【word文档】xxx房地产开发公司全套管理制度手册

1、 * 房地产开发管 理 制 度目 录第一部分：房地产企业部门组织结构及责权 7一、管理人员组织机构 8二、董事长岗位职责与权限9三、总经理岗位职责与权限10四、副总经理岗位职责11五、项目经理部职责与权限12六、预算员岗位职责14七、综合部主任管理职责与权15八、前台综合办公室岗位职责17第二部分：成本控制管理18一、成本控制管理办法19 二、工程成本管理流程26 三、责任成本管理体系制度31四、项目可行性研究和投资决策控制程序35五、目标成本编制作业指引38六、目标成本科目分类及说明39七、工程成本进度计划、核算编制指引43八、工程进度款审核、审批程序44九、工程款审批流程46十、工程尾款支

2、付程序47十一、招标管理办法48十二、工程招标管理流程55十三、施工总包单位竞标考察管理制度56十四、施工总包单位招标管理制度57十五、监理单位考察、招标管理制度58十六、合同管理办法60十七、工程合同管理制度70十八、工程合同管理流程76十九、工程合同审批流程77二十、工程合同有关造价商务条款会签指引77二一、工程造价管理办法85二二、工程现场核量管理办法95二三、工程设计变更、现场签证管理办法98二四、工程预算编制、审批程序101二五、工程竣工结算审核、审批程序103二六、工程造价送外审核程序 106二七、工程采购管理办法 108二八、甲方定质定价、无基准价的乙供材料管理制度 115第三部

3、分：工程管理117第一章 工程管理基本原则·118一、工程管理基本目标118二、工程管理的基本方法118第二章 开工准备121一、项目开工应具备的条件121二、开工前后具体工作的相关做法121第三章 施工过程管理124一、工地例会制度124二、进度安全文明施工评比方案124三、安全文明施工最低标准128四、施工现场用电管理规定129五、材料设备报验收制度130六、进度付款程序133七、主体验收制度134八、工程材料/设备认价管理办法及流程135九、甲供材料进场及管理、甲指材料管理143十、对监理公司工作的管理·143十一、工程资料管理规定144 十二、建筑垃圾管理规定145

4、第四章 竣工交付146一、项目交付应具备的条件146二、物业验收制度147三、竣工及备案资料整理标准148四、施工竣工资料150五、工程维修152第五章 工程变更签证管理·157一、工程变更签证管理办法及流程157二、现场签证管理规定166第六章 工程质量管理171一、工程质量控制管理规定171二、工程质量监督控制要点172第四部分：财务管理173第一章 财务人员岗位职责一、财务部工作职责 184二、财务总监工作职责 184三、财务经理工作职责 185四、会计岗位职责 186五、现金出纳岗位职责 186六、收款员岗位职责 187第二章 财务管理制度一、财务核算一般要求 188二、支票

5、管理 188三、现金管理 189四、会计档案管理 189第三章 财务报销制度 ·191一、借支管理办法 191二、费用报销流程 191三、一般费用类报销 192四、固定资产等支出的报销 192五、对外付款的办理 192六、工程付款的办理 193七、差旅费报销 193八、招待费报销 194九、材料采购款支付 194第四章 财务常用表格 ·195一、差旅费使用申请表 195二、招待费使用申请表 196三、空白票据使用情况登记表 197四、现金库存盘点表 198五、供应商情况登记表 199六、固定资产购置申请表 200七、工程付款申请表 201八、付款申请表 202第五部分：行政

6、人事管理203 一、总则204 二、人事管理制度206 三、在职人员考勤管理办法209 四、员工行为规范211 五、办公管理制度212 六、印章使用管理制度213 七、固定资产管理制度215 八、办公用品管理制度217九、文件管理制度223十、安防措施234第一部分 企业部门组织结构及责权管理人员组织机构董 事 长总 经 理副总经理2人 财务部 项目经理部 综合部 会计1人 出纳1人 预算员1人 项目经理 主管1人 司机1人 前台1人 董事长岗位职责与权限职责：1、审批公司整体经营计划和经营目标；2、审批公司年度经营实施计划；3、对新项目投资开发进行决策；4、签发各部门及项目公司正副经理任命文

7、件；5、负责审批项目建设资金的筹集计划；6、负责与项目公司所在地政府机关的联络工作；7、审批公司各项投资预算和各项经营费用预算；8、负责公司重大事情的处理决定及审批处理方案；9、审查公司经营计划和经营目标的完成情况；10、审查公司年度投资预算和各项经营费用预算的执行情况；11、定期抽查公司各项工作计划实施情况；12、审批公司利润分配计划和提留计划。权限：有权奖励对公司有特殊贡献人员，有权处罚损害公司利益的人员。 总经理岗位职责与权限职责：1、负责公司整体经营计划和公司总目标的制定并负责向董事会进行汇报；2、组织制定公司年度经营实施计划并负责组织实施工作；3、负责对新项目的投资开发提供决策依据；

8、4、审核各个部门的年度工作计划，并对实施情况进行检查和监督；5、主持公司日常各项经营管理工作6、负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定，检查、督促和协调各部门工作进展；7、负责代表经营班子向董事长办公会议建议任命经营机构各有关部门和项目公司正副经理；8、负责签署日常行政、业务文件；9、负责公司项目策划和营销方面的各项工作；10、负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作；11、负责审核项目阶段性策划方案和活动推广预算；12、负责制订工程材料采购阶段性方案及预算；13、根据授权，处理特殊事项或重大突发事件，向董事会汇报特殊事件解决方案；事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报；1

9、4、审核公司的利润分配计划和提留计划。权限： 1、总体经营计划制订的建议和实施权；2、解决特殊事件和重大突发事件的临时授权；3、具体工作开展的决策权；4、对部门计划执行结果考核奖惩有决策权；5、对阶段性策划活动方案和费用预算有决策权。副总经理岗位职责职责：1、参与总经理进行整体经营计划和公司经营目标的制定；2、参与年度经营计划和实施计划的编制；3、参与审核各部门年度工作实施计划；4、负责制定项目公司的各项管理制度，使各项目公司程序化和模式化运作；5、制定项目公司的安全文明管理体系、质量管理体系、进度控制考核体系、成本控制计划、利润目标考核计划；6、参与编制新项目的投资开发报告；7、参与产品设计

10、的全过程，负责组织与项目公司进行设计交底；8、定期对项目公司的发现项工作进行检查，发现问题及时纠正，确保各项目利润目标的实现；9、完成公司领导安排的其他工作。权限：对项目经理的考核权和建议任免权。 项目经理部职责与权限职责：一、 对开发建设项目施工阶段的进度、工期和质量以及竣工交用前的相关工作负全面责任。1、负责施工现场开工的准备工作以及与外部的协调工作；2、负责组织审核施工图并上报审核意见；3、负责组织设计交底和技术洽商的签审；4、负责项目质量计划的编写和实施工作；5、负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防和监理单位的监理工作实施监控；6、负责对承建商采购的物资进行质量的监督和控

11、制；7、负责组织召开施工阶段工作协调会，对施工过程中出现的问题进行协商；8、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，办理竣工备案手续；9、做好产品及配套设施的交接验收。二、 负责开发项目建安成本的控制工作。1、负责根据工程进度和工作量完成情况拨付工程款；2、 负责对发生的经济洽商进行核实和签认；3、负责审核与项目施工阶段相关费用的支出；4、参与工程项目的竣工决算工作；三、 配合公司做好与开发项目相关的工作1、配合公司做好征地、拆迁工作；2、 配合公司做好规划、设计、勘察测绘的委托工作；3、 配合招标领导小组和工程招标部做好设备、材料和工程招标工

12、作；4、 配合外联人员办理开工审批，并提供各项基础资料；5、配合销售市场部做好向用户的交用；7、 配合公司编制各项管理规定。四、完成领导交办的其他工作。权限：1、项目建设计划制订的建议和实施权；2、具体工作开展的决策权；3、对项目部计划执行结果考核奖惩有决策权；4、对项目费用预算有决策权；预算员岗位职责职责：1、编制公司的成本控制管理规定；2、审查公司各项合同及预算的合理性、合法性；3、编制各项目的成本控制指标；4、不定期抽查项目公司各项现场签证的合理性、合法性；5、为新项目的投资开发决策提供投资估算；权限：对查出的问题有纠正权、汇报权、考核权。综合部主任管理职责与权限职责

13、：1、完成董事长、总经理指定交办的各项事务。2、负责公司的人事管理、工资管理工作；3、负责公司的资产管理工作，建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期检查使用情况的制度；做到帐物清楚、管理有序；4、负责公司印章、介绍信及文件档案的管理，制定印章和介绍信的使用规定；并严格执行；5、编制行政费用的计划预算及审核使用情况；6、负责公司的所有后勤保障，即：车辆安排、安保、食堂、接待等；7、负责转交办理各部门与董事长、总经理之间的文件往来。8、负责起草董事长、总经理交办的各种文件，并整理董事长室、总经理室的文件；9、负责组织公司的各种会议，编写会议纪要；对各部门对会议纪要的落实情况进行

14、考核管理；10、搜集、整理、提供相应的信息资料，为董事长、总经理对公司各项问题做出决策提供依据；11、 积极协调好与各部门的各种关系，为开展董事长、总经理交办的各项任务创造良好的条件。12、对于公司外部需会见董事长、总经理的人员，做好接待工作。13、负责公司的卫生管理、考勤管理及花卉的养护工作；14、协调公司对外联络和应急事物，如税务、银行、外管局、地方政府等单位的公关协调；15、负责营业执照的年检，财务年检的联系；16、负责与安委会、派出所、居委会的联络；17、负责公司大事纪工作。权限：具体工作开展的决策权。前台综合办公室岗位职责 1、公司来宾的接待工作，由综合部统一安排有关人员接待，负责茶

15、水等。 2、到各部联系业务的客人，由各部自行接待，负责安排茶水等，倘有必要请总经理以上会客的，应事前请示。 3、未经请示，不得带领客人进入公司及公司案场进行参观。 4、凡客人来访，经前台文员与被访人联系同意后，方能进入公司。5、接待用品和礼仪，统一由综合部请示总经理后进行安排，基本接待礼仪如下：(1) 接待人员必须衣冠整洁，举止文明，礼貌待客。(2) 客人来访，前台文员将客人带至各部。(3) 接待客人必须在指定地点（接待室或会议室），不得在办公桌边接待，以免影响他人办公。(4) 在接待过程中，须相隔1020分钟添加茶水。(5) 客人来访或来 ，如被访人不在，前台文员须填写“访客 留言单”，并将

16、留方言单交本人或职务代理人。6、负责公司文件的打印，并负责办公室 、 、复印机等设备的使用权与管理7、负责报刊、信件的发放、转送工作。8、积极参与各项活动，协助综合部主任处理应急事第二部分 成本控制管理成本控制管理办法1、目的：建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。2、范围：适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。3、职责：3.1成本控制部： 3.1.1、负责本管理指引的制定、修改、解释和落实，负责各职能部门间的协调配合和资料的收发； 3.1.2、负责项目成本的全过程控制，负责成本前期估算、收益测算

17、、开发过程控制、后期核算考核、项目造价管理。3.2、采购部：负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。3.3、财务部：负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。3.4、工程部：负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。3.5、主管副总： 负责相关文件的审核、批复、签发。4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系 为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。（支持文件：责任成本管理体系制度）4.2、房地产开发项目全过程

18、控制4.2.1、项目决策立项阶段：依据项目的开发形式，结合当地的市场及现行的政策法规，尽可能地进行精准的项目全成本估算，编制项目新项目成本估算表、项目投资收益测算表，制定项目的初步目标成本。（支持文件：、项目可行性研究和投资决策控制程序；、目标成本科目分类及说明；、目标成本编制作业指引）4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制设计方案经济技术指标分析表，便于最佳方案的确定。2)、在设计方案确定后5个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。3)、加强初步设计及施工图的会审工作

19、，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。4)、在施工图完成后60个工作日内（视具体情况调整时间）完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。编制材料、设备汇总明细表，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。4.2.3、项目招投标阶段：1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。根据项目的实际情况，明确工程的承包范围、材料供应方式、结算取费依据、让利范围、付款方式、结算办法。2)、应组织公司各部门专业人员成立招标工作小组，组织开展项目相关的各合作单位和材料供应商的招标工作

20、。（支持文件：招标管理办法）3)、参与施工合同的谈判及商务条款的起草工作，避免由于合同条款未明确或措词不严密等原因引起施工单位索赔，而造成造价失控的现象。（支持文件：工程合同有关造价商务条款会签指引）4)、参与监理单位合同条款的起草,明确监理单位的义务,细划监理单位在成本控制方面的职责,要求监理单位熟悉施工合同条款。避免因监理单位监管不严而加大施工阶段成本控制的难度，以及行为不当给施工单位造成的损失由我公司承担。5)、及时做好所有与项目相关合同的管理工作,并熟悉合同条款中甲乙双方的权利和义务。（支持文件：、合同管理办法）4.2.4、项目施工阶段4.2.4.1、施工组织设计的审核1)、参与施工组

21、织设计的审核工作，对大型机械的调配、施工方案、新工艺新技术的应用进行造价分析并提出合理建议。（尤其是土方工程的机械选用、开挖方式、运输距离，钢筋混凝土工程中钢筋连结方式、模板加固、混凝土养护，保温及防水工程中的铺贴方式、接缝处理，墙体粉刷中的钢丝网铺钉，外墙装饰中的面砖接缝、石材干挂加固、装饰线条的细部构造，外露金属构件的防腐处理，安装工程中的管线敷设和连结、加固件及穿墙套管的设制和防腐、设备的安装工艺等。）2)、在审批施工组织设计时应明确已确认的施工组织设计不能做为竣工结算依据，实际发生时应以现场签证为准。4.2.4.2、施工现场的监管、配合1)、坚持每周最少两次进行施工现场的全面巡查，及时

22、发现问题并与工程部、监理沟通，尽快协商解决办法。2)、参与大型节点的隐蔽工程验收并制作、保存影像资料,对于未按图纸施工的隐蔽工程,应先完善变更签证手续再隐蔽。3)、配合工程施工进度及时开展分包工程承包商的招标、市场调查和确认工作。4.2.4.3、设计变更及现场签证1)、应详细分析每一项设计变更的功能目标、工程量和对造价的影响，严格控制因设计变更而引起提高设计标准、改变工程规模、增加投资费用的事件发生。2)、工程部主管工程师要正确分析现场签证的变更内容，确定是否属于图纸、预算内容或包干内容，并认真考察变更的原因、投资增减情况及其对工期的影响。3）、成本控制部应参与设计变更、现场签证的审核工作，有

23、权对其工程量、工作内容、施工工艺进行复核，必要时应同施工方负责人、监理单位、工程主管人员到施工现场核对。（支持文件：工程设计变更、现场签证管理办法）4.2.4.4、工程索赔管理1）、在合同签约前应反复斟酌合同条款，注重合同文件文字的严密性，限制或者否定承包商工期顺延和费用索赔的权利,尽量明确各种原因下的索赔条款。以防止在实施合同过程中因文字漏洞而造成索赔机会，从而导致额外投资。合同签订后，公司各职能部门应注意全面、严格地履行合同，避免因管理疏忽而发生工程索赔。2）、在设计管理方面工程部应按合同规定索要设计图纸、资料，并要求设计单位提高设计质量，尽可能地减少因设计原因增加工程造价的风险，并在合同

24、中明确若因设计变更引起的工程索赔费用，设计单位应承担相应的责任。3）、在物资供应方面，应保证甲供设备、材料的供应按时、保质保量。尽量避免因甲供材料的规格型号、产品质量原因而造成的工程索赔。还应在承包合同中明确甲定乙供材料的种类、付款方式、现场验货及材料保管，以及提供数量清单的时间和责任单位，防止因甲定乙供材料的供应不及时、质量等原因而造成的工程索赔。4）、在处理工程索赔时：首先应及时收集相关资料，并严格审核资料的真实性、可信度，资料认定后要及时地处理索赔。其次要仔细分析发生索赔的原因，以施工合同为依据确定合同双方应承担的责任，并根据合同规定的索赔条款、计价方式结合实际情况处理工期索赔和费用索赔

25、。4.2.4.5、工程款付款控制1）、各合作单位应按合同约定向工程部审报工程款付款申请单，工程部负责对其形象进度的审核和确认。2）、成本控制部根据已确认的形象进度，按合同约定对进度款金额的审核和确认。3）、财务部应负责实付进度款的审核、确认及合同总价款的控制。4）、各项进度款的支付达到合同总价款的80%时应停止付款，预留至少10%的工程尾款和10%的保修款，以便掌握最终的结算主动权。（支持文件：、工程进度款审核、审批程序，、工程款审批流程）4.2.4.6、工程成本的进度计划、核算应配合工程进度做好建造成本的进度计划和进度核算工作,及时反应工程建造成本的完成情况和下一步的资金需求。并将相关数据汇

26、报公司领导，作为投资控制和资金筹备的依据。（支持文件：工程成本进度计划、核算编制指引）4.2.4.7、材料、设备的采购成本控制1)、在施工承包合同中应明确工程材料的供应方式，甲供、乙供和甲定乙供的材料类型，并约定各种供应方式的结算办法。2）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛的询价，货比三家。主要材料和大宗建材可采用招标采购的方式，要从质量、价格、供货能力、维修能力等方面择优考虑供货单位。（支持文件：工程采购管理办法）3）、采购合同中必须明确：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供应商必须承担索赔责任。4）、工程部负责对甲供材料、设备的现场到货验收，要严格按

27、合同要求对其数量、规格、质量验收并出具验收报告，交与施工单位妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知成本控制部拒绝办理付款手续。5）、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同，供货厂家或商检部门的检检合格证和工程部的验收证明及收料清单，经采购部、成本控制部审核无误后，财务部方能办理结算。（支持文件：工程采购管理办法）4.2.4.8、新工艺的造价控制8.1、在施工合同中应明确关于新工艺（最新推广的施工工艺、新型材料以及与现行定额没有相匹配子目的工程项目）的结算办法。8.2、施工单位应在新工艺施工前1个月向工程部申报新工艺的施工方案、工程造价及市场信息，工程部在收到申报资料3日内展开对其相关信息的调查

28、考证，15日内给予回复。若施工单位对我公司调查的工程造价不接受时，工程部可将该部分另外分包，并不予计取总承包管理费。4.2.4.9、工程竣工验收1）、工程部应在工程竣工验收前2日内收集整理竣工图纸，设计变更、现场签证等相关资料，验收过程中不再受理任何单位递补的工程资料。2）、成本控制部应参与工程竣工验收工作，依据竣工图结合设计变更、现场签证对工程完成情况全面核查验收。3）、对于没有办理变更签证且未按图纸施工的部位,无论其工程量是否增减,均应在发现问题后3日内补办相关手续,逾期未办理签证的,增加部分不再计取费用,减少部分以实结算。4）、应配合工程部主管人员在现场竣工验收后5日内编制竣工验收报告，

29、如需整改的应限期整改，问题整改完毕后3日内向施工单位发出竣工结算的书面通知。施工单位在接到竣工结算通知后30个工作日内向工程部申报竣工决算资料，逾期未申报的视为以甲方核算为准。10、项目动态成本核算及目标成本控制项目启动后每月前3日内协同财务人员，按目标成本的科目对上月份的动动态成本进行核算，并编制的项目动态成本核算表。及时体现目标成本的完成情况，便于目标成本的动态控制。根据目标成本的动态表现及时对各职能部门的责任成本进行考核和控制。4.2.5、竣工结算阶段1)、工程竣工结算应具备：、符合合同（协议）有关结算条款的规定；、完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；、项目设计变更、现场

30、签证及其他有关结算的原始资料齐备；、工程遗留问题已处理完毕；、施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全；、工程部填写的工程结算资料确认单、工程结算工作交接单。2）、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证只作为参考。3）、成本控制部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。甲乙双方核对后的工程总造价要进行内部三级审核，总造价超过100万元的可聘请造价咨询单位进行复审。4）、结算审核完成后成本控制部应按成本科目进行分析核算工程成本，找出工程成本失控的因素，并提出改进措施和意见。5）、财务部应在成本控制部提供的竣工决

31、算的基础上，结合已付工程进度款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核进行工程财务结算。（支持文件：、工程造价管理办法，、工程竣工结算、审批程序）4.2.6、营销阶段1）、售楼部、样板间的设计、装修、家具等应由采购部组织单独分包招标，其各项费用应单独核算，编制相应的费用明细表和成本费用核算表。2）、销售过程中为增加“卖点”需要增加或调整绿化、公建配套等变更项目时，应由策划销售部事先编制申请并编制预算经相关部门和领导批准后方可实施。3）、策划销售部应根据目标成本中的销售成本，制定合理的销售方案、营销推广计划。并编制销售费用计划表送报财务部和成本控制部备案。4）、策划销售部应在每月2日前将上月

32、1至30（31）日的各项费用汇总送报财务部和成本控制部，确保动态成本中销售成本的准确性，便于销售成本的控制并及时调整营销费用计划。5）、策划销售部应在每月2日前将上月1至30（31）日的销售收入汇总送报财务部和成本控制部，便于项目的投资收益情况核算。4.2.7、管理费用和财务费用1）、尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。在市场经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。2）、财务部门应根据目标成本科目中的管理费用金额协同项目工程部合理安排整个项目的管理费用计划，并做好月度管理费用计划和月度管理费用核算。3）、财务部门应根据目标成本科目中的财务费用

33、金额协同公司领导制订项目的总体资金计划、年度资金计划、工程款年度付款计划及年度销售计划，以便于控制费用开支和资金流转。4)、财务部门应自项目启动后的每月3日前按目标成本的科目对管理费用和财务费汇总核算并协同成本控制部完成动态成本核算。5、支持文件:5.1、成本控制相关文件；5.2、招标管理办法及相关文件；5.3、合同管理办法及相关文件；5.4、工程造价管理办法及相关文件；5.5、工程采购管理办法及相关文件。工程成本管理流程1、目的：规范成本控制流程，提高成本控制效率。2、范围：适用于公司所属项目的成本控制工作。3、术语和定义：3.1、目标成本指导书:通过确定成本目标值,用来指导工程产品设计、施

34、工过程中各阶段成本控制的指标性文件；3.2、动态成本：指当前工程项目中即时的成本；3.3、成本控制相关文件:指“新项目成本估算”、 “目标成本指导书”“设计方案经济技术指标分析”、“责任成本体系”等成本控制重要文件。4、职责：4.1、策划销售部:4.1.1、督促设计单位完成建筑方案设计,组织建筑方案会审;4.1.2、要求设计单位为结构方案、基础方案、设备方案的选择提供决策依据;4.1.3、组织完成初步设计及会审;4.1.4、督促设计单位完成施工图设计,组织工程部、成本控制部、采购部进行施工图评审;4.1.5、组织设计单位、主体承包商、监理承包商、工程部、成本控制部、采购部进行施工图会审;4.1

35、.6、在工程施工过程中进行有助于优化工程设计的设计变更;4.1.7、负责室外绿化、景观的设计、施工合同的签订;4.1.8、负责设计单位的合同履行的监督和确认及设计单位合同价款的审批和结算;4.1.9、负责销售费用的控制;4.1.9、参加成本控制相关文件的评审。4.2、综合办公室:4.2.1、负责土地价款（包括土地出让金、配套费）的支付；4.2.1、负责报批报建费用的控制;4.2.1、负责政府性收费的控制和支付;4.3、成本控制部:4.3.1、参加对建筑方案设计、初步设计的评审,评审通过后按要求编制“目标成本指导书”；4.3.2、招标时编制经济标书,并对投标单位的经济标书进行分析评审;4.3.3

36、、组织编制施工图预算;4.3.4、工程施工进度款的审核、批复;4.3.5、负责对设计变更、现场签证的造价审核;4.3.6、项目动态成的核算、分析;4.3.7、工程竣工结算的审核;4.3.8、组织成本控制相关文件的编制和评审;4.4、工程部:4.4.1、负责工程从开工到竣工阶段的管理;4.4.2、负责对设计变更、现场签证的合理性审核;4.4.3、竣工后办理竣工结算交接手续;4.4.4、参与成本控制文件的评审。4.5、采购部:4.5.1、组织各类招标、确定总包、分包施工单位及材料设备供货厂家,与供货方签订合同；4.5.2、参加成本控制文件的评审。4.6、财务部:4.6.1、负责各种款项的审核、支付

37、;4.6.2、负责资金计划的编制、报批、下达执行;4.6.3、参加成本控制文件的评审。4.7、主管副总:4.7.1、负责“目标成本指导书”的审核、签批;4.7.2、负责各类工程款项的审核、签批;4.7.3、负责相关成本控制文件的审批。4.8、董事长:4.8.1、负责批准扣类款项的支付;4.8.2、负责批准相关成本控制文件的执行。5、工作程序：5.1、项目确定前:5.1.1、策划销售部确定地块信息,并督促设计单位进行建筑方案设计,成本控制部负责成本估算,财务部负责提供财务经济指标,形成“新项目成本估算”交策划销售部;5.1.2、公司各职能部门对“新项目成本估算”进行评审。5.2、工程开工前:5.

38、2.1、设计单位进行建筑方案设计,工程部对建筑方案技术指标进行评审,成本控制部对建筑方案经济指标进行评审,确定经济合理的建筑方案;5.2.2、设计单位进行初步设计,工程部参与结构方案、基础方案、设备方案的确定,成本控制部对设计的产品进行经济分析和评审;5.2.3、初步设计完成后,成本控制部按照“目标成本编制指引”编制“目标成本指导书”,由主管副总批准;5.2.4、设计单位完成施工图设计后,策划销售部组织工程部、成本控制部、采购部对施工图进行评审,评审通过后由采购部组织招标,成本控制部编制经济标书。定标后按 “工程合同管理制度”规定与总承包商签订合同;5.2.5、与总承包商签订合同后, 由策划销

39、售部组织设计单位、主体承包商、监理承包商、工程部、成本控制部、采购部进行施工图会审;5.2.6、成本控制部组织编制施工图预算完成后,对目标成本进行修订。5.3、工程施工中:5.3.1、工程开工后,工程部根据工程进展安排,通过招标确定甲方分包工程施工单位及材料供应商,安排施工单位进行施工;5.3.2、在总包和分包工程施工过程中由于工程需要,设计单位出“设计变更通知单”,按照“工程设计变更、现场签证管理办法”的规定审批后实施;5.3.3、项目经理部根据工程需要签发“现场签证通知单”,按照“工程设计变更、现场签证管理办法”的规定审批后实施;5.3.4、在工程施工过程中,成本控制部应该每月对工程的动态

40、成本进行核算分析,形成月报。5.4、工程竣工后:5.4.1、工程竣工后,工程部及时收集完整的结算资料并通知施工单位送报结算资料,填写工程结算工作交接单和工程结算资料确认单。5.4.2、成本控制部进行结算审核并配合造价咨询公司对审核完毕的结果进行复审,完成审核后填写工程结算定案单,并按照结算造价进行成本核算分析。6、工程成本管理流程（附件）：附件: 工程成本管理流程项目决策和设计阶级策划销售部设计单位工程部成本控制部财务部采购部总经理支持性文件提供项目销售费用控制目标项目论证目标地块确定绘制施工图初步设计详细建筑方案建筑方案参与项目建安目标成本的评审技术方案存档组织成本控制相关文件的编制、评审编

41、制成本指导书经济合理性评审经济合理性评审组织成本估算提供项目财务费用目标财务经济指标测算提供材料目标成本参与材料设备选型审核、批准、项目可行性研究和投资决策控制程序、目标成本编制作业指引项目施工阶级及后期成本管理策划销售部设计单位工程部成本控制部财务部采购部总经理支持性文件施工图完成工程竣工项目实施技术标评标编制技术标书存档项目成本核算、评估竣工结算项目成本动态管理施工图预算经济标评标编制经济标书审核确定施工单位组织评标组织招标审核、签发、招标管理办法、施工图预算编制、审批程序、工程结算审核、批复程序责任成本管理体系制度1、目的：为提高公司成本管理水平，细划各部门的成本责任和职责，建立有机协调

42、的成本管理体系，特制定本制度。2、范围：适用于公司所属的各开发项目。3、职责：3.1、成本控制部负责本管理指引的制定、修改、指导、解释与检查落实，负责有关具体对接事宜。3.2、公司所属各开发项目负责贯彻实施本管理指引。4、责任成本体系释义：4.1、房地产开发业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。4.2、房地产开发成本管理的效果依赖于各环节自身的良好运作和各环节之间有机协调与配合。4.3、项目责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核、评价其职责履行情况；旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成

43、分工负责、有机协调的责任成本体系。5、责任成本体系的组成要素：5.1、责任主体：以公司决策层、策划销售、工程、财务、成本控制等职能部门为责任主体，并在各业务环节区分主导部门、配合部门、考核部门。5.2、责任范围：工程建造成本按发生顺序划分责任部门，工程建造以外成本按成本科目划分责任范围。5.3、责任目标：公司成本管理宗旨-以经济合理性最大的成本提升产品的竟争力，并形成行业成本优势。在各个责任范围内，应以经济合理性、产品竟争力、行业成本优势为成本管理所追求的目标。5.4、反馈指标：以定量指标为主。5.5、考核部门：及时计算并提供反馈指标，同时在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否

44、经济合理，是否符合成本管理宗旨发评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。6、责任成本体系细划由公司领导牵头，成本控制部组织，经过各职能部门参与讨论，划分责任成本范围、确定责任主体和配合部门，并进一步细分职责。附件：1、责任成本体系表 2、成本指标明细表附件1: 责任成本体系表责任范围主导部门配合部门反馈指标考核部门土地费用决策层策划销售、成本控制每平方米地价、土地获得时间财务部开发前期准备费用报批报建费综合办公室财务部每平方米费用及节减率成本控制部规划设计费策划销售采购部每平方米设计费成本控制部三通及临时设施费工程部每平方米费用成本控制部工程建造成本（主体建安费+室外管网费+园林绿化费+配套设施费）规划设计策划销售工程部规划设计周期成本控制部结构、安装设计工程部成本控制部每平方米钢筋、混凝土含量成本控制部招标及签约采购部工程部、成本控制部招标比率、最低价定标比率成本控制部材料、设备采购采购部成本控制部、工程部甲供材料、甲定材料占造价比率统购材料购买率成本控制部设计变更设计院工程部、成本控制部设计变更占造价的比率成本控制部现场签证工程部成本控制部现场签证占造价的比率成本控制部工程款批复、支付成本控制部、财务部门工程部合同执行情