管理概论(转训2014424)

1、康师傅控股饮品事业管理概论研习会学习公约1、作息时间2、手机请打静音或震动3、请不要喧哗或在教室来回走动4、请准确的把握时间5、踊跃发言、积极讨论6、小组竞赛3团队建立1. 选小组长，取队名、队呼2. 你认为部属最期望、最喜欢的主管能为他们 做什么？4小组长的职责1.掌控本组活动2.把握时间3.分派职责-时间控制员-发言人/报告人-记录员 4.带动成员讨论不偏离主题使全员参与客观公正广纳各方高见化解冲突集思广益达成共识 结论5管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已管-细长而中空之物 原是指用竹管制成的吹奏乐器，后来由于与古代钥匙外形 酷似，于是便把钥匙称作“管”，“掌管”、“管治” “郑人使我掌

2、其此门之管”-左传.僖公年理-顺玉之纹而剖析 初指对玉的加工，后来把对老百姓的治理，也叫做理何谓管理？6笛子能吹奏出美妙的歌声，是因为疏堵有方笛子能吹奏出美妙的歌声，是因为疏堵有方7管理-Manage 是从意大利文maneggiare和法文manage演变而来，原意 指“训练和驾驭马匹”之意高级高级中级中级初级初级科学管理文化管理经验管理管理的发展历程课程目标认清职认清职责及改责及改变心态变心态 规划具体规划具体可行的工可行的工作计划表作计划表 整合资源整合资源和运用人和运用人力力 工作指导工作指导及绩效回及绩效回馈馈 管理循环架构图认知检测（1/2） 大多数人升任主管后，仍然像部属一样埋头苦

3、干 主管的工作不过是部属工作的延长 先有极大化绩效的心态，才能承接挑战性的目标 基层主管是最基层的执行者，依上级主管指示执行即可 基层主管要先学会做事，等升到中高阶主管再来谈做人认知检测（2/） 瞬息万变的时代，只有一样专长，可能无足够弹性应变 对大数的部属而言，金钱是唯一最有效的动机 主管应致力于改善部属的态度，这点很重要 年初设定目标后，年中须做适时的回馈，年底才能交出 好绩效 主管可从部属部分的工作表现，推论其整体绩效表现认知检测（2/） 瞬息万变的时代，只有一样专长，可能无足够弹性应变 对大数的部属而言，金钱是唯一最有效的动机 主管应致力于改善部属的态度，这点很重要 年初设定目标后，年

4、中须做适时的回馈，年底才能交出 好绩效 主管可从部属部分的工作表现，推论其整体绩效表现+-+- -课程大纲单元一 主管的主管的职责职责单元二 规划规划单元三 组织组织单元四 用人单元五 指导指导单元六 控制*主管的职责单元一单元目标了解主管的了解主管的工作是什么工作是什么 主管和部属主管和部属的不同的不同 管理循环管理循环规划、规划、组织、用人、组织、用人、指导、控制指导、控制 【个案一】潘永泽的故事 如果你是潘永泽，你认为身为小组的组长该如何做到哪些工作？又要有什么样的管理能力才能胜任？请你试着与身边的组员一同讨论看看。潘永泽的故事 潘永泽非管理本科系出身，但是加入公司后表现出色，短短八个月

5、就从一线的员工升为组长。 潘永泽的上级主管张毅在晋升时提醒他：【小潘，现在当组长了。要胜任这个职务，别忘了多花点心思指导下属，控制成本，处理突发情况。】 绩效一贯优良的潘永泽，毕竟没有当组长的经验。刚晋升一周，很多事情忙的不可开交，总觉得自己的时间太少，事情太多。潘永泽的故事 晋升为组长原本是可喜可贺的事情，但是回想起领导所提到的【组织】、【规划】和【用人】等观念，在他听起来感觉很实用，但是好遥远。潘永泽意识到自己现在的工作已与过去大大的不同，但对于如何改变自己却又感到迷茫。潘永泽开始怀疑自己是否能胜任这个职务。 刚刚晋升的潘永泽，工作上及能力要求应该有何改变？ 身为组长的他，现在的责任与之前

6、身为作业员有什么不同？主管的职责是什么？n运用有限的资源，创造最高的合理成效n透过他人把事情做好 主管和部属不同的地方-角色转换n管理别人的时间n创造良好的的工作环境n绩效由上司和部属决定n排定事情的优先级n知人善任管理循环了解部属，把对的人放在对的位置切实按工作计划进行，确保绩效达成根据目标整合资源安排时程尊重部属，让部属参与，从旁指导分工合作,合作分工规规 划划 组组 织织用用 人人指指 导导控控 制制了解部属，把对的人放在对的位置*单元二规 划单元目标分辨目标与绩效规划的四规划的四步骤步骤关键工作分析目标设定与管理【个案二】曹立凡的故事 曹立凡是新上任的组长，才上任不久，就在全公司的主管

7、会议中被告知本季度重要的工作目标：【零工伤、机械效率95%，超耗低于0.1%】。曹立凡依他的经验判断，这项工作目标离现实还有一段相当大的距离。 每组可依工作实际调设与之相关的工作目标每组可依工作实际调设与之相关的工作目标 请问如果你是曹立凡，你将如何着手你的规划？请问如果你是曹立凡，你将如何着手你的规划？目标 VS. 绩效 年初从上级主管承接各种业务目标，经过和部属共同努力，年底交出令人满意的绩效。 先有极大化绩效的心态，才能承担挑战性目标。 根据业务目标，整合各种资源，安排时程，规划出一套具体可行的工作计划。 KPI与DPI的关系。讨论 : 有限的资源 人力 财力（预算） 物力（设备） 时间

8、 信息规划的四步骤目标拆解目标拆解总目标总目标部门部门单位单位个人个人资源整合消耗资源，可消耗资源，可重复使用资源重复使用资源 人员遴选角色、职责、角色、职责、职权职权 时程安排把所需要的元把所需要的元素整合起来素整合起来工作计划表关键工作分析关键工作分析什么是关键工作？什么是关键工作？v 解决问题解决问题(Problem solving)(Problem solving)v 制定决策制定决策(Decision making)(Decision making)v 人际关系人际关系v 人脉管理人脉管理做事例行工作(熟练)每天经常重复发展工作(创意) 非例行 需想像力做人人力开发(部属) 员工选,

9、育,用,留 开发无穷潜力自我启发(自己) 应付未来挑战 更上一层楼v主管的价值主管的价值 ？v自我启发自我启发 = =部属的能力部属的能力* *（例行（例行+ +发展）发展）v九同：宗、乡、年、学、袍、九同：宗、乡、年、学、袍、 事、业、好、修事、业、好、修v管理者管理者v领导者领导者v主管与部属主管与部属 的比例的比例v 做人与做事做人与做事 的比例的比例目标的设定与管理 例行工作的目标 发展工作的目标 人力资源开发目标 自我启发与个人发展目标【范例】*部门注意：注意：你的目标是否合你的目标是否合乎乎SMARTSMART原则？原则？v寄给未来的自己，不要做语言的巨人，行动的矮子。寄给未来的自

10、己，不要做语言的巨人，行动的矮子。*单元三组 织单元目标了解分工和合作的意义厘清部门別的专业分工组织发展的组织发展的五阶段五阶段【个案三】李在新的故事李在新上个月升职科长，上任的第一项任务就面临各种挑战：【设备保养好、不停机、品保100%自主、0PPM客诉，零超耗】才上任的李在新，仍处于升官后的蜜月期，还不知道达成这些目标的难处，渐渐的他开始碰到难题。从前组内只有4个人，就算意见纷争也不会乱到那里去。目前就遇到困难：调节设备、制造、品管的工作协调。请问，你觉得组织间，对上、对下、对组织与组织间，要如何才能运行妥当？李在新该如何管理才能达到目标？37分工合作分工合作 VS. VS. 合作分工合作

11、分工v I I型、小型、小T T型、大型、大T T型、型、型、爪型。型、爪型。【练习】专业工作项目组织发展五阶段把企业工作（Work）拆解为工作内容（Job）（创业阶段创业阶段）集合同质工作成为部门（Departments）（职能发展阶段职能发展阶段）发挥权责，要求部属执行任务（分权阶段分权阶段）管理幅度可采集权或分权式（参谋激增阶段参谋激增阶段）跨部门协作（再集权阶段再集权阶段）40直线（Line）幕僚（Staff）矩阵式（Matrix）生产财务财务研发人事人事销售专案1专案2专案3*单元四用 人单元目标把对的人放在对的位置上了解部属的需求和心态协助部属发展职业生涯职业生涯规划规划【个案四】

12、王杰的故事请问，如果你是王杰，你知道该如何处理才好？46【个案四】王杰的故事 王杰是一个优秀的员工，至少在工作上看他是这样的，他在组长的岗位上干了有五、六年了，公司大大小小的事情都熟到不能再熟了，甚至很多工作的难题都是经王杰改善过后，得到很大的绩效提升。 然而，虽然王杰做事很成功也很尽责，但却似乎对做人仍需提高。 王杰的组员小蔡因为回家的电车误点，连带误了回宿舍的时间，一直到舍监点名的时候仍不见小蔡的踪影，王杰知道后大为震怒，认为小蔡不遵守公司的规定。不由分说就撤销了宿舍权，但是下个月却收到小蔡的辞职信。47 王杰的主管知道这件事后，对王杰的处理方式很不满意，认为王杰做事很认真，但是对待下属无

13、同理心，因此狠狠地训了王杰一顿。对此王杰怎么也想不明白，他一切都是按照公司的规定办事，产品出了事就纠正，部属错了，就按照规定来执行。怎么到了人身上就出问题了呢？ 请问如果你是王杰，你该如何处理才好？把对的人放在对的位置 (1/2)n 做人诚信n 做事务实n 经营创新n 勤廉能n 靠薪资养家活口的人 需要怎样的人？把对的人放在对的位置 (2/2)n 指派工作 n 指标分解n 带着做，再放手n 先警惕，再告知n 屡教不会，调岗位n 找细致的资深员工（一帮一）n 资深员工和新进员工竞赛如何分派工作？了解部属的需求与心态 (1/3)马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论从事喜爱工作的需求

14、价值感与受尊重的需求受人喜爱、属于团体一员的需求安全感和保障的需求呼吸、饮食、睡眠自我实现自尊社交 (归属)安全 (保障)生存 (生理)了解部属的需求与心态了解部属的需求与心态 (2/3)(2/3)赫兹伯格（赫兹伯格（Fredrick HerzbergFredrick Herzberg）的双因子理论的双因子理论不提供不提供不满意；不满意；提供不见得满意不提供不致于不满意；提供提供满意满意了解部属的需求与心态了解部属的需求与心态 (3/3) (3/3)麦格雷格（麦格雷格（Douglas McGregorDouglas McGregor）的）的XYXY理论理论（金钱的报酬）（金钱的报酬）（精神的报

15、酬）（精神的报酬）【练习】请以图标说明马斯洛、赫兹伯格及麦格雷格的理论相关之处。激励因子激励因子保健因子保健因子赫兹伯格赫兹伯格自我實現自尊社交 (歸屬)安全 (保障)生存 (生理)马斯洛马斯洛麦格雷格麦格雷格Yx协助部属发展职业生涯规划（1/2）个人发展计划（Individual Development Program，简称IDP）职前训练分科专业训练初阶进阶 协助部属发展职涯规划（2/2） 职能训练 核心职能：内训 管理职能：外训 专业职能：专业研讨会或赴海外进修 功能 协助员工订定职位说明书及作职涯规划 让员工感到受重视及有学习与成长的机会*单元五指 导单元目标沟通无障碍沟通无障碍激励有

16、方法激励有方法发挥领导魅力发挥领导魅力【个案五】杨建青的故事 请问杨建青是个好的指导主管吗？他做对了什么事？59【个案五】杨建青的故事 杨建青刚刚调到这个部门，并且担任科长一职，其实杨建青在原来的部门风评不错，他的沟通技巧超群，特别能让双方不同意见人马接受协调。所以调到这个新部门来，协助新部门的起步事宜。 杨建青这个主管的管理方式很不一样，他特别能倾听别人的话，与上头一开完会，就会听到杨建青轻快地脚步声，他会以热诚、充满活力的声音向他的部属宣布这一个月的新目标，有时还请人绘制大海报，贴在部门的墙上，告诉大家目前距离目标很有多远，一个月下来，眼见一小步一小步的靠近，这个月竟也达成目标103%。还

17、有杨建青也特别注意部属的表现。 他先给每个小组设定每日需达成目标，只要哪个小组达成了，他就在隔天的早会上，大声的告诉全部门这个好消息，请全体起立，并请大家给与掌声鼓励。 渐渐地大家对工作越来越起劲，杨建青还有一个长处，那就是他跟人讲话必定双目注视对方，诚恳的听对方讲话，不论对方是说话结结巴巴的清洁工，还是组员，杨建青都能一视同仁的倾听，鼓励对方把话说完。而且杨建青能叫得出每个人的名字，连他们的老家在哪？有几个儿女都知道。日子一久，似乎这样的相处模式起了功效，整个课内的成员都有了动力，大家的工作气氛更加的愉快。 请问杨建青是个好的指导主管吗？他做对了什么事情？沟通无障碍（1/2） 主管的沟通有两

18、大目的： 把目标和计划变成文字，促使部属行动1.提供整个组织迈向共同目标沟通无障碍（2/2） 人际间的沟通人与人间的沟通 一对一 面对面 组织间的沟通部门与部门之沟通 管道向下、向上、横向、斜向 网络链形、Y形、车轮形、圈形、网状 谣言止于智者激励有方法 期望理论（Expectation theory）（比马龙效应） 期望员工的信念（努力绩效水平） 工具员工的信念（绩效水平期望结果）【个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要】 行为修正 激励行动 强化激励行动持续（即使拿掉激励） 正面强化（赞美）VS. 负面强化（斥责）64发挥领导魅力维护或增进部属的自尊花时间和部属相处，或把注意力完

19、全放在部属身上部属表现优秀时，尽快给予正面、明确的肯定尽可能听取部属的想法或意见，并运用部属的贡献给予部属富挑战性或负有责任的任务1. 运用组织的奖励性颁奖制度，提名有价值的部属受奖65【练习】维护或伤害自尊的说法（1/2） 我想你可能是对的 我只是想不通，像你这样经验老道的人，怎么会做出 这种事 我们两年前就试过了，结果行不通 你认为我们应该如何处理这件事？ 你这个月已经迟到三次了 再多说一点+-o o【练习】维护或伤害自尊的说法（2/2） 这件事我真的搞砸了，我很抱歉n 你怎么会觉得这样行得通？n 如果你用心做，你的表现一定顶刮刮n 你这个星期的配额还有将近百分之十没有完成n 请把你的护目

20、镜戴上n 照我的方式去做+-ooo【范例】分辨行为与态度行为：观察而来的事物，客观认知的事物（清楚、可验证的）态度：推论而出的结论，主观已知的内容（模糊、无法验证的）把重点放在部属的行为上！把重点放在部属的行为上！【练习】行为 VS. 态度【练习练习】鼓励部属参与 1. 和部属分享信息。 2. 为部属解决问题。 3. 认可部属的贡献。 4. 指派任务给部属。 5. 让部属参与决策。 6. 听取部属有关某个问题的想法。 7. 以幽默善意的方式，取笑部属的想法。 8. 请部属帮忙。+-+R4*单元六控 制单元目标学习控制的四步骤控制的五控制的五阶段阶段适时绩效适时绩效回馈回馈公正评估公正评估绩效绩

21、效【个案六】张祝山的故事 请问如果是你，你该如何回答他？给你个提示：请你从产量、财务成本控制、销售控制、以及人才、人才的绩效标准来为他解答。73张祝山的故事 张祝山是公司内的组长，他从组员刚刚晋升为组长，一开始张祝山当然不知所措，他到处问人：“身为一个组长，每天应该做些什么事”？他的老乡老吴有做组长的经验，老吴跟他说：“组长每天要交接班、做报表、例行的检查、分配任务、指导下属，确保一切顺利，还要追踪控制，简而言之一句话就是要控制”。 控制？张祝山挠了挠脑袋，露出一知半解的表情，这下他更不清楚了。 请问如果是你，你该如何回答他？给你个提示：请你从“产量、财务成本控制、生产在线控制、以及人才的绩效

22、标准来为他解答。控制的四步骤（）标准与绩效标准与绩效之比较之比较（）制订制订标准标准（）衡量衡量实际绩效实际绩效（4 4）导导正正執行執行控制的五阶段（1/2）1.设立标准控制绩效2.策略面的控制点 -财务状况 -作业状况 -人力资源3.财务面的控制点营收成本或费用毛利率部门预算策略面策略面标准标准人力面人力面财务面财务面作业面作业面76策略面策略面标准标准人力面人力面财务面财务面作业面作业面控制的五阶段（2/2）作业面的控制点 材料控管EOQ、MRP、JIT 生产控管简单、平行、网状时程 质量控管检验、统计5. 人力资源面的控制点 信息正不正确？ 是否有控管幻觉？ 怠工或故意损坏？ 安全？77适时的绩效回馈纠正部属的方法有二种： 如管理方法的错误，导致偏离目如管理方法的错误，导致偏离目标、浪费人力与资源，而且无法标、浪费人力与资源，而且无法在预定时间之前完成任务。在预定时间之前完成任务。 管理行动的管理行动的纠正纠正 如操作方法的错误，导致目标无如操作方法的错误，导致目标无法达成，如操作错误产生不良品法