-交楼标准建议首期建议- 项目及公司品牌形象的树立- 保证示范区形象良好- 注意销售通道畅通- 首期及示范区区域图示- 产品配比建议物业管理建议10) 决策工具 房地产专业类培训：课程名称：开发商角度的房地产营销 课程编号： OP-09/A1课程概要1) 课程特色： 讲师具备丰富的房地产营销从业经验 结合国内标杆房地产企业的明星楼盘进行分析2) 课程目标： 通过对标杆企业的营销管理的剖析，了解营销管理的重点与难点3) 培训方式： 课堂讲授、案例分析4)

53、 课程对象： 适合于组织总经理、副总经理、策划(推广 ) 总监、营销总监、市 场部等中高层管理人员5) 培训时间： 6 课时2课程主要内容1) 营销的概念2) 营销的主要对象3) 房地产营销的三个步骤 市场定位和产品的策划-市场定位的流程：宏观、中观和微观市场因素对市场定位的影响-市场细分（细分的概念、方法和手段，案例：美国案例，万科案例）-客户价值分析（10个案例：包括国内、香港及澳洲 ）-市场角度看设计（10个案例：包括深圳、广州、上海、北京、杭州等地的 代表性项目）-产品定位的竞争策略产品信息的传递-项目命名-项目包装-平面广告的策略-电视广告制作技巧-楼书-展览会-产品发布会-煤体策略-线下营销-高级营销-事件营销-品牌-万客会-体验营销（超过30个案例）解决问题：案例：深圳四季花城；广州四季花城等综合案例课堂讨论和深度解析（培养思考的逻辑和方法）国际住宅发展的一些新趋势介绍（图片加录像资料）rI:房地产专业类培训：I|'课程名称：房地产营销策划I课程编号：OP-1P/AI1 课程概要1）课程特色：讲师具备丰富的房地产营销策划从业经验 具有系统思路和工作方式方法论，提供专业的指导 分享国内知名房地产营销策划案例2) 课程