企业战略管理重点及答案-

1、一.名词解释1 .企业战略一一企业根据其外部环境及企业内部资源和水平 状况,为求得企业生存和长期稳定的开展,为不断地获得新的竞争优势,对企业开展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划.(P1)2 .SWOT分析法 评估公司的强势(strengths)和弱势 (weakness)及外部环境的时机 (opportunities)和威胁(threats),即 SWOT分析法.应用此方法可以概略的说明一个企业的健康状况.(P75)3 .企业核心水平 一一企业核心水平是某一组织内部一系列 互补的技能和知识的组合,它具有一项或多项关键业务到达行业 一流水平的水平.其包括：企业技术方面的核心水平和企业治理 方

2、面的水平.4 .企业使命 一一企业使命是要说明企业的根本性质与存在 的理由,说明企业的宗旨、哲学、信念、原那么,根据企业效劳对 象的性质揭示企业长远开展的前景,为企业战略目标确实定与战略制定提供依据.(P117)5 .动态竞争一一在特定行业内,某个(或某些)企业采取了一 系列竞争行动,引起竞争对手的一系列反响, 这些反响又会影响 到原先行动的企业,这是一种竞争互动的过程.(P183)6 .一体化战略一一通过资产纽带或契约方式,企业与其业务 的输入端或输出端的企业联合,或与相同的企业联合,形成一个 统一的经济组织,从而到达降低交易费用及其他本钱、提升经济 效益目的的战略.(P212)2 .简述1

3、 .简述企业战略治理的内容和步骤.(P9-11)企业战略治理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及 实施与限制,使企业能够到达其战略的动态治理过程.其内容是：企业战略治理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与限制,三者形成一个完整的、相互联系的治理过程.企业战略治理是把企业战略作为一个不可分割的整体来 加以治理的,其目的是提升企业整体优化的水平,如何使企业战略治理各个局部有机整合以产生集成效应是战略治理的主要目 的.企业战略治理关心的是企业长期稳定和高速度开展,它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程,是螺旋式上升 的过程.其步骤是：企业外部环境分析：分析企业宏观环境、所处行业及其

4、竞 争对手；企业内部条件分析：分析企业价值链,企业资源、水平及 核心竞争力；确定企业的使命与愿景;确定企业战略目标；企业战略方案的评价与选择；企业职能部门策略；企业战略的实施与限制.2 .简述当前国际经济环境的特点.P26-31考的可能性小全球信息化；世界经济一体化；跨国公司之间兼并、联合形成高潮；知识经济在世界范围内崛起.3 .简述企业价值链分析的任务和作用.P76企业价值链分析的任务是根据价值链的各个环节,逐项比拟本企业和关键竞争对手的本钱差异, 从而了解哪些活动是本企业 产生竞争优势的源泉,哪些活动是产生竞争劣势的源泉.同时也要了解本企业的相对本钱地位, 与同一行业中表现最优秀的企业 去

5、做比照,找出本企业与竞争对手或最优秀企业之间价值链 本钱的差异,分析产生差异的原因,由此可采用不同的战略行动.作用是一个企业的产品与效劳从来就不是公司持久竞争优 势的根底,只有找出本企业比竞争对手做的更好的最有优势的关 键价值链活动,然手把企业的资源和人才集中于这些最有优势的 关键价值链活动上,才能建立和维持持久的竞争优势.4 .简述企业核心水平组成要素.P86-87全体员工的知识和技能水平；企业技术体系；企业的治理体系；企业文化；整合集成.5 .简述 4Rs理论.(P94-95)4Rs理论是从企业与竞争者开展竞争的角度来分析市场营销 的.与顾客建立关联(ralation ).提升市场反响速度

6、(reaction).关系营销(relationship).回报(return).4Rs的最大特点就是要实现营销互动,最后取得双赢的效果.6 .简述知识工作者与手工工作者主要区别.(P105)手工工作者自己没有生产手段,但他们有珍贵经验,这些 经验只有在他们工作的地方才用得上.知识工作者却自己拥有生产手段,并且是笔巨大的资产,这些资产是可以随身携带的.对手工工作者来说,他们需要工作单位来雇佣,而对知识 工作者来说,是其工作单位更需要他们来加盟.手工工作者在企业中是处于附属地位,而知识工作者在企业中已越来越不是处于附属的地位,他们与企业是同事关系,是伙伴关系,对伙伴就要平等,一视同仁.对知识工作

7、者不能发号施令,主要应依靠说服的方法,在新世纪对知识工作者的治理要用市场营销的方法去治理,我们不是以“我们要什么提问的,而是以“对方要什么？ 他们的价 值观是什么？要到达的目标是什么？会有什么样的结果？这才是考虑问题的出发点.21世纪,世界经济的领导地位将让位于能最系统地、成功 地提升知识工作者的生产力的国家和产业.7 .简述企业实施本钱领先战略的条件.(P146)战略适用于大批量生产的企业, 产量要到达经济规模,这 样才会有较低的本钱.要有较高的市场占有率,就要严格限制产品定价和初始亏 损,以此来创立较高的市场份额.企业必须使用先进的生产设备, 由于先进的设备使生产效 率提升,能使产品本钱进

8、一步降低.要严格限制一切费用开支, 全力以赴地降低本钱,最大限 度地减少研究开发、效劳、营销、广告及其他一切费用.8 .简述企业采用多角化战略应注意的问题.(P208)在企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下,不宜采用多角化战略.企业领导必须深入研究对本企业到底应当采用哪种多角化战略,应当多角化到什么程度才能最大限度地发挥企业潜力,并使资源到达最充分的运用.要处理好多角化经营与专业化生产的关系.(P224-225)9 .简述纵向一体化战略的优缺点.纵向一体化战略的优点：纵向一体化提升了企业经济效益o有利于开发新技术.提升了进入壁垒.纵向一体化战略的缺点：纵向一体化会提升企业在行业中的投资

9、,从而增加商业风险,有时甚至还会使得公司不可能将资源调往更有价值的局部；纵向一体化以来的是企业内部活动而不是外部的资源,这样做所付出的代价可能随着时间的推移而变得比外部寻源要昂 贵,同时纵向一体化也降低了公司满足客户需求的灵活性.纵向一体化经常会出现在价值链各阶段生产水平不平衡, 价值链上各个活动最有效的生产规模可能大不一样,在每一个活动的交接处都能完全到达自给自足也是很少见的.价值链上各环节业务需要完全不同的技能和业务水平,零配件的生产、装配、批发、分销、零售都是不同的业务,需要不 同的关键成功因素.需要治理者谨慎地考虑这样做是否具有很大 的商业意义？后向一体化可能会降低企业经营的灵活性,延

10、长设计和模型更新的时间,延长新产品推向市场的时间, 从外部购置零部件 通常比自己制造要廉价、更简单,这使得公司可以更加灵活、敏 捷地调整公司的产品,以满足客户需求偏好.10 .简述横向一体化战略的优缺点.(P227-228)横向一体化战略的优点：实现了规模经济；减少了竞争对手；稳固了市场地位,提升了竞争优势.横向一体化战略的缺点：协调工作量大,使治理本钱增加；质量难以保证；法律的限制；横向一体化有可能造成行业内的垄断,因此有的国家法律对此做出了限制,如美国有反垄断法.3 .论述题1.结合实际,谈谈一个成功企业应在哪些关键成功因素上 拥有成功卓越水平.(P72)中国企业在参加 WTO后,至少应在

11、一个关键成功因素上拥 有卓越的水平,主要应在以下三个方面做出努力： 企业治理水平.跨国企业进入中国后,对中国企业不了解, 对中国市场不了解,最了解中国企业级中国市场的还是中国企业 自己,所以在治理创新上我们可以取得卓越的水平.功能性创新水平.所谓功能性创新水平,是指非核心技术 创新,即这种创新是指在核心技术上不能实施的情况下,努力避开和拥有核心技术企业之间的竞争,而是在核心技术的下游, 在 非核心技术领域做出创新,这样的企业就会在竞争中取得成功核心技术创新水平.核心技术是重要的,不能获得核心技术,企业产品就没有持久的竞争力, 但是我国相当一局部企业目 前尚不具备核心技术创新水平2 .根据波特五

12、种竞争模型,对所在行业结构进行分析 (P44-57)太多了,大家看看吧根据波特的观点,一个行业的剧烈竞争,其根源在于其内部的竞争结构.在一个行业中存在有五种根本竞争力量,即新进入者的威胁、行业中现有企业之间的竞争、替代品或效劳的威胁、 供给者讨价还价的水平、用户讨价还价的水平.3 .论述企业实施差异化战略的优缺点.(P151-152)差异化战略的优点：实行产品差异化战略是利用了顾客对其产品或效劳特色的注意和信任,建立起顾客对产品的信赖和忠诚,降低了顾客对产品价格变化的敏感性,这样差异化战略就在同行业竞争中形成 了一个隔离地带,筑起了较高的进入壁垒,在特定领域形成独家 经营的市场,防止了竞争对手

13、的侵害,保持了本企业的优势地位o由于实施差异化战略,本企业生产的是名牌产品,因而增 强了本企业对原材料或零部件供给商的讨价还价的水平,产生了较高的边际收益.由于实行差异化战略,使经销商缺乏与之可以比拟的商 品,因而也降低了经销商对价格的敏感度.同时产品差异化使经销商具有较高的转换本钱, 使其依赖于本企业,这也进一步削弱了经销商对本企业的讨价还价水平企业通过差异化战略建立起顾客对本企业产品的信赖,使一般的替代品无法在差异化上与本企业开展竞争.差异化战略的缺点：要保持产品的差异化,往往要以本钱的提升为代价,由于 实行这种战略要增加设计及研究开发费用,要用高档的原材料, 企业是把保持产品经营特色放在

14、第一位,本钱降低放在第二位, 因此,企业产品差异化所取得利润的一局部或大局部要被产品成 本的提升所抵消.顾客对差异化所支付的额外费用具是有一定支付极限的, 假设超过顾客的支付极限,低本钱、低价格产品对顾客的吸引力与 高价格差异化产品对顾客的吸引力相比就显示出竞争力.由于产品价格较高,很难拥有很大的销售量,因此该战略 不可能迅速提升市场占有率.一般来讲,该战略对生活消费资料企业较为重要,对生产 资料企业因其产品不存在多少差异,有些材料产品均已标准化, 没有多少创造差异的余地,购置者对所购生产资料性能都有充分 的了解,供货人口头宣传效果不大,因此该战略对生产资料企业 不太重要.产品差异化使同一产业内的不同企业产品之间减少了可 替代性.4.论述企业动态竞争模型.P187-188太多了,大家看看吧识别竞争行为发起者的动机及竞争水平.竞争者跟进者与后进者分析：分析竞争者要了解竞争市 场的特点,了解本企业与竞争对手之间市场的共同性和资源的相 似性,其次要了解企业采取进攻举措或还击举措的动力水平如何.企业进行还击的可能性：1>.还击企业行动的类型.还击行 动分为两种类型,即战略性还击行动和战术性还击行