房地产目标管理与计划控制

1、万僖地产目标管理与计划控制殷 勇 目录 概述、万僖集团计划管理现存问题分析 一、计划管理的意义 二、计划管理的类型 三、计划的形成与目标分解 四、计划的控制问题 五、计划完成结果的考核与运用概述、万僖集团计划管理现存问题分析 问题一、部分管理人员和员工认识上的问题和价值观统一的问题； 问题二、外部环境导致不确定性因素强，影响计划编制的准确性； 问题三、编制过程中上下结合时“对话”不充分，没有充分考虑到外部环境、内部资源与工作目标的匹配性； 问题四、部门间横向沟通不够；跨部门工作流存在遗漏；概述、万僖集团计划管理现存问题分析 问题五、周计划管理循环中的检查和改进机制缺失，即如何利用好周工作例会；

2、 问题六、部分关键岗位人员缺失，造成部门职能履行不到位，从而影响计划实施的质量，比如计划、会议督办问题； 问题七、管理人员受空间距离的限制，集团几位重要高管经常在重庆，与酉阳项目公司如何沟通？ 问题八、没有房地产背景的人员专业性如何提升？ 问题九、计划管理编制和控制的技术和统筹问题？一、计划管理的意义 管理系统中是管理的重要起始环节组织协调人事控制计划一、计划管理的意义 管理系统中是管理的重要起始环节 孙子思想：届算者多胜，少算者寡胜； 计划可能提高工作效率； 方便检验工作成果； 方便统一协调行动； 方便整合内部资源达成公司经营管理目标二、计划管理的类型三到五年发展规划年度经营计划及各项专项计

3、划季度计划及各项专项计划月度计划及各项专项计划周计划及各项专项计划三、计划管理的类型 计划管理的PDCA管理循环DoCheckActionImprovePlan三、计划的形成与目标分解 三到五年战略规划与年度经营计划形成 董事会战略目标要求； 外部环境研究； 内部环境研究； 拟定战略发展目标； 形成专项报告； 按战略规划与年度经营计划的管理流程报批。三、计划的形成与目标分解 计划形成与分解的四种方法自下而上自下而上自上而下自上而下上下结合上下结合计划小组计划小组先由企业的高层领导和高层管理人员制定的总体计划，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业计划具体化，形成战略方案是一种民主集中制的过程

4、，在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体硬性规定，而是要求各部部门积极提交战略方案，在此基础上进行综合平衡，对各部门的计划方案进行必要的修改后加以确认的形成计划方案在计划制定过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。这种方法可以产生较好的协调效果，制定出的战略更具操作性。 公司领导人与其他的高层人员组成一个计划制定小组，共同处理企业所面临的问题。在战略小组中，一般由总经理任组长，而其他的人员构成则有很大的灵活性，由小组的工作内容而定，通常是吸收与所解决问题关系密切相关的人员参加三、计划与形成与目标分解计划目标确定的依据 基

5、于内部、外部环境的分析研究； 公司的愿景和使命； 公司组织架构所确定的部门职能定位； 岗位说明书； 制度和流程的规定； 房地产标杆企业。三、计划的形成与目标分解计划目标确定的原则 SMART原则 目标清晰具体； 可检验和考查； 通过努力可以达到； 现实性可操作性强； 有时间节点限制。SWOT原则优势；劣势；机会；威胁。三、计划与形成与目标分解计划目标确定的工具 关键因素法； 鱼刺图法、部门关联矩阵分解法、PERT技术、WBS； 公司关于战略发展的相关文献； 高层领导的重要讲话； 调研访谈; 工具PROJECT软件。三、计划的形成与目标分解计划目标确定的工具 关键因素法-价值链分析利润利润利润基

6、础管理：治理结构和组织管控、战略、采购、研发、融资、人力资源、财务管理规划设计土地获取项目开发施工管理营销配套产业生产经营活动三、计划的形成与目标分解计划目标确定的工具 关键因素法-价值链分析（大流程的角度）三、计划的形成与目标分解计划目标确定的工具 鱼刺图法、部门关联矩阵分解法、PERT技术、WBS；KRA1使命及愿景使命及愿景/组织目标组织目标KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22三、计划的形成与目标分解计划目标确定的工具项目关键节点计划分解表序号节点名称X X 地产职能中心高管1项目策划阶段（产品定位）总裁办公室项目发展中心项目事务

7、中心设计管理中心成本管理中心合约采购中心工程管理中心项目部营销管理中心人力资源管理中心财务管理中心工程副总裁行政副总裁总裁2概念设计3规划设计4取得规划用地使用许可证5方案设计6初步设计7开挖图8施工报建图9全套施工图完成10景观施工图完成11总包单位确定12取得建设工程规划许可证13获得施工许可证140.000施工15主体结构封顶三、计划的形成与目标分解计划目标确定的工具 鱼刺图法、部门关联矩阵分解法、PERT技术、WBS； 节点计划分解细化关于WBS(工作分解结构) 是一个详尽的，有层次的(从全面到细节)的树形结构，是以交付成果为导向对项目要素进行的分组 WBS就是通过树型结构分解工作，将

8、大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制 横向到边,即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动 纵向到底,指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的WBS一级节点（公司）WBS二级节点（部门）三级节点（个人）方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定三、计划的形成与目标分解计划目标确定的工具 鱼刺图法、部门关联矩阵分解法、PERT技术、WBS；任务一任务二任务三时间节点计划主体 三、计划的形成与目标分解 应该怎样做 梳理年度的总体年度经营计划； 以此为基础梳理季度工作的工作思路； 依据组织架构实施逐级向下的

9、分解； 汇总后综合平衡后报批再度正式下达； 执行过程中的计划偏差修正问题。四、计划的控制问题 控制方法： 战略质询会议； 年度、半年度工作总结大会（述职报告制度）； 季度经营分析例会； 总经理月度办公会议； 周工作例会和工作督办； 全面预算管理； 绩效管理循环； 目标的纠偏如何实施。四、计划的控制问题案例1：部门计划 星耀集团2007年下半年战略规划工作具体完成时间表 时间项目2007.92007.10.312007.11.312007.12.312008.1.31总体战略星耀集团战略规划草案星耀集团战略规划报告星耀集团公司各中心、各二级公司中长期战略目标 职能战略星耀集团公司部门业务发展规划

10、设想共17个文本星耀集团公司部门职能战略共17个文本子公司战略规划星耀集团公司中长期战略规划草案共8个文本星耀集团公司中长期战略规划共8个文本战略知识培训学习四、计划的控制问题 案例2：个人计划上周工作完成情况总结2007-10-22到2007-10-261、如何理解星耀集团战略发展中整合资源、产业孵化和联动整合资源、产业孵化和联动讲解，邀请品牌部、文化部、人力资源部就具体写作难点具体写作难点沟通沟通2、星耀人民医院沟通，形成草案定稿3、和审计部修改业务发展规划4、和星体中心讨论写作提纲、产业孵化问题5、房地产公司讨论写作提纲，督促写作进度6、继续写作集团总体战略规划本周工作计划2007-10-29到2007-11-