销售人员薪酬与绩效设计思路

1、销售人员薪酬设计思路在销售类岗位薪酬体系设计时有一个基本原则，不考虑高管和中层管理岗位，销售岗位的薪酬体系在公司内部一般是弹性最高的。销售岗位薪酬体系设计目的很清楚，就是用机制激发销售人员的个人能动性，促进各项销售目标的实现。销售岗位的薪酬体系和考核机制是最应该花时间花心思去研究的。在我所接触的企业里，都有一个基本一致的现象，就是怕麻烦的心态，销售人员的薪酬体系过于简略，缺乏激励性或激励性不能持久，还有的薪酬体系与考核机制不匹配，更有的企业存在较大的漏洞，存在超发奖金的可能。1、销售岗位薪酬水平和薪酬体系弹性的结合应用研究销售岗位薪酬体系，首先要研究一下销售岗位的薪酬水平策略与薪酬体系弹性策略

2、的结合应用。让我们看下边的图：（销售岗位薪酬水平与薪酬体系关系图）我们分析图中ABCD四个区域会发现一个基本问题，销售岗位薪酬水平和薪酬体系的应用与企业产品销售难度和岗位对个人素质能力要求有关系。企业产品销售难度越高，销售人员的薪酬体系弹性应该越大；企业对销售人员个人能力素质要求越高，越应该采用高薪酬水平。首先让我们结合跨行业企业特点进行分析，在不同行业上图中ABCD四个区域的特点：A 区域：企业产品很好销售，销售人员基本不用出门去找客户推销，坐等顾客上门就可以。另外，企业对销售人员的要求并不高，不需要很高的学历或很高的能力。这样一描述，很容易联想到的企业就是商场的销售人员-驻店导购，或者麦当

3、劳的点餐员，或者具有垄断资源或垄断竞争优势的企业石油、煤炭、电力等。为了形象记忆，我给A 区域起个名字：看家狗， 没有任何贬义啊。这种企业销售人员自然是较低的薪酬水平，薪酬体系弹性也比较小，再努力工作，工资也不会有多大的增长。B 区域：有一类企业使用大量广告进行产品宣传，经销商、顾客会主动找到销售人员要求做企业代理或购买产品，销售人员根本不用上门推销或即便上门推销也是很简单事情。另外企业品牌知名度高，注意对外形象，所以对销售人员个人要求非常高，比如知名高校毕业，良好的形象， 谈吐气质优秀等等。这样的描述很容易让我们联系到宝洁公司。为了形象记忆，我给 B 区起个名字：宠物狗。这种企业相比较“看家

4、狗”（ A 类企业），销售人员薪酬水平会高很多，但薪酬体系弹性不会很大。C 区域： 这类企业因为产品价值量高、技术含量高、竞争激励， 所以产品销售难度较大，比如经常需要通过招投标才能获取订单。因为以上特点，对销售人员要求就非常高，要懂专业，要良好形象， 有较高的学历等等。很容易我们可以想到代表企业SAP 公司、 华为公司、三一重工、 GE等。 SAP公司是一家以销售ERP 软件的高科技外资企业，产品价值几百万甚至上亿元。为了形象记忆，我们取个名字：猎狗。这种企业相比较“宠物狗”（ B 类企业），销售人员薪酬水平很高，而且为了激励销售人员，薪酬体系弹性较大。D 区域：这类企业产品销售难度大，但是

5、对销售人员要求不高，甚至来者不拒。这类企业很容易想到直销公司安利、保险公司等。为了形象记忆，取个名字叫恶狗。这类企业一般都会采取低薪酬水平策略，高弹性薪酬体系（高提成），大浪淘沙，适者留下。企业在使用销售岗位薪酬水平与薪酬体系关系图时，首先判断自己在属于哪个区域，可以参考对应相应策略。企业实际应用时，除了考虑企业所在行业特点外，还要考虑企业在行业内的特点，我们以耳熟能详的电脑公司为例（针对企业用户，而不是个人用户）。假如你是IBM 公司，你的产品根本不愁销售，但你对销售人员要求非常高，要求销售人员稳定，那么可以使用宠物狗策略，制定高薪酬水平，薪酬体系弹性不用太高。假如你是戴尔公司，产品品牌、质

6、量都不如IBM ，但是要和IBM 抢市场，就需要与IBM 相当水平甚至超过IBM 的销售人员，所以就需要高薪酬水平和高弹性薪酬体系，业务做好了，有更高的收入，这样对那些顶级的销售人员才有吸引了。如果你是联想公司，公司广告铺天盖地，使用看家狗策略很好。如果是已经不知名的电脑公司，对洋品牌要和IBM、 DELL 对抗，对国内品牌要和联想对抗，最好采用恶狗策略。这里需要解释一下，这里所说的薪酬水平是指之前所设计的薪酬结构表中的预算薪酬总额 ，而这里所说的高弹性薪酬体系、低弹性薪酬体系，不仅指预算薪酬中固定薪酬和绩效薪酬的比例关系，同时还包括了奖金所起的作用，增加奖金时，薪酬体系弹性会增加，未来预期奖

7、金数额越多，薪酬体系的弹性就越大。2、销售岗位的薪酬体系销售岗位薪酬体系在公司内部一般属于弹性最大的，即便上一节中提到的“低弹性薪酬体系”也只是相对而言。销售人员的薪酬体系构成一般如下表中表示，企业可以根据自身特点用或再作改造。销售人员的薪酬体系设计一定不要怕麻烦。模式固定薪酬月绩效薪酬月度奖金年终绩效薪酬纯奖金保底+奖金绩效+奖金绩效 +年终奖金加上弹性选择使年终奖金下面就以上几种模式进行介绍：1、纯奖金模式纯奖金模式很好理解，对于销售人员来说没有固定工资，所有收入依靠销售提成或奖金。但这种模式对于薪酬体系设计是最复杂、最有技巧的系统，设计不好，对销售人员没有激励作用，无法调动销售人员个人能

8、动性；设计好， 可以将销售人员的潜力发挥到最大极致，达到四两破千斤的作用。这种模式的优点是：第一，销售人员的收入与其销售结果直接挂钩，个人努力，销售业绩好，个人收入就高，而且收入没有上限；个人努力不够，个人收入就低，这对销售人员有非常大的挑战性。第二，这种机制可以自动淘汰掉业绩差的人员，流水不腐户枢不蠹。三，不占用公司资源，节约了大量人工成本、销售费用、管理费用。这种模式的缺点也很明显：人员忠诚度低，流动率高，不易管理。这种模式在直销行业普遍使用，代表企业就是安利公司、保险公司。我恳请做薪酬设计的朋友一定要花时间研究安利公司的奖金制度，你才能理解为什么安利的营销代表在没有工资的情况下，还那么卖

9、力的工作。如果自己的企业借鉴其中精华，是不是也可以达到如此效果呢？第纯奖金机制适合在恶狗型企业中使用。2、保底 +奖金模式与纯奖金模式相比，“保底 +奖金”模式为销售人员提供了基本生活保障固定薪酬，目前多数公司这样使用，其它收入需要依靠奖金获得，奖金机制与纯奖金的机制基本一致。这种方式因为提供了基本的生活保障，有助于新入行的销售人员的保留，即便一开始业绩很差也不至于没有生活费而迫不得已离开。这种模式适合恶狗和看家狗企业，在保险行业、广告行业、商场被普遍采用，销售业绩和销售人员的个人努力非常相关，当月只要个人投入精力多，当月业绩马上能反映出来。某些宠物狗企业也可以使用这种模式，销售人员有较高的固

10、定薪酬，奖金很少甚至没有，这种应用方式好处是销售人员很稳定，坏处是时间长了人浮于事滥竽充数庸才沉淀。纯奖金、保底 +奖金的模式里，销售人员唯一的责任就是销售。如果你的企业销售人员不仅有销售任务还有其他工作，比如回款、控制退货、管理渠道等，以上两个模式就不太适用了，可以考虑“绩效+奖金”模式或者“绩效+年终奖金”模式。3、绩效+奖金模式“绩效+奖金”模式构成公式=月固定+月绩效 +月奖金 +年终绩效（假设月考核）。绩效 +奖金模式适用于宠物狗企业的销售岗位，产品比较好卖，销售业绩当月可以体现并且与个人努力直接相关（也就是个人只要工作多努力一些，当月销售业绩立即就能反映出来，不像某些产品的销售，销

11、售个人再努力，也不一定在当月马上反映出来），更重要的是，公司对销售人员的考核除了销售业绩之外，还会考核与销售相关的指标，比如回款额（率），退货额（率）等等，销售人员每个月的考核分是多个指标赋予不同权重之后计算的综合分。现在， “绩效 +奖金”模式中的“月固定、月绩效、月奖金、年终绩效”之间的关系是这样的：预算薪酬（名义薪酬）=（月固定+月绩效）*12+ 年终绩效，绩效+奖金模式是在预算薪酬基础上增加了月奖金。为什么要增加月绩效呢？很多公司的销售人员不仅要关注销售业绩本身，还要完成其他重要工作，比如前边介绍的回款额（率）、退货额（率），这些通过考核指标的形式进行考核，通过影响个人当月收入进行管理

12、，所以薪酬体系中设计“月绩效工资（薪酬）”，实发月度绩效工资=（预算）月绩效工资* 考核分 /100 。这种情况下，可能会出现主要销售任务没有完成但其他指标完成较好，综合考核得到100 分月绩效工资没有影响的情况，也会出现主要销售任务超额完成，但其他指标完成较差，综合考核分低于100 分月绩效工资减少的情况。为什么设计月奖金呢？因为当月销售业绩与个人投入直接相关，设计月奖金的目的就是要持续激发销售人员的工作积极性，当月的努力当月就可以看到回报，而且越努力回报越多。 也正是因为这种特性，对这样的销售人员进行年终奖金的意义不是很大。以什么为起始点开始计算月奖金呢？有这么一个基本的前提需要说明，预算

13、薪酬本身对应了合理的销售目标，也就是说，销售人员完成计划目标就应该获得全额预算薪酬作为回报。超过计划销售目标时，才开始计算月奖金。由于设计了综合指标的考核，所以发放月奖金要考虑综合指标完成情况。如果综合考核低于一定的分数（比如70 分），代表综合指标完成情况不好，即便销售目标完成再好，也不能发放月奖金。这样的规定，让销售人员不仅重视销售指标，同时注意公司的其他管理要求。为什么设计年终绩效工资呢？年终绩效工资是预算薪酬的一部分，按规定年终经考核发放，其实是薪酬的延期发放形式， 对销售人员起到一定保留的作用。年中销售人员获得了好的跳槽机会，但是公司还有一部分年终绩效工资没有发放，他可能打消跳槽的计

14、划。年终绩效薪酬另一个重要作用是校正销售人员的合理收入。销售人员在考核机制下一般都会以某种方式影响当月考核指标以便当月获得较高收入，但这种影响不可能持续一年，年终考核时基本能够反映销售人员的实际情况了，这时的考核结果比较公平而准确。如果是看家狗企业的销售岗位，由于薪酬水平不高，可以不设年终绩效工资，将所有工资投入到当前激励。4、绩效 +年终奖金模式绩效 +年终奖金模式与“绩效+奖金” 模式的区别主要在于，前者不设计月奖金而增加了年终奖金。这是为什么呢？实际应用中， 猎狗型企业产品销售难度大， 虽然大致可以预测一年的销售目标但是较难预测一个月甚至一个季度的销售业绩，所以可以取消月度奖金，用年终奖

15、金算总账。实际操作中， 也可以有月奖金， 这里的月奖金与计划无关， 一般是销售部门为了激励销售人员的临时产品促销奖金。这种年终算总账的模式也适合销售管理人员。3、销售岗位目标及奖金机制设计销售人员的月奖金和年终奖金除了少数公司临时制定的产品促销奖金外，绝大部分是根据销售业绩完成情况按提成比例计算得出。销售业绩目标制定非常关键，销售人员考核最困难的工作也正是制定销售业绩目标。每年公司高管与销售部门，销售经理与销售代表之间为了销售目标会反复讨论甚至争吵。为什么会争吵呢？道理很简单，销售奖金、销售提成都和目标有关，一般超过目标之后获得的奖金或提成更高，所以下级销售人员更希望将目标尽量定得低一些，以便

16、获得更多个人利益。即便公司确定的销售目标很合理，一定能完成的，他也会找出各种理由证明公司确定的目标是完不成的。有没有什么机制可以解决这种矛盾呢？我推荐的方法叫四段式目标制定法，这个方法可以解决销售人员倾向制定较低业绩目标的弊端，鼓励销售人员制定切实可行较为精准的销售目标，避免公司销售计划预测不准，造成准备不足影响生产计划或采购过多造成浪费的情况。什么叫四段式呢？以前我们制定目标时，关注的是点，现在我们将销售目标分为四段，每段业绩制定不同提成比例或奖金数额。四段式目标制定方法如下：首先，我们要确定三个点：上年度销售业绩的80%作为A1 点，销售人员自己预测新年度有把握实现的销售目标为A2 点，公

17、司制定的指导性销售目标为A3 点。这三点将销售业绩分位四段。一般的时候，销售人员制定的目标（A2）都会低于公司指导目标（A3）。四段业绩是这么划分的：第一段是销售业绩小于A1，第二段是A1-A2 ，第三段式A2-A3 ，第四段是大于A3.（为了便于理解，A2 大于A3 的情形后边会讨论）。销售人员在四段业绩会有不同的提成比例，我们设第一段至第四段业绩的提成比例x1 、x2 、 x3 、 x4 。为了便于说明，我们只分析提成奖金分段计算的形式，销售人员提成奖金计算公式=A1*x1+(A2-A1)*x2+(A3-A2)*x3+（ A实 -A3） *x4.(“ A实”指实际销售额)。四段式目标制定法

18、只要将x1 、 x2 、x3 、x4的比例设计好，原则上是不需要上下级讨论目标的， 只需要讨论今年公司在市场方面有什么投入，新产品有什么开发，人员有什么配备就可以了。上级根据各种信息提出预测的目标参考这些信息和自己搜集的信息，提出自己的预测A3，可以把预测的理由告知下级，下级可以A2。 A2 是一个自己经过努力可以实现的销售目标。四段式目标制定法如何会让销售人员主动提出较为准确的目标预测呢？现在我介绍提成比例x 设定的原则。1、绩效 +奖金和绩效+年终奖金模式下的提成比例设计使用这两种模式的企业，一般不同销售人员（或销售部门，以下同）目标是不一样的，但 x1 、 x2 、 x3 、 x4 的比

19、例公司内部是统一的，而且每年轻易不作调整。这样随着销售人员销售能力提高和销售业绩提高，个人收入也逐渐提高。销售人员可以预测到自己在公司工作若干年后可能达到的收入，这样对销售人员起到稳定作用。1） x1 设计的原则X1=0 。为什么呢？因为A1是上年度销售人员实际销售额的80%，这个目标原则上应该而且必须要达到。也就是说，销售人员完成A1的销售目标，公司支付的是预算薪酬，只有销售业绩超过A1时，才应该支付奖金。假设每年实际销售额都在增长，每年的A1也在增长，销售人员的预算薪酬也在增长才对。2）x2、 x3设计的原则我们先讨论A2<A3< FONT> 的情况下x2 、 x3的设计

20、原则，因为一般情况下销售人员自己制定的销售目标（A2）总是小于公司制定的目标（A3）。按照常规设计中一般x3大于x2 ，在未来预测销售额一定的情况下，销售人员会尽量压低A2， (A 实 -A2) 可以获得更多的提成。所以，我们要反其道行之，设计x2>x3 ， x3>x4,也就是说，实际销售额超过个人预测销售额（A2）之后的销售提成越来越少，只有A2 与实际销售额越接近（准确说，A2 应该略小于实际销售额），个人提成最大化。只有x2>x3 ， x3>x4的设计还不行，销售人员会找到漏洞，故意将A2 预测得很大，未来实际销售额全部享受最大提成系数x2 。为了封堵这个漏洞，必

21、须增加一个条件，如果A实小于A2 时，即没有达到个人预测目标时，提成比例在x2 基础上下调z（设定调整的比例为 z），且x2-z<=x3 。也就是说，如果实际业绩没有达到A2，销售提成下降，甚至低于x3 ，这样销售人员只能尽量预测准确的A2 了。在以上条件下，销售人员预测的A2 越准确，获得的销售提成越多，所以他会认真测算自己的业务目标的，公司可以不用操心了。那么因为首次测算HR 如何设计x2 具体的值呢？x2 在公司内部是通用的，涉及所有销售人员收入，所以x2 推荐的公式为：x2的测算应该有依据。,x2=平均奖金/ 平均销售业绩*20%所谓平均销售业绩，是指公司计划新财年销售业绩/ 销

22、售人员人数。平均奖金测算公式为：平均奖金=（公司销售业绩总额* 销售人员人力成本率预算薪酬总额）/ 销售人数（本公式为考虑工资奖金外的人力成本）。- 销售人员四段式目标确定法推行后再次测算 x2= （上年度销售人员平均奖金* （x2 的推荐公式为：1+预期增长率）/（上年度销售人员的平均实际销售业绩 * （ 1+预期销售业绩增长率）*20%）。公式中销售人员的销售业绩，除了按公司中推荐使用上年度数据外，也可以使用公司销售人员销售业绩的中位数，或者去掉销售数据两端各10%的数据极值，这样测算数据更有代表性。如果销售人员个人预算销售业绩大于公司测算业绩（A2>A3）， x2 、 x3 如何设

23、计呢？这里很简单，这种情况下，A1 至 A2 段业绩在完成情况下，使用x2 作为提成比例，如果年终销售人员没有完成A2 目标， 使用x3 作为提成比例。当 A2>A3 时， 公司应善意提醒销售人员，可能的风险。3）x4设计的原则当实际销售业绩大于A2或大于A3时，不同段业绩提成比例有这样的关系x2>x3，x3>x4；当实际销售业绩小于A2时，x2提成比例下降，x2-z<=x3。这样的机制设计下，销售人员自己的销售业绩（A2）测算越准确，个人奖金越最大化。这里为什么设计x3>x4的机制呢？是不是不鼓励销售人员超额完成销售业绩呢？销售人员会不会完成A2或A3目标后就不

24、工作了呢？我们先考虑一下背景：公司认为销售目标可以完成A3，但销售人员认为只能完成A2（ A3>A2 ）， A3 是不太可能完成的。根据这样的情况，我们在销售人员自认为可以完成的业绩段，给了最高提成x2 ；在A2 至 A3 之间，设计了略低的x3 ； A3 以上的业绩原则上和销售人员的个人努力有关系，但如果超越太多就和销售人员个人努力关系不大，很可能是公司开发的新产品很受市场欢迎，很可能公司新设计的促销方案很有效果，很可能市场因为不可预料的原因突然放大等等因素影响，所以有理由降低A3 以上业绩的提成比例。虽然A3 以上降低了提成比例，销售人员奖金的绝对值仍然增加，所以不用担心销售人员在这

25、种机制故意压制销售业绩增长。有时候，销售业绩增长根本不是销售人员能控制的。X4 与 x3 相比，下降多少合理呢？X4=x3-z.只做参考吧。2、纯奖金和保底+奖金模式下的提成比例设计在纯奖金、保底+奖金模式下，一般采用的都是低薪酬水平高薪酬体系弹性的策略，奖金机制设计非常重要，如果缺乏激励性，销售人员没有工作动力，士气低落，人员离职率上升。另外，这两种模式下，一般不制定销售人员的个人销售目标，而是由制定公司统一划定几个业绩目标等级，而且，这里设计的目标是月度业绩目标，对年度目标不关心。在看家狗企业里，产品销售难度低，业绩划分等级可以少一些，恶狗企业产品销售难度大， 可以划分较多等级，让销售人员完成一定业绩目标时，感觉再稍加努力就可以达成下一个目标。不同等级设计不同的提成比例，原则上是高等级的提成比例高于低等级的提成比例。奖金的计算方法，可以按照不同业绩段的提成比例逐段计算奖金，也可以按照业绩达成的最高等级的提成比例计算业绩奖金，即总销售业绩* 最高等级提成比例，这样激烈效果更大。4、如何激发销售岗位内部竞争如果你认