第九章项目经理与人力资源管理

1、第九章第九章 项目经理与人力资源管理项目经理与人力资源管理第一节 项目团队及其建设 一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导项目团队项目团队 例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解，然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲

2、解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样的后果？请你帮分析一下。 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段第一节 项目团队及其建设 1

3、形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。第一节 项目团队及其建设 2震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。第一节 项目团队及其建设 3规范阶段

4、规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。第一节 项目团队及其建设 4辉煌阶段辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖、具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。第一节 项目团队及其建设“团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队

5、成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格l形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style)l震荡阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)l规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(P

6、articipative style)l辉煌阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style) 三、团队精神的内涵三、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6. 自我激励和自我约束 第一节 项目团队及其建设项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效团队精神与团队绩效团队精神与团队绩效第二节 项目经理 一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组

7、织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者 二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图第二节 项目经理 三、项目经理技能要求三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 2项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能四、项目经理的素质要求四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风第二节 项目经理案例讨论：特殊的团队

8、成员如何管理？ 我所在部门是软件开发部，主要进行应用软件系统的开发和实施。公司为完成一个交通行业的总体解决方案，需要进行前期的调研工作，为此成立了一个项目组。我是一名普通员工，担任了这个项目组的项目经理。而在此项目组中还有三位成员：一个是我所在部门的部门经理，一个是我所在部门的部门副经理，还有一个是普通员工。这也就是说：另外的三个项目组成员有两个是我的顶头上司。为了能够完成好这个项目，我该如何做？案例讨论：如何调动开发人员主观能动性？ 公司是做系统集成的公司，有10多个软件开发人员，待遇在本市同行业中是比较不错的，略低于其他大城市。我们的主打产品是针对电力部门的产品，其中一产品开发历时两年多，分模块开发，每个人负责一部分，最终由项目经理整合。后来项目主要负责人离职。项目基本完成，但实际应用中存在很多不稳定因素。 主要几个开发人员往来救火，现在开发人员都没有了开发初期的干劲。用户反映一个问题，开发人员就找原因解决问题，整个开