KPI绩效管理 2015

1、1中培网 蔡巍目录绩效排名kpi 03目标值职能部门记分规则绩效面谈赛马绩效管理绩效管理BSC2Contents目录概述与绩效制度01030204指标体系建立绩效合同编制绩效沟通与总结3绩效管理体系的构成要素4绩效体系中的难点5绩效制度的设计6 排名分为卓越a、优秀b、良好c、待改进d、差e；排名分为卓越a、优秀b、良好c、d待改进；排名分为a卓越、良好b，待改进c；排名分几档 某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法,您统一那个想法？7排名的比例8 甲是某公司人事甲是某公司人事经理，最近，上级经理，最近，上级要求公司推行绩效要求公司推行绩效管理，如

2、何排名，管理，如何排名，是甲所面临的一个是甲所面临的一个重要问题，现在，重要问题，现在，甲对排名有三个想甲对排名有三个想法法：谁和谁排名？方案一：部门之间第一次排名，方案一：部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配按照部门排名的结果，再分配A和和E的名额，也就是说，排名第的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配一的部门，多分配A的名额，排的名额，排名最差的部门，多分配名最差的部门，多分配E的名额；的名额；方案二：部门之间不排名，部方案二：部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在

3、也就是说，不同部门员工放在一起排名；一起排名；方案三：部门之间不排名，只方案三：部门之间不排名，只在部门内部排名；在部门内部排名； 如果您是甲，您会选择哪个方案，如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？请说明为什么？9按照编制排？实际人数排名？ c是某部门主任，部门刚成立1年多，本来编制有10个员工，但是，现在只有6个员工，c感觉很委屈，因为，6个人，按照公司规定，只能有一个a的名额，但是，6个人干了10个人的工作，到底是按照编制确定a的名额，还是按照实际人数呢？实际人数实际人数编编 制制10轮流坐庄怎么办？ 某公司推行绩效排名，有些部门经理手下有4个员工，为了谁都不得罪，经理给大家轮流坐

4、庄，您觉得这个问题应该如何解决？11激励一小部分，还是激励大多数？ 某公司推行绩效排名，正在为如何按照排名的结果如何运用头痛，出现了两派意见，一部分人认为，需要激励大多数员工，这样，大家才有干劲；有些人认为，应该激励一小部分员工，好钢需要用在刀刃上，您同意那种观点？12排名的程序 某公司推行绩效排名，人力资源部对各位部门经理的排名进行了调查，发现有些部门领导是先想好那个人是a，那个是b，然后再给员工打分；有些领导是按照实现定好的目标指标，给员工打分，然后再按照分数排名，您觉得是先打分，还是先排名？13Contents目录概述与绩效制度01030204指标体系建立绩效合同编制绩效沟通与总结14什

5、么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界 指标：说明与定义目标，将目标表示的更清晰的工具；指标：说明与定义目标，将目标表示的更清晰的工具； 目标值：指标上的某一个刻度；目标值：指标上的某一个刻度；目目标标指标指标目标值目标值15KPI操作的几个基本要点p 衡量p 指标背后人的行为p 指标是可以进行分解的p 可控性p 有效性，成本与区分度要点！要点！16讨论p 某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？p 某部门领导给员工设置kpi指标，不论领导给员工设置什么指标，员工总会从外部因素，

6、找出各种理由说改指标不可控，能否找到员工100%可控的指标，才去考核员工？如果不行，该如何与员工沟通？17讨论p 某部门领导给员工设置工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？p 某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？p 某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？18指标的类型p 财务与非财务；p 定量指标与定性指标；p 时点与时期指标；p 短周期长周期；19建立KPI体系的思路公司kpi部门kpi员工kpi绩效合同指标 计算公式 目标20平衡计分卡模型战略目标

7、 新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环21七月财务成果的来源4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月F4F5C3C4C7I3I6I7L5L6L7财务财务顾客顾客内部内部学习学习22绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预算的差异率算的差异率20%财务报

8、表客客 户户内部客户满意度内部客户满意度10%满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报告及时性告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%部门培训记录表被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期案例案例23平衡计分卡的层次24战略与战略地图引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创

9、新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度25客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提升设备利用率提高劳动效率技改成功协同客户开发持续改进质量体系完备运行学习活动绩效体系建立引进与储备成本降低ERP推进安全保证提升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图战略地图产学研合作新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应财财务务角角度度股东价股东价值最大值最大客客户户角角度度 吸引高吸引高回报客回报客户户内内部部角角度度 运营运营卓越卓越人人力力资资本本角角度度持续持续成长成长提高订单质

10、量运营顺畅员工发展引进关键人才人才储备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。案例案例26案例 M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到前年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。今年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。27案例 利润的增长有赖于销售的增长与成本的控制，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命

11、力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。28案例 同时，公司的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。

12、29战略地图(1)引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获案例案例30战略地图(2)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获案例案例31战略地图(3)引进人才引进人才提

13、高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获案例案例32职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式职位部门部门公司BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1公司级部门级员工级33职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式一职位部门部门公司BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI

14、1公司级部门级员工级34利润提升企业收益下属公司支持角度学习角度资本收益融资活动优秀供应流程优化质量控制新品研发新增长点业绩管理良好的客户关系内部管理角度队伍建设学习创新人员供给控制体系案例案例35成都公司的战略地图企业要求企业要求顾客角度顾客角度内部过程内部过程学习与创新学习与创新员工技能与创造性技能培训客户储备客户满意利润提升内部流程质量控制降低成本新增长点案例案例36职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式二职位职位部门部门部门部门公司公司KPIKPI3 3KPIKPI2 2BSCBSC1 1公司级公司级部门级部门级员

15、工级员工级37战略地图分解矩阵战略目标行行政政中中心心研研发发中中心心生生产产部部质量质量管理管理部部海外海外事业事业部部物物流流中中心心财务财务部部销销售售部部市市场场部部售售后后服服务务部部大客大客户部户部股东价值降低成本海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设绩效管理推进合计38行政中心指标识别表维度维度目标目标指标指标指标值指标值财务财务降低成本管理费用按照预算控制顾客顾客内部内部公共关系建设负面新闻曝光的次数 0次正面软文再不同媒体发表的次数 全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度; 500万

16、;是否评到名牌;获得名牌学习与创新学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标39 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式三角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院KPIKPI3 3KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1案例案例公司级公司级部门级

17、部门级员工级员工级40利润最大资产快速周转品牌建设与花色品种效能提升质量优异有效渠道数量交期保障提升设备利用率技术改造学习活动员工队伍稳定成本降低与费用控制提升专业技能培训体系有效运行股东价值最大成都公司战略地图成都公司战略地图财财务务角角度度股东价股东价值最大值最大客客户户角角度度 顾客满顾客满意意内内部部角角度度 运营运营卓越卓越人人力力资资本本角角度度持续持续成长成长劳动时间激励机制 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。增加收入直接客户收入卖场客户收入设备配置优化供应体系建设海外市场收入案例案例41成都公司KPI板块主题指标子指标财务利润最大利润目标成本达成率费用不超预算增

18、加收入销售收入直接客户收入 卖场客户收入海外市场收入资产快速周转应收账款周转率应付款周转率库存周转率顾客质量优异客户投诉损失金额重大投诉次数交期保障及时交货率有效渠道有效卖场数案例案例42板块主题指标子指标内部效能提升设备配置计划完成技术改造完成设备利用率供应体系建设综合得率品牌建设与花色品种品牌建设活动有效新产品的数量学习与成长培训体系有效运行培训计划完成率熟练工人占比员工队伍稳定员工流失率人人头上有目标工人人均加班小时数案例案例43成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差提供数据与分析报告员工技能

19、培训费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平案例案例44成都公司指标分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部客户投诉损失金额客户投诉损失金额采购物料合格率客户投诉损失金额重大投诉次数重大投诉次数重大投诉次数客户投诉及时处理客户投诉重复发生次数现场质量问题及时解决及时交货率交期确认准确生产计划达成率缺料停机小时数物料及时检验上线不合格缺

20、料累积小时数；资金安排合理性融资计划招聘及时有效有效卖场数有效卖场数设备配置计划完成设备配置计划完成技术改造完成技术改造完成设备利用率设备利用率案例案例45成都公司部门指标分解营销部营销部部门KPI营销经理生产资料主任消费资料主任海外业务主管销售费用占销售额之比直接客户收入海外市场收入间接客户收入月末应收账款余额超账期应收款余额有效卖场产成品的周转率生产资料产成品周转率消费品周转率海外产成品周转率交期确认准确品牌建设活动人人头上有目标员工流失率案例案例46 指标如何分解？47讨论 某人力资源经理，正在为如何某人力资源经理，正在为如何KPI发愁，到底需要按照什么样的思路构建指标发愁，到底需要按照

21、什么样的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部门与员工的职责，体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照这个思路操作，但是，按照从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题：这个思路操作时候，他就发现几个问题：每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到很好考核指标每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪个是重点呢？，既然是关键业绩，那么指

22、标就应该是重点，但是，到底哪个是重点呢？很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购部门的物料很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，这样就可能会遗漏，怎样保及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联度呢？证指标之间的关联度呢？业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不是随时都发业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出的指标，每个月都生的，如：招聘，有时候，一

23、年就一次招聘工作，这里面找出的指标，每个月都需要去考核吗？需要去考核吗？4、这样操作可能导致一个结果，部门的目标指标都完成了，公司整体的指标没完成、这样操作可能导致一个结果，部门的目标指标都完成了，公司整体的指标没完成 如果您是该如果您是该HR经理的话，你该如何办？经理的话，你该如何办？48指标分解解决什么问题 谁的责任？ 整体业绩还是个体业绩？49按照驱动因素分解按照责任人分解分解指标的两种思想50指标分解的讨论 某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法： 1、A认为，利润所有

24、部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核； 2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允； 您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由51按照驱动因素分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差费用不超预算销售费用占销售额之比行政

25、办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平案例案例52按照责任人分解生产部计划部采购部研发部 销售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生产计划达成率30%40%20%5%5%库存周转率10%30%30%30%案例案例53直接分解关系直接分解关系关系密切型：一级关系密切型：一级KPI=二级二级KPI+（*）二级）二级KPI+（*）不太密切型：一级不太密切型：一级KPI 二

26、级二级KPI+（*）二级）二级KPI+（*）间接分解关系间接分解关系逻辑关系按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系54分解KPI的四种常用的方法 指标结构分析法 OAM分解法 贡献路径图法 流程关键控制点法55010203按照上级按照上级kpikpi的结的结构分解为下级指标构分解为下级指标按照职责范围按照职责范围寻找指标的责寻找指标的责任人任人确定上级的确定上级的kpikpi按照指标的结构分解的步骤56案例利润利润收入收入降低成本降低成本增加售电量增加售电量降低线损率降低线损率控制期间费用控制期间费用平均售电单价平均售电单价市场部市场部计划建设部计划建设部生产技术部生产技术部职能部门职能部门5

27、7OAM 分解法0101030302020404谁去完成行动计划用什么指用什么指标考核做标考核做的好坏的好坏上级实现上级实现目标的行目标的行动计划动计划上级的目标上级的目标58OAM分解法案例目标O计划A责任部门衡量指标m销量提升 在区域新开店网络拓展室 新开店的数量 通过销售绩效培训，提高老经销商的销量培训室培训计划达成率案例案例59贡献路径图法的步骤0101030302020404如果有，用什么指标评价自己对上级kpi的贡献是什么要完成该要完成该指标，对指标，对别人有什别人有什么要求么要求被考核者判断被考核者判断自己是否与该自己是否与该指标有关联度指标有关联度上级的上级的kpikpi60贡

28、献路径图法质量部经理的指标分解上级上级KPIKPI你是否对该指标你是否对该指标是否有责任是否有责任Y/NY/N若有责任，你用什若有责任，你用什么指标来评价么指标来评价你承担这些指标你承担这些指标，那么对别的同，那么对别的同事有哪些指标要事有哪些指标要求求重大投诉次数重大投诉次数Y Y重大投诉次数重大投诉次数生产部：质量抽检合格生产部：质量抽检合格率率及时交货率及时交货率Y Y上线不合格缺料累积小时上线不合格缺料累积小时数；数；设备配置计划完设备配置计划完成成N N案例案例61010203这条职责的客户是谁？这条职责的客户是谁？客户有什么要求？客户有什么要求？用什么指标评价用什么指标评价职责是否

29、满足了职责是否满足了客户的要求客户的要求职责是什么职责是什么流程关键控制点法62指标考核的纬度 多； 快； 好； 省；63流程关键控制点法流程关键控制点法职能职责职能职责指标指标质量质量成本成本时间时间效果效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比；计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护 电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本案例案例64指标分解注意问题的讨论某企业

30、分解管理费用指标，但是，办公费用是大家公用的，很难分清楚谁花费了多少办公费用，应该如何处理？某公司分解指标，发现，很多职能部门都把自己的指标叠加到业务部门身上，导致业务部门指标特别多，指标太多，没有重点，应该如何处理？某部门经理，分解自己的考核指标给员工，但是，不少员工提出，部门经理的工作模式是比较集权的，员工要求，如果要考核这些指标，领导应该给员工充分授权，您觉得授权和考核指标之间，是一种什么样的关系？某部门领导，给员工分解指标，但是，大多数员工存在混岗现象，也就是部门內的职责划分的很不清晰，您觉得职责的划分和指标的分解之间是一种什么样的关系？65指标分解需要注意的问题01020304指标的

31、责任人指标的意义权限的影响组织与分工66Contents目录概述与绩效制度01030204指标体系建立绩效合同编制绩效沟通与总结67 定量指标的落实68定量指标的六大要素名称名称责任人责任人数据来数据来源源极性极性计算公式计算公式检查频率检查频率69案例案例指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部采购挖潜额采购物料比上年降低的额度；采购部财务部帐务处理差错率出现差错的次数/处理的笔数会计财务经理；70 无法定量的指标问题71讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，

32、手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？72讨论某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了

33、，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？73任务指标的定义 优化采购流程； 财务分析报告的质量； 生产计划的合理性；任任务务名名称称 亟亟需需改改善善（1 1分分）需需改改善善（2 2分分）完完成成 （4 4分分

34、）卓卓越越（5 5分分）间间接接主主管管评评分分任任务务简简单单，不不复复杂杂；任任务务完完成成情情况况显显著著低低于于常常规规标标准准，工工作作中中出出现现大大的的失失误误，或或在在时时间间、质质量量上上达达不不到到规规定定的的工工作作标标准准，经经常常被被动动突突击击完完成成任任务务任任务务较较简简单单，不不复复杂杂；任任务务完完成成情情况况低低于于常常规规标标准准，工工作作中中出出现现较较大大的的失失误误，或或在在时时间间、质质量量上上达达不不到到规规定定的的工工作作标标准准，被被动动突突击击完完成成任任务务。任任务务相相对对较较难难，较较为为复复杂杂；达达到到常常规规标标准准要要求求，

35、严严格格按按照照规规定定的的时时间间要要求求完完成成任任务务，工工作作质质量量达达到到规规定定的的标标准准。任任务务难难度度大大、复复杂杂程程度度高高；能能在在规规定定时时间间前前完完成成任任务务或或者者完完成成任任务务质质量量明明显显超超越越常常规规标标准准。直直接接主主管管评评分分基基本本完完成成 ( (3 3分分）任任务务相相对对简简单单，完完成成较较容容易易；任任务务完完成成情情况况略略低低于于常常规规标标准准要要求求，偶偶有有小小的的疏疏漏漏，有有时时在在时时间间、质质量量上上达达不不到到规规定定标标准准。74 目标如何制订？目标值目标值基本值（基本值（a)a)满分值满分值(b)(b

36、)75制订目标的方法公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；某企业制定年度的销售收入目标，产生了两种制定目标的的想法：一部分人认为，应该以去年的销售收入为基础，制定明年的收入目标；另外一部分人认为，应该分析市场的空间，按照市场的空间制定未来的目标，您同意那种想法？公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10，您认为这样做会有什么问题？公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的

37、利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？76制订目标的方法某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？77定目标需要注意的问题某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？某集团公司给下属小额贷款公司净资产收益率制