提高分析解决问题的技能

1、培训课程提高分析解决问题的技能提高分析解决问题的技能分析解决问题的三个要求 清晰的思路、正确的心态 遵循正确的程序 掌握分析解决问题的基本方法*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题目标与现状的差距问题目标与现状的差距问题类型之一 已经形成的问题：发生型问题所在，通常很明确是“看得见的问题”又分为“逸脱”与“未达”两种例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5；约定期已到，工作还未完成 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题逸脱问题未达问题未达问题问题类型之

2、二 谋求进步的问题：探索型、改进型凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括目标包括“改善改善”问题及“强化强化”问题例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处问题类型之三 预先设想的问题设定型以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题；可分为“开发开发”问题及 “回避回避”问题例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些

3、准备？” 问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险 开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向应有的情况、状态或结果目标目标现状现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题原因导向的问题原因对策目标现状问题希望/期待的情况、状态或结果目标目标现状现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果.则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题目标导向的问题YWY YWY 公司管理层

4、在今年第二季度的公司业绩检讨会公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。在议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度，客户对公司的满意度从这季度，客户对公司的满意度从8484滑坡到滑坡到8181（100100为满分）。为满分）。公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标8585之上。但是在上一个季度，满意度却之上。但是在上一个季度，满意度却从从8686点下跌点下跌到到8484点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部

5、门主点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。管也因此被指令注意自己部门的服务。然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司决定成立一个跨部门的决定成立一个跨部门的 5 5人专案小组，针对此问题人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决。进行系统的分析并加以解决。 案例案例1 1：YWY YWY 货运公司货运公司案例2：公司内部服务的改善为了建立公司的服务文化，公司自2001年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。在2002年6月，公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。

6、根据有关调查所收集的资料，公司准备成立一个专案小组，研究如何深入推展公司服务文化建设。案例3：建立新中培训学院 新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2003年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。分析解决问题之前 现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？ 问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？ 是否已经具备所需的资源？ 在你的影响范围内？意识到问题意识到问题

7、的存在的存在确定与定义问题 寻找可能寻找可能解决方案解决方案选择最选择最佳方案佳方案执行决策执行决策与评估与评估拟订行动计划拟订行动计划分析解决问题的模式分析解决问题的模式解决问题解决问题的动机的动机步骤步骤注意点注意点上个季度销售额上个季度销售额 下降了下降了2020生产成本超过预算生产成本超过预算 30 30供应商连续供应商连续2 2个月个月 延迟交货延迟交货老板整个早上板着老板整个早上板着 面孔、一句话不说面孔、一句话不说我已经三个晚上睡我已经三个晚上睡 不好不好收集资料问、听、看收集资料问、听、看问题的征兆问题的征兆问题意识问题意识认识差异的存在主动发掘差异主动发掘差异缺乏问题意识的征

8、兆 “我们的公司没有问题”缺乏危机感 “好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目标或现状了解不清 “反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”问题意识装置警铃问题意识装置警铃 慢火煮青蛙慢火煮青蛙的启示的启示要点：收集资料、要点：收集资料、收集资料、收集资料、收集资料！收集资料！问题意识的培养 迫切感 目标意识使命感 资讯感受与处理能力（整合能力） 对不调和状态的认知能力 扩大视野 主动探求发掘问题 学习与掌握解决问题的方法 拉长天线走动管理内部串门走（电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 设立问题警报系统 出席讲座会、展览会、交流会提高问题意识的具体方法有关问题的情报收集 事实？看法？想

9、法？感觉？谣言？ 真相、真正的真相、推定出来的真相 事实、真正的事实（瞎子摸象的故事） 直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种？是如何得来的？发掘问题描绘出问题的全图见林不见树见林不见树见树不见林见树不见林见树又见林见树又见林 收集资料的定量型工具收集资料的定量型工具 Bar ChartBar Chart ChecksheetChecksheet HistogramHistogram Line GraphLine Graph Pie ChartPie Chart Pareto ChartPareto ChartBar ChartBar Chart 将数据系统整理后方将数据系统整理后方便比较与观

10、察便比较与观察ChecksheetChecksheet 有目的有次序的收集有目的有次序的收集整理数据的一种方法整理数据的一种方法月份月份分行分行1 12 23 34 45 56 6北京北京上海上海南京南京总数总数HistogramHistogram帮助分析数据分布的情况帮助分析数据分布的情况次次数数处理客户投诉的反应时间（天）处理客户投诉的反应时间（天）1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Line GraphLine Graph 描绘一个变量（如某描绘一个变量（如某程序的产出）在一段程序的产出）在一段时间内的变化情况时间内的变化情况（趋势）（趋势）0102030405060708090

11、1001st Q t r2nd Q t r3rd Q t r4t h Q t rEastW estNort hPie ChartPie Chart1st Qt r2nd Qt r3rd Qt r4t h Qt r展示所收集的数据间的分配与比例展示所收集的数据间的分配与比例Pareto Chart Pareto Chart 柏拉图柏拉图18187 75 52 2次次数数原因原因1 1原因原因2 2原因原因3 3原因原因4 4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子收集资料的定性型工具收集资料的定性型工具 设想卡法：用于记录思考内容的方法设想卡法：用于记录思

12、考内容的方法 笔记收集法笔记收集法 ：设想卡用来记录的信息设想卡用来记录的信息 突然涌现的想法突然涌现的想法 由会话、读书、观察、由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及听觉产生的设想以及注意到的要点注意到的要点 从闲谈中得到的信息从闲谈中得到的信息 从脑力激荡法等会议从脑力激荡法等会议中得到的灵感中得到的灵感 有关行动计划的基本有关行动计划的基本设想设想 用于分析问题的各种用于分析问题的各种课题课题 从从“大脑的闪念大脑的闪念”中中产生的设想产生的设想 发现数据存在的场所发现数据存在的场所 意想不到的偶然事件意想不到的偶然事件 各种类的数据各种类的数据 警句警句笔记记录的内容笔记记录的内容 解

13、决问题所需的设想解决问题所需的设想 与问题有关的设想与问题有关的设想 与问题没有直接关系，但可能有关的设与问题没有直接关系，但可能有关的设想想 有意义的事实和资料有意义的事实和资料 新的类推新的类推 对新的质询作出新的答案等等对新的质询作出新的答案等等其他常用的工具其他常用的工具 面谈面谈 ( (Interview)Interview) 调查表调查表 ( (Survey)Survey) 控制图控制图 ( (Control Charts)Control Charts) 抽样抽样 ( (Sampling)Sampling)收集资料的检核表收集资料的检核表 问题是什么？问题是什么？ 要解决问题需要什

14、么样要解决问题需要什么样的资料？的资料？ 资料是否可以获得？资料是否可以获得？若有，是谁拥有资料？若有，是谁拥有资料？要如何才能得到资料？要如何才能得到资料？ 是否要自己去收集资料？是否要自己去收集资料？若是，会用什么方法？若是，会用什么方法？为什么用这方法？为什么用这方法？ 由谁去进行？由谁去进行？ 时间及金钱上是否有制约？时间及金钱上是否有制约？ 所要获得的资料是否与所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？问题有关并且有价值？ 会如何去分析所获得的会如何去分析所获得的资料？资料？ 会用此资料做什么？会用此资料做什么？ 何时会应用此资料？何时会应用此资料？ 会如何把此资料呈交给会如何把此资料

15、呈交给有关决策者？有关决策者？步骤步骤找出问题点找出问题点 分析资料写、画、想分析资料写、画、想 假设、求证假设、求证 征兆、原因征兆、原因 确定问题的技巧确定问题的技巧了解问题之后了解问题之后鱼骨（因果）图鱼骨（因果）图确定问题：4W 与 1HThe problem is 问题是The problem is not 问题不是What什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何?WhyWhy？法法 通过通过打破沙锅问到底打破沙锅问到底的重覆追问，的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面个层面 可以用这个方法帮助我们寻找问题的可以用这个

16、方法帮助我们寻找问题的 根根（真相）；也可以帮助我们重新定（真相）；也可以帮助我们重新定义问题义问题如何才能减少工伤事件 为什么我们要减少工伤事件？ 为使我们的员工不会受到伤害 如何才能使员工不受伤害？ 为什么要使员工免受伤害？ 为使他们能够顺利完成工作 如何才能使员工顺利完成工作如何才能减少工伤事件（续） 为什么要使员工顺利完成工作？ 为使公司能够赚钱 如何才能使公司赚钱？ 为什么要使公司赚钱？ 为国家经济作出贡献 如何才能为国家作出贡献 。力场分析法 由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断 所谓力场就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作

17、用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态力场分析法进行步骤力场分析法进行步骤了解现状与确定应有（或期望）的状况了解现状与确定应有（或期望）的状况找出促成目前平衡状态的各种正负力量找出促成目前平衡状态的各种正负力量 （可通过脑力激荡法得到后再加以分类）（可通过脑力激荡法得到后再加以分类）3. 3. 对各力进行评估改变的难度与产生的效对各力进行评估改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度）果（对改变现状的影响力度）4. 4. 决定进行改变负力（或增加正力）的先后决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及

18、行动方案次序及行动方案案例案例4 4：引进：引进TQMTQM的力场分析的力场分析平衡状态平衡状态（）作用力（）作用力（）作用力（）作用力独断式管理独断式管理缺乏工作保证缺乏工作保证没有所需技能没有所需技能各自为政的部门各自为政的部门怀疑的心态怀疑的心态强调产量的奖赏强调产量的奖赏被兼并的危机被兼并的危机盈利的减少盈利的减少不满的客户不满的客户偏高的员工流失率偏高的员工流失率认识认识TQMTQM的好处的好处落后落后的公司形象的公司形象因果分析图法因果分析图法着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原响的原因的两个方面，并用鱼

19、骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。并解决问题。程序：程序：1. 1. 选择作为问题的选择作为问题的结果结果2. 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）等）3. 3. 整理分析因果关系整理分析因果关系4. 4. 突出主要原因突出主要原因ProductProduct产品产品PromotionPromotion促销促销客户满意度客户满意度下降下降PlacePlace渠道渠道ProcessesProcesses程序程序质量问题质量问题产品线过于狭窄产品线过于狭窄错误的广告信息错误的广告信息产品

20、过时产品过时广告力度不够广告力度不够经销商不够承诺感经销商不够承诺感经销商没被激发经销商没被激发经销商的利润太高经销商的利润太高目标的冲突与矛盾目标的冲突与矛盾客户的投诉没有客户的投诉没有尽快解决尽快解决送货太慢送货太慢产品开发产品开发时间太长时间太长客户的投诉没有客户的投诉没有得到满意的解决得到满意的解决 案例案例5 5：YWY YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果公司问题解决小组鱼骨分析结果“问题”与“问题点” 问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。 例子： 问题是元件假焊，问题点是什么？要点可以采用的工具可以利用如柏拉图 或集体一致决定等方法找

21、出造成目前问题最重要的问题点 柏拉图0510152025303512 3 原因原因1 1：客户投诉没有得到客户投诉没有得到圆满的解决圆满的解决原因原因 2: 2:客户问题没有尽快客户问题没有尽快得到解决得到解决原因原因 3: 3: 客户对产品的质量客户对产品的质量不满不满0510152025303512 3柏拉图分析结果柏拉图分析结果要点要点可用的工具可用的工具重新分析造成问题的重新分析造成问题的各个主要原因各个主要原因 不妨连续的问不妨连续的问 “ 为什么为什么 ” ? ? WhysWhys1. 1. WHY? WHY? 为什么为什么 2. 2. WHY? WHY? 为什么为什么3. 3.

22、WHY? WHY? 为什么为什么4. 4. WHY? WHY? 为什么为什么5. 5. WHY/ WHY/ 为什么为什么找出最关键的问题点找出最关键的问题点原因原因 1 1原因原因 2 2原因原因 3 3没有圆满解没有圆满解决客户问题决客户问题Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.没有尽快解没有尽快解决客户问题决客户

23、问题Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.客户对产品客户对产品质量不满质量不满追根究底找出问题的原因追根究底找出问题的原因为什么？因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援为什么？因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣为什么？因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力为什么？因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系案例案例6 6：客户投诉没有得到圆满的解决：客户投诉没有得到圆满的解决为什么？为什么？因

24、为客户服务因为客户服务工程师不能处理工程师不能处理技术问题技术问题为什么？为什么？因为从技术支援因为从技术支援人员处得到人员处得到资讯需时太长资讯需时太长为什么？为什么？因为技术支援因为技术支援人员并不重视人员并不重视客户服务客户服务为什么？为什么？因为公司管理层因为公司管理层并没有把并没有把技术支援列为技术支援列为重点考虑重点考虑为什么？为什么？因为管理层因为管理层并不知道并不知道这是一个这是一个管理重点管理重点案例案例7: 7: 客户问题没有尽快得到解决客户问题没有尽快得到解决为什么？为什么？因为生产部门因为生产部门没有得到客户没有得到客户对产品问题对产品问题的投诉的投诉为什么？为什么？因

25、为客户服务因为客户服务人员与产品人员与产品供应者缺乏供应者缺乏有效的沟通有效的沟通为什么？为什么？因为缺乏完善因为缺乏完善的市场反馈的市场反馈系统系统为什么？为什么？因为管理层因为管理层不知道这不知道这会造成问题会造成问题为什么？为什么？因为产品的因为产品的设计与生产设计与生产有问题有问题案例案例8: 8: 客户对产品的质量不满客户对产品的质量不满确定问题点确定问题点 找寻可能找寻可能原因原因可以采用的方法：可以采用的方法： 力场分析法力场分析法 脑力激荡法脑力激荡法 鱼骨图法鱼骨图法 确定问题点可以采用的工具确定问题点可以采用的工具 调查表调查表 焦点访谈焦点访谈参与率不理想提议评定及执行提

26、议的程序奖赏/认可提议的意识太久才得到反馈不知如何提议没有提交建议不同意对提议的评定没有执行提议不称职的评估者没有提交简单的提议部门经理无奖赏权没有提议的激励有限的奖赏与认可无意见可提不受鼓励不知道可以提议缺乏宣传高层不重视高层不重视高层不重视问题点调查结果部门经理无奖赏权78%员工希望从直属上司处得到奖赏没有执行改善建议80的员工希望看到自己的建议得到执行37员工不知如何呈交服务改善建议42认为反馈时间太长高层管理不重视问题点的确定寻找可能解决方案步骤步骤扩散性的思维方式切忌过早评估各种可能的点子想法或方案 重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来步骤要点步骤要点脑力激荡法脑力激荡

27、法先扩散后收敛先扩散后收敛A. A. 尽量罗列可能解决问尽量罗列可能解决问题的方案题的方案B. B. 把一大把方案整理筛把一大把方案整理筛选成可以处理的数目选成可以处理的数目寻找可能解决问题的方案要点寻找可能解决问题的方案要点脑力激荡法脑力激荡法两个基本原则两个基本原则 延迟判断延迟判断 量变引起质变量变引起质变四条基本规则四条基本规则不做任何有关优缺点的评价不做任何有关优缺点的评价欢迎欢迎自由奔放自由奔放追求设想的数量追求设想的数量巧妙利用巧妙利用/ /改善别人的设想（搭顺风车）改善别人的设想（搭顺风车）脑力激荡法脑力激荡法主题主题 会议前两天会议前两天主持者主持者 严格遵循四条规则严格遵循

28、四条规则 保持会议的热烈气氛保持会议的热烈气氛 鼓励全体参加者的参与鼓励全体参加者的参与记录员记录员 1 1 至至 2 2人人参加者参加者 5 5 至至 10 10 人人 不同背景；不是不同背景；不是专家专家或或领导领导时间时间 1 1 至至 2 2 小时小时设想设想/ /点子评价点子评价 冷却冷却后后默写激荡法默写激荡法 类似于脑力激荡法的群策群力的集体出类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法设想、方案的方法 针对主题，小组成员以不通过口头讨论针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上的方式将自己的设想写在纸上 遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的遵循脑力激荡的原

29、则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案时间内尽力提出最多的方案检核表法检核表法 是否有其他用途是否有其他用途? ? 是否可以借用是否可以借用/ /模仿模仿? ? 是否可以修正是否可以修正/ /改进改进? ? 是否可以扩大是否可以扩大/ /增加增加/ /延长延长/ /提高提高/ /增值增值? ? 是否可以缩小是否可以缩小/ /减少减少/ /微型化微型化/ /浓缩浓缩/ /省略？省略？ 是否可以替代材料是否可以替代材料/ /工序工序/ /方法方法/ /场所场所? ? 是否可以重组是否可以重组/ /重新排重新排列列/ /布局布局/ /因果倒置因果倒置/ /改改变步调变步调/ /改变日程改变日程?

30、 ? 是否可以前后是否可以前后/ /上下颠上下颠倒；正负替换倒；正负替换? ? 是否可以组合是否可以组合/ /统一统一? ?检核表的优点检核表的优点方便使用方便使用具有具有提醒提醒与与刺激刺激的功能的功能案例案例9 9可能解决方案可能解决方案 将奖赏员工权力下放让部门经理及拉长参与将奖赏员工权力下放让部门经理及拉长参与 激发下属的过程激发下属的过程 扩大改善建议的定义使小范围或局部的改善扩大改善建议的定义使小范围或局部的改善建议也受到认可建议也受到认可 使负责评估的上司人员负责推动被接受的改善使负责评估的上司人员负责推动被接受的改善建议建立及时的实施程序；给有关的人员提建议建立及时的实施程序；

31、给有关的人员提供必要的培训供必要的培训 征求高层的支持与重视由总裁发布公文支持征求高层的支持与重视由总裁发布公文支持此项运动及出席庆祝、奖赏大会此项运动及出席庆祝、奖赏大会选择最佳方案选择最佳方案步骤步骤可以采用的方法可以采用的方法根据必须遵守的根据必须遵守的制约条件及制约条件及要达到的目的要达到的目的采用收敛式的采用收敛式的思考技巧思考技巧/ /工具工具从众多的方案中从众多的方案中选择出最佳方案选择出最佳方案步骤要点步骤要点评估表评估表方案方案方案方案方案方案制约制约/ /目的目的选择方案决策过程选择方案决策过程 此步骤的主要目的是从众多的可能方案此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个

32、中找出一个最佳最佳 方案方案 能够真正能够真正达到解决问题的方案达到解决问题的方案 此步骤需要同时用到此步骤需要同时用到扩散式扩散式思维方思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维式（拟定评估标准）及收敛性思维 （淘（淘汰最后方案之外的所有其他方案）汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步骤也可能需要评估、调整、比较在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案及改善在此步骤前所得到的各个方案评估标准评估标准 评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强竞争方案的强/ /弱点弱点 在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考在设定评估标准

33、时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素虑各种重要的因素 若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策：评估标准来协助决策： 1. 1. 首轮采用首轮采用mustmust （必须达到）的标准必须达到）的标准淘汰不达标者淘汰不达标者 2. 2. 此轮才采用此轮才采用wantswants 之类的标准来比较之类的标准来比较筛选最理想的方案筛选最理想的方案 案例10：选择一份新的工作工作1工作2天气薪金住宿条件学校升迁机会公共交通税率娱乐工作负担评估标准权数 得分总分得分总分总得分拟订行动拟订行动计划计划步骤步骤深思熟虑的行动深思熟虑的行动要能成

34、功的落实要能成功的落实选择方案选择方案必须考虑的各种点必须考虑的各种点如有关的人员，如有关的人员，开始开始/ /结束的日期，结束的日期，估计需要的时间估计需要的时间及成本等等及成本等等步骤要点步骤要点行动计划行动计划事项事项人员人员时间时间需要回答的基本问题需要回答的基本问题 What What 需要做什么？需要做什么？ How How 如何进行？如何进行？ When When 在什么时候做？在什么时候做？ Who Who 由谁来做？由谁来做？ Where Where 在何处进行？在何处进行？ Why Why 为什么要做？为什么要做？2 2 个步骤个步骤: :A. A. 将方案的执行工作分段将

35、方案的执行工作分段B. B. 准备应变计划准备应变计划拟订执行方案的两个重要部分拟订执行方案的两个重要部分要点要点有关负责人员有关负责人员计划的开始与结束日期计划的开始与结束日期受到计划影响的人员受到计划影响的人员? ?如何具体执行有关方案如何具体执行有关方案? ?需要何种资源需要何种资源? ?所需的资讯？所需的资讯？需要分享的结果需要分享的结果( (相关的相关的活动之间活动之间)?)?将执行计划分段进行将执行计划分段进行工作工作/ /活动活动项目项目有关负责有关负责人员人员/ /小组小组开始开始日期日期结束结束日期日期估计时间估计时间（时）（时）成本成本呈交解决方案与呈交解决方案与行动计划书

36、给行动计划书给公司管理层审批公司管理层审批. .修改（若有需要）修改（若有需要）及最后敲定及最后敲定行动计划行动计划第一个方案第一个方案培训客户服务人员培训客户服务人员设计调查表以客户设计调查表以客户服务人员为对象服务人员为对象以测定其现在的以测定其现在的技术水平及差距技术水平及差距Ron Ron 为主要负责人为主要负责人其余成员参与其余成员参与RonRonRenald Renald 与与 MichiyoMichiyo( (由人事部提供由人事部提供必要的支援必要的支援) )4/204/204/214/211616$480$4805/35/35/155/153030$900$9004/224/2

37、24/234/232 2$60$60案例案例1111：YWY YWY 公司的行动计划公司的行动计划行动计划（续）行动计划（续）工作工作/ /活动活动项目项目有关负责有关负责人员人员/ /小组小组开始开始日期日期结束结束日期日期估计时间估计时间（时）（时）成本成本6/266/26342 342 到到 382 382$12,260 $12,260 到到$15,860$15,860总计总计 以技术支以技术支援人员为对援人员为对象，确定客象，确定客户最长遇到户最长遇到的问题的问题Jose Jose 与与 CynthiaCynthia5/35/36/186/185/155/15202010 10 $600$600$300$300训练与训练与测试测试人事部人事部与供应商与供应商案例案例1111：YWY YWY 公司的行动计划（续）公司的行动计划（续）执行计划的考虑点执行计划的考虑点 时间表时间表 里程碑里程碑 工作分段工作分段 人力资源状况人力资源状况 物质资源要求及供应者物质资源要求及供应者 所需技能及培训所需技能及培训 财务预算财务预算 对现有物流及服务流程对现有物流及服务流程的影响的影响 沟通计划沟通计划 可能遇到的阻力及克服可能遇到的阻力及克服方法方