思维模式改变与能力提升

1、- -改變思維模式改變思維模式- -提升問題分析與解決能力提升問題分析與解決能力培训培训南極洲南極洲南美洲南美洲非非 洲洲歐歐 洲洲亞亞 洲洲澳澳 洲洲北美洲北美洲課程目的課程目的 瞭解問題解決的基本概念 有效運用程序導向的問題解決技巧 認知問題解決的手法與活用要點學習拍檔學習拍檔 找學習拍檔找學習拍檔, ,互相訪問以下資料互相訪問以下資料: : 姓名姓名 部門及工作職責部門及工作職責 問題是什麼？問題是什麼？ 當現狀與標準標準有了差距時， 即遇到了問題。 問題的分類問題的分類 而如果我們問題依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向現狀導向( (分析分析) )

2、型問題又可粗型問題又可粗分為兩類：分為兩類：1.1.感覺型問題感覺型問題( (五官五官) )2.2.摸索型問題摸索型問題( (分析分析) )未來導向未來導向( (預測預測) )型問題型問題則可分為三類：則可分為三類：1.1.目標型問題目標型問題( (提示提示) )2.2.創意型問題創意型問題( (意願意願) ) 3.3.新技巧型問題新技巧型問題( (認識認識) ) 問題的發生問題的發生問題的結構問題結構有如冰山問題結構有如冰山現象（可感覺、可衡量）現象（可感覺、可衡量）n n 次因次因（根因）（根因）治本治本一次因一次因（近因）（近因）治標治標處置處置傳統的問題解決依據傳統的問題解決依據地位地

3、位直覺直覺經驗經驗事的問題與解決事的問題與解決三現主義三現主義: : 到現場到現場.看現物看現物. . 瞭解現況瞭解現況團隊的定義團隊的定義兩名或兩名以上的個體（一群人）在兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動產生互動達成共識的關鍵因素達成共識的關鍵因素 做到傾聽做到傾聽 拋棄競爭的心態拋棄競爭的心態 珍視自己的意見珍視自己的意見 投票不一定是最好的解決方式投票不一定是最好的解決方式問題思考具有五種能力（一） 敏銳力：敏銳力：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。（二）流暢力：流

4、暢力：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。（三）系統力：系統力：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。（四）獨創力：獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。（五）精進力：精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精益求精的精神。5階段問題解決流程確認及定義問題現狀分析執行/衡量/追蹤/控制擬訂解決執行方案分析原因階段 I階段 II階段 III 階段 IV階段 V提昇目標下個目標問題是什麼?這個問題對我 們企業的影響 是什麼?我們目前狀況 如何?這個問題是什 麼樣的結構?這個問題最重 要的原因是什 麼?我們如何達成 目標?我們如何得知 問題

5、已獲改善 ?如何預防問題 再發生? 六種解決問題的模式六種解決問題的模式名稱科學方法創造性思考POLYA的方法思考分析8-D方法以創意為主的問題解決法領域科學心理學數學工程學工業各種問題步驟歸納分析後所得的資料，並提出假設開發資源找出問題所在對問題下定義並概略的敘述確認未知之物1.以團隊來 解決問題2.界定問題蒐集資料並對趨勢與背景做分析調查推論可能解決的方法醞釀各種潛在資源與解法計畫解決問題的方案模擬問題，將問題模式化3.先處理最 迫切的事4.找出問題 根源產生許多奇特的想法逐一評估分析各種想法驗證可能解決的方法找出明確的問題解決方法注意其他可以取代的方法對問題進行分析、實驗5.實驗並且 規

6、劃出最 好的改善 方法判斷並決定最佳的解決方式實施最佳的解決方法進行實驗、修正實施計畫並且檢查結果評估最後結果6.施行計畫7.預防問題 再次發生8.恭賀此團 隊驗證最佳解法，並進一步探討學到什麼？問題分析與解決的程序問題分析與解決的程序 D1D1主題選定主題選定 D2D2定義問題及執行定義問題及執行及驗證暫時防堵措及驗證暫時防堵措施施 D3D3現況分析現況分析 D4D4定義及驗證真因定義及驗證真因 D5D5列出選定及驗證永久列出選定及驗證永久對策對策 D6D6執行永久對策及效果執行永久對策及效果確認確認 D7D7預防再發生及標準化預防再發生及標準化 D8D8未來方向未來方向D6執行永久對策及效

7、果確認全面性問題分析與解決問題分析D1主題選定D2描述問題及執行及驗證暫時防堵措施D3現況掌握D4定義及驗證真因D5列出選定及驗證永久對策決策分析對策擬定.評估D7再發防止與標準化D8未來方向潛在問題分析PDCA問題發掘：問題發掘：感覺型問題感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題： (1) (1) 顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。 (2) (2) 工作中經常發生或困擾的問題。工作中經常發生或困擾的問題。 (3) (3) 上司經常要求的項目。上司經常要求的項目。數據型問題數據型問題：重要管理指標重要管理指

8、標KPI（Q Q、C C、S S、V V）從各從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。問題在那裡。第一階段第一階段 D1D1主題選定主題選定v腦力激盪法腦力激盪法 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。 (4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為搭便車K.J法法 是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。如何使用如何使用KJKJ法法： 1.決定主題。 2.利用類似腦力激盪等手

9、法，針對主題來進行語言資料的收集。 3.重新確認，修正語言資料。 4.語言資料卡片化。 5.卡片的彙集及分群。何謂KJ法 所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。 KJ法的適用時機及範圍 討論未來問題。 討論未曾經驗之問題。 針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。卡片的配置排列卡片之配置排列XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX產品責任在市場上被

10、嚴格執行消費者團體增加品質檢查消費者之要求必須包含在項目中製品必須增加耐久性測試消費者團體指出最佳品牌的時代來臨消費者團體不斷要求產品責任問題及品質檢查工作必須能符合消費者要求消費者加強對於權益的要求消費者加強對於權益的要求1.1.1.1.1.2.2.3.完成的圖例問題評估問題評估 將所盤點出之問題列表評估依問題進行改善之效益性、可行性、困難性、成本、急迫性效益性、可行性、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要不緊急但重要不緊急但重要不緊急但重要( (有長期影響有長期影響有長期影響有長期影響 ) )不緊急也不重要緊急性重要性低高高屬於時間管理

11、的工作屬於時間管理的工作約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要述問題比解決問題還來得重要儘量使用儘量使用4 4W2HW2H法法(4(4W W為為What,When,Where,WhoWhat,When,Where,Who；2H2H為為howhow及及how much)how much)以明確簡潔的方式來陳述以明確簡潔的方式來陳述問題。問題。第二階段第二階段 D2D2問題定義及問題定義及執行及驗證暫時防堵措施執行及驗證暫時防堵措施所謂的4 4W2HW2H指的是：

12、1.What2.When3.Who4.Where5 .How 6.much/many.：發生什麼事情。何時發生。與何對象有關(人, 事, 物)。在何處發生。發生的次數或數量。WHAT什麼事情WHEN 何時發生WHO 與誰有關WHERE 在何處發生HOW如何發生的問題描述是否須緊急處置n也就是我們常說的人人, , 事事, , 時時, , 地地, , 物及如何物及如何。 現狀分析數據收集現狀分析數據收集 What那些現象那些現象 WhenWhen那些時間那些時間 WhoWho那些對象那些對象 WhereWhere那些地點那些地點 How manyHow many發生的次數或數量發生的次數或數量第三

13、階段第三階段D3現況分析現況分析第四階段第四階段 D4定義及驗證真因定義及驗證真因原因分析原因分析 比較分析法比較分析法消去法：消去法：找出群體之相同點與相異點，並因此確定努力之方向 原因發掘原因發掘 腦力激盪法（Brain Storming）原因確認原因確認三現主義：到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。 三現主義三現主義V.S. V.S. 查檢表查檢表可能的原因原因確認原因確認( (三現主義)確認收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X V V表原

14、因保留、表原因保留、X X表原因剔除表原因剔除特性要因圖特性要因圖問題的特性是由許多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性何謂特性要因圖何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其因其 像魚骨故又稱魚骨圖，像魚骨故又稱魚骨圖，要因以要因以4M1E人人(Men)、機器機器(Machine)、材料材料(Material)、方法

15、方法(Method)和環境和環境(Environment)等分類等分類 。特性要因圖的使用 尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做何謂系統圖法 系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。目的手段目的手段目的手段目的手段系統圖法系統圖法 一次因一次因 二次因二次因 對對 策策 一次裝滿一次裝滿 鈔匣沒錢鈔匣沒錢 加強監控加強監控 錢未裝滿錢未裝滿 鈔票提完鈔票提完 立即補鈔立即補鈔 加強監控加強監控 紙捲用完紙捲用完 立即補充立即補充 加強

16、監控加強監控 讀卡機故障讀卡機故障 通知廠商通知廠商 加強監控加強監控 線線 路路 備援撥接備援撥接 加強監控加強監控 定期維修定期維修 網路斷線網路斷線 設設 備備 故障排除故障排除 擴充主機容量擴充主機容量 在連續兩在連續兩 天以上假天以上假 日在提款日在提款 次數頻繁次數頻繁 的的 ATMATM 有有 3030 以上的持以上的持 卡人領不卡人領不 到錢到錢 ATMATM 故障故障 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來, 而注意對策最好不要如例子使用”加強加強”, , “嚴格

17、嚴格”, , “落實落實”等字眼, 最好有具體對策。第五階段第五階段 D5D5列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策對策評估對策評估針對每個對策的效益性、成本、困難性及掌握性效益性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分。 採用的方法如下：(1)多數表決法多數表決法可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。(2)達飛法達飛法為一縮小許多可能項目至較少項目的方法，這種方法能取得共識。(3)決策矩陣法決策矩陣法這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。原因分析與對策評估表範例原因分析

18、與對策評估表範例 ( (存款不如預期存款不如預期) ) 原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合 計先後順序的評估 存款不如預期收入不足工作人口過少工作人口過少增加工作人口增加工作人口10102 22 24 418183 3技能不足學習新技能432312 家電製品耗電量大冷氣使用過度冷氣使用過度停止使用冷氣停止使用冷氣8 84 44 44 420202 2沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510 衣物數量過多太多百貨公司的認同太多百貨公司的認同卡、貴賓卡卡、貴賓卡只保留一張信用卡只保留一張信用卡6 63 34 44 41717 愛逛街不帶太多錢出門10434

19、211家庭成員花費大小孩零用錢太多小孩零用錢太多減少零用金減少零用金8 83 33 34 418183 3手機費用驚人限制每人通話金額633416 何謂關連圖法何謂關連圖法 所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。關連圖的略圖及實施型態 如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。問題點346問題點12537問題點2要因1數據性原因分析數據性

20、原因分析查檢表 何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。東西未歸定位查檢表記錄用查檢表第一季合 計客廳飯廳男主人女主人女主人其他 合 計42 983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季統計圖表統計圖表 1.曲線圖(折線圖、趨勢圖)。2.圓形圖( Chart)。3.條形圖(Bar/Column Plots)。4.雷達圖。 柏拉圖 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目

21、或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。050100150200女飯廳男客廳男飯廳臥室女客廳其他050100150用前面例子的查檢表數字可以整理成底下的柏拉圖東西未歸定位柏拉圖數據性原因分析數據性原因分析實驗計劃法目的： 藉由有計劃的進行實驗，以便達成未實驗前的假設。 由於不是採用“試誤法”，因此能提升研發效率。 利用特殊的分析方法，以求得除了平均值以外的數值。適用對象： 必須藉由實驗以驗證其假設或理論基礎的單位最為適用。實驗之方式實驗之方式： Try & Error：依據每次實驗結果加入自己專業判斷，以決定下一次實驗的參數組合。此一方法需

22、要很強的專業知識(亦即第六感要好) 單要因實驗方法：一次只改變一個要因，以尋求該要因的最佳設定值。此一方法對於有兩個以上要因會同時影響特性值的話將會有問題。 多要因（多元配置）實驗方法：將所有的要因做排列組合，因此每一種可能的情形都將被做實驗，據此找出最佳組合。此一方法在要因個數很少時可以進行。 直交表實驗方法：藉由各要因在實驗中出現相同次數，以平衡該要因的影響大小。此為目前可以同時解決上述兩大缺點的方法。實驗計劃法內容 特性值分類 要因分類 水準值設定 直交表入門 SN比分析 選擇最適條件 確認實驗DOE之分類Design & Analysis of Experiment實驗規劃步驟

23、DOET.M重點尋找特性值找足以代表此一特性的量測技巧找原因利用魚骨圖、腦力激盪.原因分類利用不可控制的原因，進行製程穩定度的評估水準設定A1-A26*選用直交表做實驗依據因素個數及水準決定考慮交互作用將直交表中衍生行當成交互作用之行外側配置方法採用直積配置實驗進行順序採用隨機實驗分析評價單一 ： Avg&Std多特性：回歸靜態SN&S動態SN&S一群數據不可只考慮平均值而已重要因素判斷ANOV AMax-Min定量及定性之差異選取最適條件RSM求穩再求準確認實驗：完全不考慮 ：有提及 ：有特殊技法 目前DOE大致可分為以BOX及Taguchi為首的2大陣營。 其大致差

24、異如右表思考法則左腦法則左腦是處理語言、邏輯思考、以分析法解決問題 搜尋事證、數目 主管著人類的語言、閱讀、書寫、計算、分類，左腦的功能較發達者，是屬於垂直思考型的， 右腦法則右腦是處理表象、形象思考、發散性思考、直覺思考，直覺地瞭解全局 以觀感印象搜尋形式及思想 而右腦主管著形象記憶、空間感、幾何圖形、夢想、音樂、態度及情感等等。右腦發達者是屬於水平思考的人創意式問題解決創意式問題解決Creative Problem Solving思維類型思維類型未來導向型問題未來導向型問題利用成員彼此間之刺激的要領利用成員彼此間之刺激的要領腦力激盪法腦力激盪法( (brain storming)brain

25、 storming)可任意表達意見以創造全部腦力激盪狀態，屬於可達成集思廣益的群體思維法腦力記錄法腦力記錄法( (brain writing)brain writing)此乃指於一定時間內，在前人構想內添加自己想法，為一利用小組全體思維以充實構想內涵方法1 .KJ 法 2.五何法 3.屬性列舉法4.缺點列舉法 5.希望列舉 6.六頂思考帽法 7.水平思考 未來導向型問題未來導向型問題心智圖心智圖Mind Maps 19701970年年Tony BuzanTony Buzan首創心智圖首創心智圖Mind Maps,Mind Maps,是是以圖解心像聯想技巧。以圖解心像聯想技巧。 企劃或決策時企劃

26、或決策時, ,提供一個路線圖提供一個路線圖, ,告訴您目前的告訴您目前的狀況及何去何從狀況及何去何從 協助蒐集、整理資料協助蒐集、整理資料 以新的、創意的方式去解決問題以新的、創意的方式去解決問題 如何畫心智圖如何畫心智圖1.1.準備白紙和各種顏色筆。準備白紙和各種顏色筆。2.2.畫出中心主題：把要思考的主題，寫（畫）在畫紙中間，畫出中心主題：把要思考的主題，寫（畫）在畫紙中間，用簡單的圖案、顏色，讓心智圖的主題更清晰、更能用簡單的圖案、顏色，讓心智圖的主題更清晰、更能刺激頭腦的聯想力。刺激頭腦的聯想力。 3.3.中心主體拉出幾條枝幹，將一個想法表現在一個枝中心主體拉出幾條枝幹，將一個想法表現在一個枝幹邊，利用關鍵字、圖像符號、數字幹邊，利用關鍵字、圖像符號、數字來記下想法。來記下想法。4.4.觀察、思考每一條枝幹的想法，產生了新想法，就再分觀察、思考每一條枝幹的想法，產生了新想法，就再分出新的支線，把新想法或畫或寫上去。出新的支線，把新想法或畫或寫上去。5.5.在心智圖成長的過程中，把各支線間可以結合的觀在心智圖成長的過程中，把各支線間可以結合的觀念，用虛線把它們連結在一起，產生新觀念、新想法念，用虛線把它們連結在一起，產生新觀念、新想法各種創造性開發技巧各種創造性開發技巧心智圖法心智圖法(Mind Map) Defin