物流管理概论

1、冯华冯华 博士博士副教授副教授/硕士生导师硕士生导师武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院 E-mail: Tel: 物流管理教师信息教师信息参考教材n企业物流管理，企业物流管理，Ronald H.Ballou，机械工业出版社；，机械工业出版社；n物流与供应链管理，骆温平，电子工业出版社；物流与供应链管理，骆温平，电子工业出版社；n运营管理，杰拉德运营管理，杰拉德卡桑，克里斯蒂安卡桑，克里斯蒂安特维施，中国财政经济出版特维施，中国财政经济出版社；社；n供应链设计与管理，大卫供应链设计与管理，大卫辛奇利维；菲利普辛奇利维；菲利普卡明斯基；伊迪卡明斯基；伊迪丝丝辛奇利维，中国财政经济出版社；

2、辛奇利维，中国财政经济出版社；n企业物流总论，苏雄义，高等教育出版社。企业物流总论，苏雄义，高等教育出版社。2纪律与要求n无故旷课次数超过无故旷课次数超过3次，取消考试资格；次，取消考试资格；n平时成绩（占总成绩的平时成绩（占总成绩的40%）：课堂作业（）：课堂作业（50%）回答）回答问题（问题（40%）出勤（）出勤（10%）n期末考试（占总成绩的期末考试（占总成绩的60%）34主讲教师：冯华主讲教师：冯华资料资料1：IBM合作方式应对全球金融危机合作方式应对全球金融危机5 金融危机，受冲击的不仅仅是美国的经济，受冲击的是整个世界的经济，金融危机，受冲击的不仅仅是美国的经济，受冲击的是整个世界

3、的经济，没有哪一个国家可以独善其身，没有哪一个行业可以置身事外。没有哪一个国家可以独善其身，没有哪一个行业可以置身事外。 现在，有很多理论都在谈世界已经变得更小，以及世界变得扁平。其实，现在，有很多理论都在谈世界已经变得更小，以及世界变得扁平。其实，整个世界也变得更有智慧了，但如何将智慧融入新的世界运转之道呢整个世界也变得更有智慧了，但如何将智慧融入新的世界运转之道呢? 61 在美国，在发电、传输，然后到用电的过程中，平均会浪费掉在美国，在发电、传输，然后到用电的过程中，平均会浪费掉40%到到70%的电力。如果我们有一个更好的电网，是不是可以省下来很多电力的电力。如果我们有一个更好的电网，是不

4、是可以省下来很多电力?另一个例另一个例子是物流。据联合国的统计，每年光是在物流过程和超级市场丢掉的不新鲜食子是物流。据联合国的统计，每年光是在物流过程和超级市场丢掉的不新鲜食物，一年差不多会浪费物，一年差不多会浪费40亿美元。如果我们可以做好物流，是不是就可以弥补亿美元。如果我们可以做好物流，是不是就可以弥补这样的损失这样的损失? 72 据了解，美国每年由于交通堵塞造成的损失达据了解，美国每年由于交通堵塞造成的损失达780亿美元。据一个公共交亿美元。据一个公共交通倡议组织最近进行的一项研究，纽约市一些街道上通倡议组织最近进行的一项研究，纽约市一些街道上45%的交通量来自在街区的交通量来自在街区

5、间往返的人流。另一项研究则发现，在一年当中，仅在洛杉矶市一个小商业区间往返的人流。另一项研究则发现，在一年当中，仅在洛杉矶市一个小商业区内，轿车在寻找停车位时的车程加起来就相当于内，轿车在寻找停车位时的车程加起来就相当于38次环球旅行的路程，同时消次环球旅行的路程，同时消耗耗47,000加仑汽油，排放加仑汽油，排放730吨二氧化碳。这样的例子还有很多。吨二氧化碳。这样的例子还有很多。 如果你在市中心买了房子，你会考虑买一如果你在市中心买了房子，你会考虑买一个车位吗？（个车位吗？（13万万/50年）年）83 今天的世界已与以往不同，在我们看到的改变里面，有一些是以前不可能今天的世界已与以往不同，

6、在我们看到的改变里面，有一些是以前不可能做到的，但今天因为技术的发展进步而变为可能：芯片被广泛应用，今天在全做到的，但今天因为技术的发展进步而变为可能：芯片被广泛应用，今天在全世界每个人都有超过十万亿单位的资源分享；世界每个人都有超过十万亿单位的资源分享；2014年，全球智能手机出货量达年，全球智能手机出货量达12.5亿部；全球每年应用亿部；全球每年应用300亿种的亿种的RFID。据统计，在。据统计，在10年之后，将会有年之后，将会有10亿亿人、上百万的业务量、万亿部的手机、人、上百万的业务量、万亿部的手机、PDA等设备将连接到万维网上。这一切等设备将连接到万维网上。这一切都意味着，人类历史上

7、第一次出现了几乎任何东西都可以实现数字化和互联的都意味着，人类历史上第一次出现了几乎任何东西都可以实现数字化和互联的现实。现实。 城市（全国）一卡通离城市（全国）一卡通离我们还有多远？我们还有多远？94 事实上，刚才我讲的这些例子，都可以在事实上，刚才我讲的这些例子，都可以在IBM提供的解决方案中找到应对提供的解决方案中找到应对之策。比如，发生在美国纽约和洛杉矶的交通堵塞，通过数据采集，政府可以之策。比如，发生在美国纽约和洛杉矶的交通堵塞，通过数据采集，政府可以了解进入市区的车辆是多少，离开市区的车辆是多少。了解到这些数据后，政了解进入市区的车辆是多少，离开市区的车辆是多少。了解到这些数据后，

8、政府就可以采取措施禁止他们进入或离开市区的时间点。府就可以采取措施禁止他们进入或离开市区的时间点。 智慧的力量无所不在，我们生活的方方面面还存在改善的巨大潜力。智慧的力量无所不在，我们生活的方方面面还存在改善的巨大潜力。“智智慧的追踪系统慧的追踪系统”能够通过对食物产品从农场经由供应链到达超市货架的过程进能够通过对食物产品从农场经由供应链到达超市货架的过程进行全程跟踪来改善我们的食物供应，从而帮助减少食物源性疾病以及食品浪费。行全程跟踪来改善我们的食物供应，从而帮助减少食物源性疾病以及食品浪费。智能技术还将会被用于开发抗病力更强、产量更高的作物智能技术还将会被用于开发抗病力更强、产量更高的作物

9、这对于农户及消这对于农户及消费者都是福音。费者都是福音。 你听说过互联网！那你听说过互联网！那“物联网物联网”呢？呢？105 目前，经济危机仍在全球蔓延，未来难以预料，但毫无疑问的是，在全球目前，经济危机仍在全球蔓延，未来难以预料，但毫无疑问的是，在全球化的世界中，竞争将会变得更加激烈。中国要未雨绸缪。如果政府和商界领袖化的世界中，竞争将会变得更加激烈。中国要未雨绸缪。如果政府和商界领袖能够把握机遇，使投资建设更加富有能够把握机遇，使投资建设更加富有“智慧智慧”，他们将会推动中国经济下一波，他们将会推动中国经济下一波的转型与增长，同时使人民的生活变得更加美好。让我们携起手来，共同打造的转型与增

10、长，同时使人民的生活变得更加美好。让我们携起手来，共同打造一个智慧的地球，建设智慧的中国。一个智慧的地球，建设智慧的中国。 11什么是物流？什么是供应链？什么是物流？什么是供应链？12物流和供应链的基本知识物流和供应链的基本知识p 物流的概念物流的概念p 供应链的概念供应链的概念p 长鞭效应长鞭效应(Bullwhip Effect)p 生产系统：推式和拉式系统生产系统：推式和拉式系统p 库存的概念库存的概念p 物流成本物流成本13什么是物流？什么是物流？供应商供应商仓库仓库制造工厂制造工厂14什么是物流？什么是物流？n物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储物品从供应地向接

11、收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。有机的结合。15n物流是供应链的一部份，在起源点与消费点间，针对物品、服务及相物流是供应链的一部份，在起源点与消费点间，针对物品、服务及相关信息的具有效率及效果的正向与逆向流通与储存，进行规划、执行关信息的具有效率及效果的正向与逆向流通与储存，进行规划、执行与管理，以达成顾客的要求。与管理，以达成顾客的要求。 n范围和关系：物流管理活动通常包含内向与外向运输管理、运输车队范围和关系：物流管理活动通常包含内向与外向运输管理

12、、运输车队管理、仓储、物料搬运、订单履行、物流网络设计、库存管理、供应管理、仓储、物料搬运、订单履行、物流网络设计、库存管理、供应与需求规划、及第三方物流管理。在不同程度下，物流功能也包含采与需求规划、及第三方物流管理。在不同程度下，物流功能也包含采购、生产规划与排产、包装与组装、以及顾客服务。它涉及所有层级购、生产规划与排产、包装与组装、以及顾客服务。它涉及所有层级的规划与执行战略层、策略层、操作层。物流管理是一项整合性功能，的规划与执行战略层、策略层、操作层。物流管理是一项整合性功能，负责协调与优化所有物流活动，同时将物流活动与其它功能整合，包负责协调与优化所有物流活动，同时将物流活动与其

13、它功能整合，包含市场营销、销售、制造、财务及信息技术。含市场营销、销售、制造、财务及信息技术。什么是物流？什么是物流？16n物流是在一个系统内对人员及商品的运输、安排及与此相关物流是在一个系统内对人员及商品的运输、安排及与此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。什么是物流？什么是物流？17什么是供应链？什么是供应链？供应商供应商制造商制造商消费者消费者仓库和配送中心仓库和配送中心原材料成本原材料成本运输成本运输成本制造成本制造成本库存成本库存成本运输成本运输成本运输成本运输成本18n供应链，又称为物流网络，是指原材料、在制品库存和成

14、品在包括供供应链，又称为物流网络，是指原材料、在制品库存和成品在包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售商之间的流动。应商、制造中心、仓库、配送中心和零售商之间的流动。n供应链管理：是指一系列应用于高效集成供应商、制造商、仓库和销供应链管理：是指一系列应用于高效集成供应商、制造商、仓库和销售商的方法，目的是为了满足商品以正确的数量、在正确的地点和正售商的方法，目的是为了满足商品以正确的数量、在正确的地点和正确的时间生产和销售，并在满足客户服务水平需求的同时，在系统范确的时间生产和销售，并在满足客户服务水平需求的同时，在系统范围内最大程度地降低成本。围内最大程度地降低成本。什么是供应链？什么是

15、供应链？19供应链供应链供应链供应链原材料供原材料供应应运输运输制造制造运输运输成品流通成品流通运输运输最终消费最终消费OWMWDEEETTTTTT生产及物流设生产及物流设施施环保设施环保设施正向实物流正向实物流逆向实物流（退货或回收）逆向实物流（退货或回收）废弃物实物流废弃物实物流O：起点：起点D：终点：终点W：仓库：仓库M：生产设施：生产设施T：运输网络：运输网络E：环保处理设施：环保处理设施20理解供应链理解供应链n供应链是一个复杂的网络，每一个成员都对供应链的成本和客户服务供应链是一个复杂的网络，每一个成员都对供应链的成本和客户服务水平产生影响。水平产生影响。n追求系统范围内的成本降低

16、，提高整体效率。追求系统范围内的成本降低，提高整体效率。n多个不同层次：战略层、策略层和操作层。多个不同层次：战略层、策略层和操作层。n强调供应商、第三方服务商、制造商、客户之间的协调与合作，供应强调供应商、第三方服务商、制造商、客户之间的协调与合作，供应商和制造商形成战略伙伴关系。商和制造商形成战略伙伴关系。n供应链中不同成员的目标是不相同并且矛盾的。供应链中不同成员的目标是不相同并且矛盾的。n供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化 。n有效的供应链管理是企业核心竞争力。有效的供应链管理是企业核心竞争力。21为什么要实施供应链管理？为什么要实施供

17、应链管理？ 对比项对比项供应链管理供应链管理传统的物流管理传统的物流管理库存管理库存管理在供应链成员中进行协调，使在供应链成员中进行协调，使库存投资和成本最小库存投资和成本最小将库存向前推或向后延迟，根将库存向前推或向后延迟，根据供应链成员谁最有主动权而据供应链成员谁最有主动权而定定 成本控制成本控制注重产品最终成本来优化供应注重产品最终成本来优化供应链链 仅仅限于公司内部达到最小仅仅限于公司内部达到最小风险与计划风险与计划 供应链成员共同分担、共同沟供应链成员共同分担、共同沟通通 公司内部协调公司内部协调信息系统信息系统供应链成员之间有很好的信息供应链成员之间有很好的信息共享共享公司内部的信

18、息共享公司内部的信息共享22供应链管理中的关键问题供应链管理中的关键问题 n配送网络的构建配送网络的构建n库存控制库存控制n配送战略配送战略n供应链集成和战略协作供应链集成和战略协作n产品设计产品设计n信息技术和决策支持系统信息技术和决策支持系统n顾客价值顾客价值23供应链的长鞭效应供应链的长鞭效应Bullwhip Effectn批发商接收零售商的订货批发商接收零售商的订货n批发商预测零售商的未来需求批发商预测零售商的未来需求n批发商向分销商订货批发商向分销商订货n为了满足和零售商相同的顾客服务水平，为了满足和零售商相同的顾客服务水平，批发商必须持有比零售商更多的安全库批发商必须持有比零售商更

19、多的安全库存存n上游意味着更高的库存水平和更高的库上游意味着更高的库存水平和更高的库存成本存成本零售商零售商批发商批发商分销商分销商工厂工厂订货提前期订货提前期交货提前期交货提前期订货提前期订货提前期交货提前期交货提前期订货提前期订货提前期交货提前期交货提前期生产准备时间生产准备时间消费者需求消费者需求24供应链的长鞭效应供应链的长鞭效应Bullwhip Effectn长鞭效应：供应链从上游到下游各个环长鞭效应：供应链从上游到下游各个环节的需求变化不断放大节的需求变化不断放大n五大原因：五大原因： 需求预测需求预测 提前期提前期 批量订货批量订货 价格波动价格波动 超大订单超大订单25减小长鞭

20、效应的对策减小长鞭效应的对策n减少不确定性减少不确定性n减少需求变化减少需求变化n减少提前期减少提前期n战略伙伴关系战略伙伴关系26生产系统：推式和拉式系统生产系统：推式和拉式系统n推式系统：生产是根据计划或者是预测，不是根据当前需求决定。推式系统：生产是根据计划或者是预测，不是根据当前需求决定。n拉式系统：生产是根据成品库存的消耗产生需求来决定。拉式系统：生产是根据成品库存的消耗产生需求来决定。计划：订单、预测、计划：订单、预测、到货或其它上游信息到货或其它上游信息生产工序生产工序工作工作状态：工序或者状态：工序或者下游的状况下游的状况生产工序生产工序工作工作推式系统：工作启动的原因来自于外

21、部推式系统：工作启动的原因来自于外部拉式系统：工作启动的原因来自于内部拉式系统：工作启动的原因来自于内部27拉动信号拉动信号计算机信号计算机信号容器交换容器交换空名称名称数量数量地点地点工序工序电子信号电子信号看板卡看板卡消费者将使用完的资源给提供者进消费者将使用完的资源给提供者进行交换行交换28推式和拉式系统的比较推式和拉式系统的比较对比项对比项推式系统推式系统拉式系统拉式系统库存控制库存控制库存较高库存较高库存较低库存较低市场响应市场响应顾客等待时间较长，响应慢顾客等待时间较长，响应慢顾客等待时间较短，响应顾客等待时间较短，响应快快顾客定制程度顾客定制程度定制程度低，大批量生产定制程度低，

22、大批量生产定制程度高，小批量生产定制程度高，小批量生产生产效率生产效率计划控制，设备利用效率高计划控制，设备利用效率高无规律，设备利用效率低无规律，设备利用效率低29推式推式 vs. 拉式拉式制造我们有条件能制造我们有条件能够造的够造的当有需求时，只制造我们当有需求时，只制造我们需要的需要的 预测需求，计划生产预测需求，计划生产 顾客等待时间较长，响应慢顾客等待时间较长，响应慢 定制程度低，大批量定制程度低，大批量 过量生产造成浪费过量生产造成浪费 库存高库存高 设备利用率高设备利用率高 沟通不足沟通不足 生产根据实际消耗生产根据实际消耗 顾客等待时间较短，响应快顾客等待时间较短，响应快 定制

23、程度高，小批量定制程度高，小批量 减少浪费减少浪费 库存低库存低 设备利用率低设备利用率低 良好沟通良好沟通30推式和拉式系统的结论推式和拉式系统的结论n选择推式和拉式系统的关键因素在于目标市场需求的不确定性，与现选择推式和拉式系统的关键因素在于目标市场需求的不确定性，与现货或定制化要求的程度。货或定制化要求的程度。n推式生产系统具有将订单下达与交货期直接相联系的优点，增加了系推式生产系统具有将订单下达与交货期直接相联系的优点，增加了系统产出和提高了设备利用率，但推式方法对市场需求响应迟钝，并且统产出和提高了设备利用率，但推式方法对市场需求响应迟钝，并且当需求变化时灵活性较差。当需求变化时灵活

24、性较差。n拉式生产控制系统采用分散控制方式，生产根据实际需求来组织，拉拉式生产控制系统采用分散控制方式，生产根据实际需求来组织，拉式系统在制品数量低，但是它适合于控制品种多样并且按小批量生产式系统在制品数量低，但是它适合于控制品种多样并且按小批量生产的串联式生产线。的串联式生产线。31库存库存n定义：库存是指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。定义：库存是指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。n基本功能：基本功能：缩短订货提前期（满足预期顾客需求）缩短订货提前期（满足预期顾客需求）平滑生产要求（稳定作用）平滑生产要求（稳定作用）分离作业过程分离作业过程分摊订货费用分摊订货费用使企业

25、达到经济订货规模使企业达到经济订货规模防止脱销防止脱销避免价格上涨避免价格上涨32生产中为什么要建立库存？生产中为什么要建立库存？n较长的换模时间较长的换模时间n较长的准备时间较长的准备时间n设备停工的时间设备停工的时间n排产增加排产增加/减少减少n较长的工序或者批量较长的工序或者批量n较差的质量较差的质量n较长的循环时间较长的循环时间n瓶颈作业瓶颈作业什么是安全库存？什么是安全库存？33安全库存安全库存n为了防止因需求或者交货的异常波动产生缺货而设的库存。为了防止因需求或者交货的异常波动产生缺货而设的库存。n经常是根据经验确定，但是提高供应链的可靠性和预测的准确性可以降低安经常是根据经验确定

26、，但是提高供应链的可靠性和预测的准确性可以降低安全库存。全库存。库库存存R R ：启动订货库存量：启动订货库存量S ：安全库存：安全库存Q ：经济订货批量：经济订货批量T ：订货提前期：订货提前期s sR R时间时间TQR = T 日日/周平均需求周平均需求 + SS = 顾客服务水平系数顾客服务水平系数需求的标准方差需求的标准方差T34安全库存的意义安全库存的意义n降低缺货损失，提高服务水平降低缺货损失，提高服务水平n增加了库存成本增加了库存成本n服务水平越高，安全库存量越大，所花的代价也越大，但服务水平过服务水平越高，安全库存量越大，所花的代价也越大，但服务水平过低又将失去顾客，减少利润。

27、因而确定适当的服务水平是十分重要的。低又将失去顾客，减少利润。因而确定适当的服务水平是十分重要的。35库存控制的目标库存控制的目标n库存成本库存成本n在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平 资金成本资金成本 仓储空间成本仓储空间成本 物品变质和陈旧物品变质和陈旧 税收和保险税收和保险库存量库存量 订货费用订货费用 调整准备费调整准备费 生产管理费生产管理费 缺货损失缺货损失库存量库存量36库存成本构成库存成本构成库存成本持有成本持有成本订货成本订货成本缺货成本缺货成本购买成本购买成本 资金成本资金成本 仓库成本仓库成本 折旧折旧 损坏损坏 保险

28、保险 定购费用定购费用 运输成本运输成本 失去销售机会带来的损失失去销售机会带来的损失 信誉损失信誉损失 影响生产造成的损失影响生产造成的损失 价格价格 数量数量37库存控制的方法库存控制的方法ABC控制法控制法n基本思想：采取重点管住少数价基本思想：采取重点管住少数价值高的物品的策略，可以收到很值高的物品的策略，可以收到很好的效果。好的效果。n不同公司划分不同公司划分A、B、C三类物资三类物资的标准有所不同。的标准有所不同。n可以推广到其它领域的管理问题。可以推广到其它领域的管理问题。38物流成本物流成本n物流冰山说物流冰山说n物流成本管理不在于追求精确性，而在于对可见的部分进行有效的控物流

29、成本管理不在于追求精确性，而在于对可见的部分进行有效的控制。制。n把物流成本中的可见部分剥离出来，建立企业物流成本核算体系把物流成本中的可见部分剥离出来，建立企业物流成本核算体系39主讲教师：冯华主讲教师：冯华资料资料2：青岛啤酒供应链管理案例：青岛啤酒供应链管理案例 40 青岛啤酒所面临的难题：供应链成本已经大于生产制造成本，这不只是青青岛啤酒所面临的难题：供应链成本已经大于生产制造成本，这不只是青岛啤酒这一家企业的问题。中国的啤酒市场有以下特点：岛啤酒这一家企业的问题。中国的啤酒市场有以下特点： 411 第一，进口品牌如喜力、百威和嘉士伯占领高端市场，国内的大型啤酒企第一，进口品牌如喜力、

30、百威和嘉士伯占领高端市场，国内的大型啤酒企业如青岛、华润和燕京主要覆盖中低端市场。在这样的市场细分下，国内啤酒业如青岛、华润和燕京主要覆盖中低端市场。在这样的市场细分下，国内啤酒品牌普遍利润品牌普遍利润 值偏低，主营收入的来源依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市值偏低，主营收入的来源依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。日益严峻的竞争而带来的价格战对已经薄弱的利润来说更是雪上加场占有率。日益严峻的竞争而带来的价格战对已经薄弱的利润来说更是雪上加霜，即使对于青岛这样霜，即使对于青岛这样 的国内第一啤酒企业，如此的利润体系也无法承受高昂的国内第一啤酒企业，如此的利润体系也无法承受高昂的生产制造

31、和物流成本。的生产制造和物流成本。 422 第二，中国的主流消费群体对新鲜度的要求很高，这样一来，啤酒的配送第二，中国的主流消费群体对新鲜度的要求很高，这样一来，啤酒的配送体系必须满足消费者对物流提前期的要求。而且，在夏日炎炎的啤酒消费旺季，体系必须满足消费者对物流提前期的要求。而且，在夏日炎炎的啤酒消费旺季，物流配送的滞后会严重影响到当月的销售总额。物流配送的滞后会严重影响到当月的销售总额。 433 第三，中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面第三，中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，而中国的道路设施以及物流装备

32、对都存在着高度区域性和高度离散性的特点，而中国的道路设施以及物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。啤酒的配送带来了巨大的挑战。 总体来讲，低水平的物流基础设施和装备条件仍然严重影响着物流效率的总体来讲，低水平的物流基础设施和装备条件仍然严重影响着物流效率的提高。提高。 444 在此形势下，如何实现下一步的突破是大家共同关心的问题。这里可口可在此形势下，如何实现下一步的突破是大家共同关心的问题。这里可口可乐的经典扩张模式值得借鉴。乐的经典扩张模式值得借鉴。 在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以

33、及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。每一家网络。每一家 装瓶商都与可口可乐签订一份装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同永久合同”，合同中规定浓缩液，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。这种早期的特许装瓶商模式取得了的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。巨大成功。 455 当然，这也导致到上世纪当然，这也导致到上世纪80年代初，可口可乐随着市场的竞争成为了一家年代初，可口可乐随着市场的竞争成为了一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。其后，在无力控制其自身盈利能力的饮料公司。其后，在Roberto Goizueta接管权力之接管权力之后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。他创立了可口可乐装瓶商控股公司制能力。他创立了可口可乐装瓶商控股公司CCE Coca-Cola Enterprise，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后，可口可乐对可