我国中小企业人力资源外包存在的风险及规避风险的实施策略

1、国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文(国家职业资格二级)论文题目： 我国中小企业人力资源外包存在的风险及风险规避的实施策略 姓 名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位： 我国中小企业人力资源外包存在的风险及规避风险的实施策略姓名： 单位： 摘要: 随着全球化经济的加速进行，技术革命迅速改变着企业的经营环境。为了克服环境中的不确定性因素，继续保持企业的竞争优势，人力资源外包作为众多人力资源服务提供模式之一，成为越来越多企业的选择，以达到降低成本、 提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。人力资源外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行

2、起来的一种企业新战略手段。人力资源管理外包作为外包的一种，也得到了迅速的发展。然而不少中小企业人力资源管理外包失败的案例使得学者们对人力资源管理外包风险研究给予了极大关注。本文归纳并总结了中小企业人力资源外包的风险及决策方面的研究成果。关键词：中小企业、人力资源外包、风险正文：人力资源管理外包风险(Human Resource Outsourcing Risk)是指企业在人力资源管理活动的部分和全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预测目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。我国中小企业在国

3、民经济中具有举足轻重的作用,在支撑我国经济的持续增长、缓解就业压力、保障社会稳定、促进国民经济繁荣、扩大需求和拉动民间投资、改善现有经济结构、开拓国际市场和出口业务等方面都发挥了巨大作用。中小企业的改革与发展问题 ,也日益引起社会的普遍关注。然而,由于中小企业的规模小 ,人力资源管理不完善 ,导致人才匮乏 ,优秀员工招聘困难,关键员工流失严重 ,员工满意度低下 ,许多企业在发展初期便纷纷“夭折”。所有这些都制约着中小企业的发展。为解决这一困境 ,很多中小企业纷纷效仿国外企业 ,利用外部资源弥补自身管理的不足 ,人力资源外包应运而生。一我国中小企业人力资源外包存在的风险人力资源外包的风险贯穿于整

4、个外包流程。关于外包的流程很多学者给出了不同的划分方法，但综合各种观点可以看出，一项完整的外包活动一般都包括四个阶段的工作：外包决策( 外包项目选择)、外包服务商的选择、外包实施和外包退出。外包的风险主要来源于三个方面，即来自企业内部的风险、来自外包商的风险、来自外部环境的风险，如图1所示。为了能够全面地识别企业人力资源外包过程中潜在风险，并采取适当的防范措施，笔者将基于人力资源外包流程，分别从以下几个方面进行讨。1.外包决策阶段风险此阶段包括两个风险：企业是否外包以及外包活动的决策风险和企业员工及公众的反应风险。据调查，外包失败的项目大部分是由于外包决策的失误。即在决定是否外包以及外包什么的

5、问题上没有处理好。因此外包项目的决策必须得到更多的重视，这一阶段的风险防范也是我们重点讨论的。另外，员工担心自己失去工作，引起恐慌，外包后难免让员工产生外部人控制内部人的感觉，产生抵触情绪，不利于企业的发展。2.外包服务商选择阶段风险这一阶段风险主要来自于服务商，包括信息不对称风险：即由于信息不对称，企业不可能完全了解服务商的资质、业绩及经验等信息。 一方面, 国内市场上人力资源外包服务商的数目众多；另一方面,外包商也可能存在逆向选择，向企业提供不真实的信息，造成企业决策失误合同风险。113.外包实施阶段风险将相关的人力资源活动外包给服务商后，企业转而要对外包商提供的服务进行管理并评价其绩效。

6、这一阶段企业可能面临管理柔性和学习能力的丧失等风险，由于外包关系的建立，组织可能会对外包商过分地依赖。此外，还存在因企业自身能力导致的管理失控和监管不力风险。 4.退出外包阶段风险 在正常的情况下外包的合同到期企业要选择继续进行外包( 重新进入第一阶段) 或者退出外包，此时企业会面临来自外包服务商的锁定风险，或自身水平难以再管理回归的业务。 5.其他方面的风险5.1企业自身能力约束的风险中小企业正是存在着这样的问题，由于自身能力不足以及准备不充分，以致在整个外包活动中处于被动状态，并不能有效地监督和控制，导致了外包的失败。不同的企业，不同的组织对于不同类型的外包活动的关系也不相同，如下表1所示

7、：表15.2企业信息泄露的风险 5.3企业文化沟通的风险二我国中小企业人力资源外包规避风险的实施策略1.中小企业人力资源外包决策模型亚当·斯密在专业分工理论中指出劳动分工能够提高劳动者的熟练程度 ,节省工作时间 ,降低劳动的复杂性 ,继而提高企业的劳动生产率。科斯在交易费用理论中指出在企业组织费用大于市场交易费用时 ,把业务外包给其他服务商 ,可以提高企业的整体效率,使企业在面对市场变化时能迅速做出调整 ,降低生产成本。根据上述两大理论，我们的人力资源外包决策模型主要考虑两个维度,即依据外包对提升企业人力资源活动的专业化程度和收益成本两个维度建立矩阵图,并据此对非战略型人力资源活动进

8、一步划分,分别置入该矩阵的四个象限内 ,以作出是否外包的决策。在第 I象限 ,进行人力资源外包既可以提升企业人资源活动的专业化程度 ,而且其收益成本比又高,是企进行外包的首选。在第 II象限,人力资源外包可以提升企业人力资源活动的专业化程度,但是其成本收益却不划算,这时应该控制外包的成本,加大与外包服务供应商讨价还价的能力,在其成本降至合理范围的时候应该将其外包。在第 IV象限,外包不能提升企业人力资源活动的专业化程度,但其收益成本比却比较高,这时应慎重考虑是否进行外包,外包此项业务后是否会削弱该职能的专业化程度,从而影响企业核心竞争力的保持,而保留此项业务又能否降低其成本。至于第 III象限

9、,某种人力资源外包既不能提升企业人力资源活动的专业化程度,而且外包的成本收益又不划算,属于企业应保留的业务而不宜外包。图2：人力资源外包决策模型1.1基于专业化程度的分析对于中小企业而言 ,许多中小企业尤其是民营企业私人企业中 ,大多是家族式企业 ,这种管理模式对人的非理性和随意化管理的弊端很大 ,并使企业长期得不到专业的人力资源管理;而对于外包服务商而言 ,其优势在于人力资源管理方面的专业知识和技术 ,以及丰富的操作经验。通过外包 ,中小企业不仅能得到人力资源管理专家的意见和指导 ,并能运用外包服务机构的最新系统和技术 ,同时外包的过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程 ,有利于其管

10、理能力的提升。因此 ,在实施外包决策时 ,中小企业可对非战略型人力资源活动 ,包括员工招聘、培训与教育、劳动关系、薪酬福利等在专业化程度上与外包服务商提供的专业化程度进行一个优劣势的比较分析 ,并根据程度差异大小 ,即可提升的专业化程度的大小将这些非战略型人力资源活动置入相对应的矩阵象限中。 表2由表2可知:在招聘、员工关系维护、薪酬计算这三项人力资源活动上 ,外包前后的专业化程度差异比较大 ,即外包后可提升的专业化程度大 ,应置于第 I或第 II象限而在培训方面 ,外包前后的专业化程度相差并不大 ,可提升的专业化程度低 ,应置入第 III或第 IV象限。1.2基于收益（成本）的分析 第一步:

11、计算外包前现有工作人员完成某项特定人资源活动的成本，包括薪资、 福利、办公空间、电话交通费、计算机设备及其使用、内部协调成本等。第二步:计算该人力资源活动外包后的成本 ,包括:(1)外包服务费:即合同中规定的每月固定支付给外包商的服务费用 C1。(2)谈判成本:在确定好候选供应商之后 ,需要和他们谈判以确定最终的供应商 ,签署合作协议 ,在从事这部分工作中发生的费用支出及人员的机会成本我们称之为C2。(3)监督管理成本:在外包的实施过程中 ,企业需要对外包的过程进行监督管理以确保合同中条款的执行 ,这部分成本包括人力资源部在执行这一活动中发生的支出以及在认为需要改进的时候所发生的必要的支出 ,

12、我们把它定义为 C3。(4)在其他一些文献中还提到了机会主义成本(由于供应商机会主义的行为而导致的成本 ,如供应商提高价格等) 、风险成本(指除了合同成本和供应商机会主义带来的成本以外的其他风险因素中蕴藏的成本 ,如丧失核心竞争力、 学习和创新机会的风险成本 ,员工丧失工作安全的风险成本 ,丧失知识产权的风险成本) ,在人力资源外包的过程中也可能会遇到这种情况 ,我们称之为不确定成本 Cu。那么 ,人力资源外包过程中发生的成本 C = C1 + C2 +C3 + Cu.第三步:该人力资源活动的外包的收益/成本 = (外包后成本 - 外包前成本)/外包前成本第四步:在对各个非战略型人力资源活动进

13、行收益/成本分析后 ,按照收益/成本的高低确定各个活动所在的矩阵象限。2.外包服务商的选择外包供应商的选择对于企业人力资源外包成败有着重大的影响，因此企业在进行外包服务商的挑选是需要综合考虑多种影响因素，包括：（1）外包商的行业背景及信誉度。指是否有过成功实施外包业务的经验，是否具有很高的诚信度。（2）外包商的专业能力。即外包服务商在人力资源管理方面的专业技能、管理水平、员工素质等。（3）外包商的企业文化。外包商是否具有以客户为导向的服务理念，是否能够理解、适应客户的企业文化。（4）价格因素。表3为选择不同的外包商优缺点比较：表33.建立风险监控机制和外包风险预警管理体系在进行人力资源外包时

14、,建立风险预警体系是非常必要的。从信息的采集到风险的监测、状态分析、判断、工具技术的选择、管理的实施与评价等一系列的程序都为企业的经营者提供了合理的决策依据。企业的人力资源经理应与外包商密切沟通 ,这样既有助于企业学习外包商专业的人力资源服务 ,更重要的是可以及时发现问题并加以解决 ,然后采取因地制宜的措施 ,弹性处理人力资源业务。4.相应专业人士参与合同的制定及谈判公司可以请一些人力资源外包的专家和律师参与到合同的制定及谈判中，外包专家及公司高管确定合同的内容及外包的价格，律师则确保合同的内容合法并有法律效力，以便在以后出现问题时，能保护公司的合法权益。5.订立详尽的外包合同由于合作双方的非

15、行政隶属关系，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束承包商的行为，有效地降低包的风险。通过谈判所形成的详细周密的外包合同应该包括外包的业务、外包的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度 、各期所要达到的目标等。6.做好各方面的沟通和协调这种协调包括内部员工的沟通和协调，租赁员工的沟通和协调和外包服务公司的沟通和协调。对于需要分流的员工，要充分做好他们的思想工作。租赁员工的归属感是企业HR最为关注的问题之一，通过定期对外派员工进行职业素质培训，举办各种联谊活动，在节假日进行员工慰问等方式增强外派员工的归属感。另外，为了更有效地激励外包服务公司，提高他们的服务质量，企业必须保持对外包业务的随

16、时监测和评估。7.外包商的监管与评估为了更有效的调动外包服务商的工作积极性并促进他们持续改进服务质量，可以采取一定的激励措施，企业可以在合同中明确双方的责任，并按照完成工作的情况给予一定的奖惩。8.有效终止外包的业务合同到期后，如果企业决定不再继续外包，要注意处理好与原来合作的外包商之间的关系，全面、有效的收回所有相关的人力资源信息。9.发挥外部环境的作用首先是政府的积极引导，其次加强立法监督，再次制定相关的政策法规，为了规范、维护人力资源外包市场秩序，国家必须尽快制定出台相关政策法规，用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律

17、保障。结语：中小企业是推动我国国民经济健康协调发展的重要力量 ,发挥着越来越重要的作用 ,而目前制约中小企业发展的诸多问题中,人力资源管理问题是最本质的瓶颈。中小企业要想快速、健康、持续地发展下去 ,必须首先解决人力资源管理瓶颈问题 ,逐步构建和完善适合企业发展的人力资源管理模式。中小企业采用人力资源外包可以借助于外部的优势资源 ,大幅度提高自身人力资源管理水平 ,降低企业成本 ,将更多精力投入到生产中 ,增强市场竞争力。通过与外包服务商的合作可以从外包服务商那里学习接受新的人力资源管理理论和方法 ,培育适合自身发展需要的人力资源管理模式。人力资源外包也有风险 ,特别是对于各方面制度都并不完善的中小企业来说 ,如果处理不当不仅会造成人力资源管理的混乱 ,而且还可能引出固有矛盾 ,甚至导致企业的破产。因此 ,中小企业必须明确人力资源外包的内容、选择适合自己的外包服务公司、处理好与外包服务商的沟通和协调 ,正确评估外包的优势与风险,谨慎决策,才能积极主动地应对各种可能的变化,才能实施有效的人力资源外包。参考文献