南开MBA战略管理-战略管理过程

1、第二讲 战略管理过程本讲主要内容 一、一、 战略管理的过程模型战略管理的过程模型 二、战略管理的主要任务二、战略管理的主要任务环境分析环境分析设定目标设定目标制定战略制定战略战略实施战略实施战略控制战略控制三、波特的战略观三、波特的战略观一、战略管理的过程模型世界上的每个人，每个公司，每个政府和世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们是一个活动着的靶子。这意味着，当我们

2、完成了对未来的重思之后，还需要从头再完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。来。 罗文罗文 吉布森吉布森重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和外部制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。步前进。战略的逻辑性战略的逻辑性可以从多

3、个方面表现出来。如战略的逻辑性可以从多个方面表现出来。如在企业选定的竞争领域，让它获得竞争优势的内部环在企业选定的竞争领域，让它获得竞争优势的内部环境是什么？战略如果不能对这一问题给出说明，就会境是什么？战略如果不能对这一问题给出说明，就会显得苍白空洞显得苍白空洞企业的长期目标之间和以及短期目标的关系是什么？企业的长期目标之间和以及短期目标的关系是什么？如果这种关系描述含混不清，意味着目标之间相互矛如果这种关系描述含混不清，意味着目标之间相互矛盾，甚至无法实现盾，甚至无法实现战略目标被如何展开为行动，没有行动的战略是不能战略目标被如何展开为行动，没有行动的战略是不能执行的战略执行的战略 企业的

4、成功逻辑并不是在一次战略研究过程中被企业的成功逻辑并不是在一次战略研究过程中被完整地设计出来的，战略管理过程在不断地补充、完整地设计出来的，战略管理过程在不断地补充、完善、发展或是修订着完善、发展或是修订着“赢的逻辑赢的逻辑”。战略规划的逻辑架构定位与目标：定位与目标：顾客、份额顾客、份额质量、价格质量、价格竞争行动：竞争行动：水平竞争、垂直竞争水平竞争、垂直竞争 阻绝进入、合谋阻绝进入、合谋 竞争优势：竞争优势：差异化、低成本差异化、低成本集中一点、集中一点、资源与能力：资源与能力：核心竞争力核心竞争力关键资源关键资源竞争力量：竞争力量：竞争者竞争者上游供货商上游供货商下游顾客与消费者下游顾

5、客与消费者潜在进入者潜在进入者替代品替代品战略与执行：战略与执行：设定目标设定目标环境分析环境分析战略策划战略策划战略实施战略实施战略控制战略控制协调机制、激励机制协调机制、激励机制体制、常规与文化体制、常规与文化战略管理的含义战略管理是指围绕战略生成和实施而展开战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率。战略管理的目的是提高战略的成功率。战略管理的过程-模型之一环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 学院派对战略管

6、学院派对战略管理过程有多种描理过程有多种描述，有的把环境述，有的把环境分析放在前面，分析放在前面，有的把设定目标有的把设定目标放在前面，有的放在前面，有的把战略实施与战把战略实施与战略控制合并为一略控制合并为一个步骤。个步骤。战略管理过程模型之二战略定战略定位及使位及使命和目命和目标标外部分析外部分析内部分析内部分析客户分析客户分析制定战略制定战略（增强竞（增强竞争优势的争优势的途径和竞途径和竞争对策）争对策）组织动员组织动员制定政策制定政策调整中心调整中心设定年度设定年度目标目标实施战略实施战略行动，推行动，推进日常改进日常改进行动进行动绩效评估绩效评估竞争战略研究报告竞争战略研究报告将战略

7、转化为行动和绩效将战略转化为行动和绩效S1：确定远：确定远景和目标景和目标S2：内外部：内外部环境分析环境分析S3：制定战：制定战略方案略方案S4：战略实：战略实施、执行施、执行S5：战略控：战略控制制二、战略管理的主要任务战略管理的任务即战略管理过程中的五项战略管理的任务即战略管理过程中的五项内容，每个企业管理人员都承担着其中一内容，每个企业管理人员都承担着其中一部分工作。部分工作。战略计划的编制者（通常是负责计划的部战略计划的编制者（通常是负责计划的部门）与决策者（董事会）、执行者（部门门）与决策者（董事会）、执行者（部门和下一级单位负责人）、控制者（公司领和下一级单位负责人）、控制者（公

8、司领导）在战略管理中的任务各有侧重。导）在战略管理中的任务各有侧重。战略管理步骤之一：环境分析这里所说的环境包括企业的外部环这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部内部结构与外部环境不相适应的部分，即分，即找出问题找出问题。 环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁SWOTSWOT与其说是一种分析工具，还不如说是与其说是一种分析工具，还不如说是人人们归纳环境分析结果的一种格式们归纳环境分析结果的

9、一种格式；注意，环；注意，环境分析还会境分析还会产生其他许多有用的结果产生其他许多有用的结果。环境分析的内容及与战略的关系外外部部内内部部过去过去 现在现在 未来未来组织沿革中形成的组织沿革中形成的惯性力量，未解决惯性力量，未解决的重大问题，组织的重大问题，组织具有的优势劣势。具有的优势劣势。环境变化中隐含的环境变化中隐含的支配性力量，产业支配性力量，产业的重大议题，竞争的重大议题，竞争对手的行为特征。对手的行为特征。环境变化的趋势，环境变化的趋势，企业将面对的机遇企业将面对的机遇与威胁以及成功关与威胁以及成功关键因素。键因素。企业的战略意图、企业的战略意图、战略目标以及为实战略目标以及为实现

10、目标所需采取的现目标所需采取的行动。行动。战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命愿景与使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标企业的愿景与使命公司的愿景和使命可以说是对公司未来的公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：说明公司的说明公司的“身份身份”或本征（或本征（WHO we are）明确各项活动的意义（明确各项活动的

11、意义（WHAT we do ）指明公司的长期发展方向（指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景时需要思考的一些问题我们现在从事哪些领域的经营活动我们现在从事哪些领域的经营活动?我们希望进入哪些领域我们希望进入哪些领域?我们的顾客将来会有那些需求我们的顾客将来会有那些需求?利益相关者对我们有哪些期盼利益相关者对我们有哪些期盼?谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴伴?我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击哪些技术发展会对我们所在的产业形成

12、冲击?企业未来环境的企业未来环境的“情景情景”大致是什么形态大致是什么形态?对战略愿景的共识当企业内大多数员工能够对愿景形成当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：共识时：企业容易形成共同的行为准则；企业容易形成共同的行为准则；有助于减少日常决策中的冲突；有助于减少日常决策中的冲突；有助于日常工作的持续改进。有助于日常工作的持续改进。描述企业使命的例子Otis ElevatorKey Market: To provide any customerContribution: a means of moving people and things up, down and sideways ove

13、r short distancesDistinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 设定发展目标企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。目标应该反映出企业的愿景和使命；目标应该反映出企业的愿景和使命；目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；距；目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；的差距进行检核；目标应可行，但是在积极意义下的可行。目标

14、应可行，但是在积极意义下的可行。 BSC的目标体系平衡计分卡（平衡计分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：个方面的目标：财务方面财务方面顾客方面顾客方面内部过程方面内部过程方面学习与创新方面学习与创新方面战略确立了用以指导对行动进行选择的框架。它战略确立了用以指导对行动进行选择的框架。它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种类是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞争，的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐培养以及企

15、业为了成功执行战略必须具有或逐渐培养的资源和能力的类型。从这个意义上说，战略是的资源和能力的类型。从这个意义上说，战略是提出详细行动计划的起点，但它又胜过任何特定提出详细行动计划的起点，但它又胜过任何特定计划的种种细节。计划的种种细节。可操作的三个主要特征是：逻辑关系清楚、有具可操作的三个主要特征是：逻辑关系清楚、有具体的行动和有资源保证。体的行动和有资源保证。战略策划是一个创造性思维的过程，战略不可能战略策划是一个创造性思维的过程，战略不可能从环境分析中推导出来，而应该对环境分析中提从环境分析中推导出来，而应该对环境分析中提出的问题给出一组可能的答案。出的问题给出一组可能的答案。战略管理步骤

16、之三-战略策划战略案例: McDONALDs战略和财务目标战略和财务目标持续的成长持续的成长对客户提供特别的关怀对客户提供特别的关怀保持有效率和高质量的生产保持有效率和高质量的生产提供高的价值提供高的价值有效的市场营销，在全球范围创办有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品品牌牌McDonald战略的要素每年增加每年增加700-900个餐厅个餐厅用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量数量精心选择特许经营的合作方精心选择特许经营的合作方从方便顾客的角度来选择餐厅地点从方便顾客的角度来选择餐厅地点集中在有限的生产线，保持一贯的质量集中在有限

17、的生产线，保持一贯的质量努力提高储存管理效率努力提高储存管理效率广泛的广告和使用广泛的广告和使用Mc字样字样雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。战略实施不是按图施工的过程，它对管理战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：者有着特定的要求，主要有：-要进行充分的准备要进行充分的准备-要具有实施战略的领导能力要具有实施战略的领导能力战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备战略付诸行动以前的各种准备战略管理步骤之四：战略实施组织动员组织动员的目的是把公司的战略意图渗透组织动员的

18、目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：给每个员工，常用的手段包括：-宣传口号宣传口号-象征性行动象征性行动-典型任务的示范典型任务的示范结构调整在战略付诸行动以前，应该对组织进行必在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：要的调整：确保新的活动、新的职能确保新的活动、新的职能消除组织惯性的不良影响消除组织惯性的不良影响制定内部政策内部政策主要表现为公司内部的管理制度内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针，和工作方针，内部政策是战略方案的展开，也可以说是内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。战略方案的制度化表现。管理重心每个组织在一定时期内都有自己

19、的管理重每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。重心的具体体现。战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。战略管理步骤之五：战略控制三、波特的战略观战略决策在许多方面都不同于一般业务决战略决策在许多方面都不同于一般业务决策，特别需要强调指出：策，特别需要强调指出：改进效率

20、不是战略改进效率不是战略战略决策要权衡取舍战略决策要权衡取舍战略要为发展设限战略要为发展设限战略建立在独特的活动上战略建立在独特的活动上内容取自波特内容取自波特“战略是什么战略是什么”一文一文改进效率不是竞争战略质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不

21、同的比只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。后了。 营运效益的涵义营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（best practice），也就是你比竞争对手更会营运。），也就是你比竞争对手更会营运。 改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信

22、改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（）、标竿学习（Bench-marketing）、）、学习型组织（学习型组织（Learning Organization）等概念都是在）等概念都是在改善营运效益。改善营运效益。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同竞争趋同的结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛竞争趋同的结果是让企业

23、变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。战战略指的是做不同的事，选择不同的结果。略指的是做不同的事，选择不同的结果。竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它企战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它企业的产品有所区别，创造出独特的价值。业的产品有所区别，创造出独特的价值。 战略决策要权衡取舍

24、权衡取舍源于三个原因权衡取舍源于三个原因公司形象或声誉的不一致性；公司形象或声誉的不一致性；更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的员工行为、不同的安排、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系；技能和不同的管理体系；最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。成本领先水平成本领先水平 高高高高综综合合质质量量水水平平低低生产率边界生产率边界为什么战略是一种取舍为什么战略是一种取舍 按照波特的解按照波特的解释，落在生产率边释，落在生产率边界内的企业表面上界内的企业表面上有许多选择，但实有许多选择，但实际是要提高效率；际是要提高效率；而落在生产率边界而落在生产率边界上