职业经理人复习-组织架构领导力

1、第一篇第一篇 企业企业组织组织架架构构第一章 职业经理人第二章 企业管理组织第三章 学习型组织职业经理人认证培训职业经理人认证培训第一章第一章 职业经理人职业经理人第一节 职业经理人人的产生第二节 职业经理人的概念第三节 职业经理人在公司中的地位地位第四节 职业经理人的激励激励和和约束约束机制机制Salary / guanjia / carrot知识点知识点 典型例题典型例题 4、独立从事企业经营管理活动，以此为职业，以之谋生，将所经营管理企业的成功视为自己人生成功的专职管理人员称为：（ ） A. 企业家 B. 职业经理人 C. 管理者 D. 领导者 8、职业经理人是伴随着（ ）的产生而产生的

2、。 A、个人独资企业 B、现代公司 C、合伙制企业 D、有限责任公司一、企业制度的变迁一、企业制度的变迁（一）个人独资个人独资企业；（二）合伙制合伙制企业；（三）公司制公司制企业； 1、有限责任公司； 2、股份有限公司； 3、股份有限公司是现代市场经济中大型企业的 主要组织形式；Ltd.shareholder.group.bankrupt知识点知识点 典型例题典型例题 7、可以由法人担任股东的企业类型是：（ ） A、个人独资企业 B、合伙制企业 C、股份有限公司 D、有限责任公司 E、股份合作制企业 F、国有企业13、甲公司以每股30元的价格购买了乙公司51%的股份，以下哪种说法不能反映甲、乙

3、两公司之间的确切关系?（ ） A. 二者之间是出资人对被持股企业的产权管理关系。 B. 甲公司扮演母公司角色，乙公司扮演子公司角色。 C. 乙公司应接受甲公司按51%股权而派来的产权代表与 董事，监事。 D. 甲、乙公司可以看做上、下级之间行政管理关系。二、职业经理人的产生二、职业经理人的产生（一）现代公司的产生； 所有权和经营权的分离所有权和经营权的分离、管理专业化专业化催生专职支薪经理群的出现；（二）职业化教育促成职业经理人阶层的出现 1、专业刊物； 2、职业化教育体系逐步推行； 3、著名商学院的贡献；知识点 典型例题 7、企业按照财产构成不同可以表现为多种组织形式，按我国现行的有关法律规

4、定，当企业关门、倒闭，欠下了一笔资不抵债的债务时，以下企业中哪一种的出资者个人的财产并不受企业财产的影响：（ ） A. 由投资者一人经营，也可以由投资者家庭经营、其财产归一个人所有或家庭所有的企业 B. 由两个或两个以上的出资者共同投资，按契约关系联合经营的企业 C. 由两个以上的人合作开办的企业公司 D. 由两个或两个以上的出资者共同出资，依据法定的条件和程序而设立的具有独立人格的“法人”的企业一、何谓职业经理人？一、何谓职业经理人？（一）内涵 1、将经营管理作为职业发展方向； 2、以实现企业价值为己任； 3、具备参与管理的知识、经验和技能；（二）与其他人员的区别3 techniques一、

5、法人治理结构一、法人治理结构（一）内涵（二）特质界定 1、是控制权控制权的演绎； 2、三驾马车三驾马车：股东大会、董事会、高级经理人； 3、是一种制衡制衡结构；知识点知识点 典型例典型例题题 4、监事会主要是对公司内部 ( )的行为进行监督。 A、 股东 B、 董事 C、 职业经理人 D、 债权人 E、 普通员工 二、内部人控制问题二、内部人控制问题（一）内部人控制 1、现象：经理人员事实上或依法掌握了控制权，他们他们的权益的权益在公司战略决策中得到了充分体现。 2、两种情形： 1）现代公司制形成后出现的企业所有权和经营权 分离导致的委托代理关系委托代理关系问题； 2）计划经济体制向市场经济体

6、制转轨中发生的企 业经营者利益和国家利益不一致，造成所有者所有者 和经营者的激励不相容和经营者的激励不相容； 3、表现形态Moral risk / cake share / Trojan Tactic三、内部人控制的危害三、内部人控制的危害 内部人控制的根源根源是企业治理结构和公司制度的不成熟和不完善。（一）内部人利益最大化倾向导致决策短期化、耗费资本、侵吞企业利润；（二）增加企业经营风险；（三）资产流失；GDP / Bicycle / developing知识点知识点 典型例题典型例题6、“内部人控制”产生的原因有（ ） A、两权分离 B、计划经济 C、法人治理结构不健全 D、股权高度分散化

7、 E、国有企业改革一、激励机制一、激励机制（一）报酬机制；（二）控制权机制；（三）声誉机制；知识点知识点 典型例题典型例题 22、职业经理人的激励机制包括（ ） A.报酬机制 B.控制权机制 C.监督机制 D.声誉机制 E.竞争机制 二、约束机制二、约束机制（一）公司内部的监督机构 1、监事会； 2、内部审计部；（二）市场竞争机制 1、经理职业市场；(HR) 2、公司产品市场；(PRODUCT) 3、证券市场；(CAPITAL)（三）公司规范（三）公司规范管理管理 1、规范化绩效考核； 2、通畅的沟通机制； 3、严谨的任用（聘用）测评机制；第二章第二章 企业管理组织企业管理组织第一节 管理组织

8、结构第二节 责任中心第三节 管理组织的变化趋势一、组织结构设计的要素一、组织结构设计的要素（一）工作分解；（二）部门化；（三）管理层次；（四）管理幅度；（五）集权与分权；（六）正规化；知识点知识点 典型例题典型例题 84、一般来说，大型企业高层领导有效指挥的下属数量应该是：( ) A69人 B915人 C1520人 D20人以上 164、一个长期实行集权型管理的企业，随着企业规模的 扩大，在其向更为分权的管理方式转化过程中，可能 遇到的最大挑战和困难是什么？（ ）A提高管理人员的素质以使他们能担负更大的责任。 B取得高层管理人员的理解和支持。 C适应分权管理的需要调整企业组织结构。 D使企业上

9、下对分权管理的做法达成共识。二、组织结构设计的二、组织结构设计的权变权变因素因素（一）战略；（二）规模；（三）技术；（四）环境；（五）发展周期性调整；知识点知识点 典型例题典型例题 14、组织结构设计时，应考虑的权变因素有 （ ） A.战略 B.文化 C.环境 D.技术 E.规模 F.员工三、企业组织结构形式的选择三、企业组织结构形式的选择（一）直线直线制制及优缺点；（二）直线直线职能职能制制及优缺点；（三）事业部制事业部制及优缺点；（四）矩阵制矩阵制及优缺点；知识点知识点 典型例题典型例题 47、H市某研究所主要研究特种材料。在计划经济时期，该所承担了多项国家下达的科研攻关任务，取得了十分突

10、出的成就，同时形成了良好的协同攻关气氛和机制，造就了一批优秀的技术人才。但改革以后，国家任务逐渐减少，直到目前完全取消，因为该所取得的成果也随之减少。为了扭转目前这种局面，从管理上看，你认为该所需要做的是什么? （ ） A.强化决策职能，提高环境适应能力 B.进一步增强研究所的技术力量 C.强化内部协调，提高科研效率 D.补充资金以弥补国家投入的减少 一、责任中心的类型一、责任中心的类型（一）成本和费用成本和费用责任中心 1、成本中心； 2、费用中心；（二）收入收入责任中心（三）真实利润利润中心和模拟利润中心 1、真实利润中心； 2、模拟利润中心（四）投资投资责任中心 1、投资使用中心； 2、

11、投资决策中心；二、各责任中心的业绩考评二、各责任中心的业绩考评（一）对成本中心的考评 1、控制要求 1）成本中心的成本必须是可控成本可控成本； 2）建立责任成本核算体系； 2、考评指标 1）目标成本节约额； 2）目标成本节约率；（二）对收入责任中心的考评 1、控制要求 1）实现销售目标销售目标； 2）控制销售收入的资金回笼资金回笼； 3）控制坏账控制坏账的发生； 2、考评指标 1）销售收入的目标完成比； 2）销售款回收平均天数； 3）坏账发生率；（三）对真实利润中心和模拟利润中心的考评 1、控制要求 1）各利润中心经营决策权的授权明确授权明确； 2）制订企业产品和劳务的内部转让价格内部转让价格

12、； 3）建立利润中心核算体系核算体系； 2、考评指标 1）目标利润完成比，超额利润数； 2）税前净利； 3）销售利润率； 市场链的运行机制：市场链的运行机制： SSTSST机制机制 索酬 索赔 跳闸如果你工作得好 ，根据市场链，你应向作为你客户的员工索酬如果您没有很好的完成你的工作，根据市场链，作为你市场的员工就可以向你索赔如果一项工作既未索酬，也未被索赔，（计算机）系统即自动显示没有工作记录，这是就称为“跳闸”，下道工序已无法进行下去，出现跳闸，就应对责任者进行索赔索酬索赔上道工序下道工序每个员工都是独立的经营主体，既有“上游供应商”，又要服务“市场客户”（四）对投资责任中心的考评 1、控制

13、要求 1）对投资责任中心经营决策权的授权明确并 得到落实； 2）利润中心的所有控制要求都适合投资责任 中心 3）投资决策科学化； 2、考评指标 1）投资回报率投资回报率； 2）剩余剩余利润利润；知识点 典型例题 15、对收入责任中心，宜采用（ ）指标，对其进行绩效考评。 A. 目标成本节约率 B、销售收入完成百分比 C、销售款回收平均天数 D、坏账发生率 E. 目标利润完成百分比 F. 投资报酬率知识点 典型例题 43、具有“集中决策、分散经营”典型特点的组织结构形式是（ ）。 A、直线制 B、事业部制 C、超事业部制 D、职能制一、纵向结构一、纵向结构向横向结构转变向横向结构转变（一）横向结

14、构的演变过程 1、跨职能团队； 2、流程再造流程再造；（二）横向结构的特征 1、围绕流程； 2、纵向的层级组织扁平化扁平化； 3、管理任务委托到最基层，员工习惯在团队中 工作 4、顾客驱动了横向型公司；二、层次结构向二、层次结构向内部市场结构内部市场结构转变转变（一）内部市场结构的演变过程 1、层次结构产生和运行背景； 2、自我管理的利润中心； 3、战略联盟网络； 4、内部顾客；（二）内部市场结构的特征 1、传统的权力结构被“内部企业”所取代； 2、行政领导通过设计和调节企业的经济基础来实施管理； 3、内部经济；Kindergarten Contract（三）内部市场结构的利弊分析 1、内部市

15、场可提供良好的工作关系基础，公开协议协议取代办公室政治权术； 2、内部市场的每一个单位可以根据自己的感觉经营自己的企业； 3、有机的内部市场结构可以扶植创造性，但也需要小心引导；Emigrant / Joint Venture三、实体结构向三、实体结构向虚拟结构转变虚拟结构转变（一）虚拟结构的演变过程 1、虚拟结构产生和运行背景； 2、关注应变速度和更大适应性；（二）虚拟结构的特征 1、集中精力做最擅长最擅长的事情； 2、充分利用社会服务支撑体系和各种高竞争性资源 3、基于互联网平台的契约关系契约关系；Outsource / SCM（三）虚拟结构的利弊分析 1、优势： 1）灵活； 2）快速反应

16、； 3）刚性成本较低； 4）适合某些行业：服装、玩具等； 2、劣势： 1）缺乏控制权； 2）品质管理乏力； 3）被替代风险； 4）知识产权和商业机密保护软弱；一、学习型组织的概念一、学习型组织的概念什么是学习型组织什么是学习型组织 学习型组织这一概念最早由西方学者佛瑞斯特在1965年首次提出。 1990年彼得圣吉推出第五项修炼学习型组织的艺术和实务一书，他认为学习型组织是“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断在一起学习，如何共同学习。”知识点知识点 典型例题典型例题 98、将企业培养成为一个学习型组织，现在已经

17、成为许多企业领导者的共识。为此，一些企业的领导者投入大量的人力、物力、财力开展企业内部培训工作，鼓励员工读书，为个人学习创造各种便利条件。这样是否意味着企业已经变成了学习型组织？（ ） A不是，因为个人学习并不等同于组织学习。 B是，因为组织是由个体组成的，个人学习就相当于组织学习。 C不是，因为学习型组织更强调创新和对环境的适应能力， 需要从实践中摸索。 D是，因为学习型组织的本质是挖掘和利用知识生产力，培 训是非常重要的手段。 知识点知识点 典型例题典型例题 172、下面对企业文化的理解正确的是：（ ） A 企业文化只是企业的发展过程中的一个副 产品，对企业的发展无重大影响 B 企业文化是

18、整个企业的灵魂，无法改变 C 企业文化在一段时间内是稳定的，它影响 着企业中的每个人 D 企业文化无需通过管理者刻意营造 知识点知识点 典型例题典型例题 55、在构建学习型组织的过程中，（ ）可以促进形成自主管理的扁平型组织。 A 建立共同的愿景 B 将团队作为最基本的创造力单位 C 将决策权延伸到组织底层 D 支持每个员工充分地进行自我发展 “第五项修炼第五项修炼”彼得彼得圣吉提出的圣吉提出的“第五项修炼第五项修炼” （1 1）自我超越；自我超越； （2 2）改善心智模式改善心智模式； （3 3）建立共同愿景建立共同愿景； （4 4）团队学习团队学习； （5 5）系统系统思考；思考；(cor

19、e)(core)学习型组织的特点学习型组织的特点 善于善于不断不断学习的组织学习的组织愿景愿景驱动型的组织驱动型的组织自主管理的自主管理的扁平型扁平型组织组织 具有具有创造创造能量的组织能量的组织 员工家庭与事业相员工家庭与事业相平衡平衡的组织的组织学习型组学习型组织的功能织的功能促进成员迈向共同愿景促进成员迈向共同愿景建立学习及学习建立学习及学习共享共享系统系统使组织与使组织与环境环境相结合相结合鼓励鼓励共同合作共同合作团队团队学习学习促进探讨和促进探讨和对话对话创造不断学习的机会创造不断学习的机会个人个人团体团体组织组织社会社会三、学习型组织的建立三、学习型组织的建立 第二篇第二篇 企业领

20、导企业领导第一章 领导方式和艺术第二章 员工激励理论和方法第三章 管理沟通艺术第一章第一章 领导方式和艺术领导方式和艺术第一节 领导的性质第二节 领导方式第三节 领导艺术第四节 领导的发展第一节第一节 领导的性质领导的性质一、领导的含义 领导是一个影响影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。二、领导者与管理者的区别区别三、新型领导角色的变迁三、新型领导角色的变迁 （一）从策略者到“远景”者； （二）从指挥者到说书者； （三）从系统的构建者到变革者；Chairman.Primier / cure / create.satisfy demand知识点知识点 典型例题典型例题

21、12、新港造船厂有两位车间主任，上班提前到岗，下班后工人都走了，他们还逐一熄灯，关门，起早贪黑，活没少干，但任职的管理工作却不够理想。厂工王业震将他们免职，有人提出异议，王厂长却说：“这样的同志可以当组长、工长、甚至劳动模范，却不能当称职的车间主任。”这说明：（ ） A. 管理者精力是有限的，一般不应再兼任作业工作。 B. 对中、高层管理者，更需强调考核其概念技能。 C. 王厂长对领导干部要求过高，求全责备。 D. 两位主任被撤职，可能是缺乏技术技能与人际技能。 本质区别：推动本质区别：推动变革变革与维持与维持秩序秩序 领导过程发现变化管理变化创造变化管理过程制定规则执行规则维护规则三、领导的

22、效能三、领导的效能（一）领导权力（一）领导权力 1 1、法定性法定性权力；权力； 2 2、奖赏性奖赏性权力；权力； 3 3、强制性强制性权力；权力； 4 4、表率表率权力（统御权）；权力（统御权）； 5 5、专长专长权（专家性权力）；权（专家性权力）； ( (二）领导的影响方式二）领导的影响方式（三）领导的作用（三）领导的作用（四）领导的效果；（四）领导的效果；知识点知识点 典型例题典型例题 66、一个企业的管理者为有效的开展管理工作，处理人事关系的技能是重要的，但是非常重要的是要依靠： （ ） A. 高层管理者 B. 高层管理者、中层管理者和低层管理者 C. 高层管理者和中层管理者 D. 中

23、层管理者和低层管理者 (3 lead style)一、领导方式的类型一、领导方式的类型（一）从职权运用的角度 1、专制型领导； 2、民主型领导； 3、放任型领导；（二）从领导偏好的角度 1、以任务任务为中心； 2、以人际关系人际关系为中心；管理九方格图管理九方格图低 对工作的关心 高 管理方格图管理方格图高对人的关心低1 2 3 4 5 6 7 8 9 987654321Swot / BCG知识点知识点 典型例题典型例题 83、某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系很差。该领导很可能是管理方格中所说的：（ ） A贫乏型 B俱乐部型 C任务型 D中间型 61、按照

24、领导行为四分图模型的理论，（ ）领导行为最好。 A高组织、高关心人 B高组织、低关心人 C低组织、低关心人 D低组织、高关心人 二、领导方式的灵活运用二、领导方式的灵活运用（一）菲德勒的随机制宜模型；（二）领导生命周期理论；知识点知识点 典型例题典型例题14、在菲德勒的模型中，所谓情景因素包括： A、领导者的职位权力 B、上下级的相互支持 C、工作任务的结构 D. 领导者的管理风格 E. 领导所处的环境 33、合理的领导集体素质结构应具有（ ）。 A、梯形的年龄结构 B、互补的智能结构 C、相似的知识结构 D、相等的性别比例34、领导艺术灵活性的表现（ ）。 A、审时度势 B、能言善辩 C、随

25、机应变 D、善择时机第二章第二章 员工激励的理论与方员工激励的理论与方法法第一节第一节 员工激励的理论员工激励的理论第二节第二节 员工激励的方法员工激励的方法第一节第一节 员工激励的理论员工激励的理论一、激励的含义和作用一、激励的含义和作用 （一）激励的含义 （二）激励的过程 （三）激励的作用二、激励理论二、激励理论 （一）内容型激励理论； 1、马斯洛“需要层次需要层次结构理论”； 2、赫茨伯格“双因素论双因素论”； 3、奥尔德弗“ERG理论理论”； 4、麦克莱兰“成就需要理论成就需要理论”； （二）过程性激励理论 1、弗洛姆的期望理论期望理论； 知识点知识点 典型例题典型例题 163、在马斯

26、洛的需求层次论中，主导需求不包含下列哪一种意思？（ ） A对当前行为具有最大影响的需求 B人们考虑最多的需求 C对个人来讲具有最重要意义的需求 D社会中大多数人普遍具有的需求 知识点知识点 典型例题典型例题 48、工作环境与条件、薪金、职位、地位、工作的安全感是（ ） A内在因素 B人为因素 C保健因素 D激励因素 二、激励理论二、激励理论（三）强化激励理论；（四）综合型激励理论波特-劳勒模型知识点知识点 典型例题典型例题60、某教授讲到管理控制部分时，要求学员做一项练习。教授说：“大家都受过高等教育，对大学的情况比较了解，你们是否知道目前大学管理部门都是从哪些方面控制教师的？每人只要说一个方

27、面即可。”学员们发言踊跃，有的说要检查教师的教案更新情况，有的说要检查教师发表论文的数量和质量，有的说要检查教师所教授的学生的成绩，。学员边说，教授边记，很快黑板被写满了。面对如此多的控制标准，教授问学员：“现在，有谁愿意当老师，请举手。”大家盯着黑板，长时间没有举手。造成上述控制标准过多现象的原因是什么？（ ）A没有明确或忽视了控制的目的 B. 没有选择好关键控制点C管理人员希望控制全局的欲望 D. 人们看待和分析问题知识点知识点 典型例题典型例题47、现代绩效管理更多地关注（ ） A过去的业绩 B. 未来业绩的提高 C财务指标的完成 D. 人员的提升第二节第二节 员工激励的方法员工激励的方

28、法一、了解真实需求，遇见和引导人的行为；二、职业生涯规划；三、薪酬激励和有效表扬；企业激励基本类型企业激励基本类型内容内容物质激励物质激励精神激励精神激励性质性质正激励正激励负激励负激励形式形式内在激励内在激励外在激励外在激励效用效用短期激励短期激励长期激励长期激励精神激励精神激励利益激励利益激励目标激励目标激励榜样激励榜样激励培训激励培训激励任务激励任务激励关怀激励关怀激励荣誉激励荣誉激励环境激励环境激励第三章第三章 管理沟通艺术管理沟通艺术第一节第一节 沟通策略沟通策略第二节第二节 沟通方法沟通方法一、沟通基本概念一、沟通基本概念 沟通是一种涉及至少两方当事人的沟通是一种涉及至少两方当事人

29、的信息交流信息交流过过程。这一过程的主要特点是：由一系列活动构成，活程。这一过程的主要特点是：由一系列活动构成，活动涉及到：有意传递信息的动涉及到：有意传递信息的发送者发送者，信号传递的，信号传递的媒介媒介或或渠道渠道及有能力领会信号的及有能力领会信号的接收者接收者。142、课程结束后老师让参加培训的学员每人交一份学习体会报告，这种评估是（ ）。 A、反应评估 B、行为评估 C、学习评估 D、结果评估110、企业支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，所体现薪酬管理的是（ ）。 A、成本控制原则 B、公正性原则 C、激励性原则 D、竞争型原则75、导致组织内部人浮于事，内耗严重的人力资源

30、供求情况是（ ）。 A、人力资源供求平衡 B、人力资源供大于求 C、人力资源供小于求 D、无法确定82、薪酬市场调查是为了确保企业员工薪酬的（ ）。 A、外部公平 B、内部公平 C、个人公平 D、程序公平107、有效的薪酬管理应遵循以下原则（ ）。 A、对外具有竞争力原则 B、支付高于劳动力市场一般薪酬水平的 薪酬的原则 C、对内具有公正性原则 D、对员工具有激励性原则 E、要拉开员工之间的薪酬差距原则21、我们之所以进行科学细致的薪酬管理，目的是为了（ ）。 A、确保薪酬水平具有竞争力 B、激励和保留员工 C、使得公司利益和员工利益共同发展 D、合理控制成本23、一个有效的绩效管理体系包括（

31、 ）。 A、有力的领导班子 B、科学的考核指标 C、合理的考核标准 D、良好的考核结果应用培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划规划胜任能力模型招募招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理现代人力资源管理体系与薪酬管理薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系基于平衡计分卡的基于平衡计分卡的绩效管理体系绩效管理体系 PM system based Balanced Score ca

32、rd (BSC) 一、为什么提出平衡计分卡绩效管理正成为一个日益重要的问题传统的绩效管理考虑的指标范围比较单一，主要侧重于战术层面考虑传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应，形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投资战略”3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标战略主题财务主题可选用的评价指标成长收益与组合新产品（服务）及新顾客的收益比例维持生产力的提高每员工创造的收益收获资产利用投资投资收益

33、率传统财务评价指标的弊端 财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性； 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具有片面性； 财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。平衡计分卡的基本框架 要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得

34、我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？财务目标衡量指标标准行动计划顾客目标衡量指标标准行动计划成长与学习目标衡量指标标准行动计划内部业务目标衡量指标标准行动计划财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入

35、的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满

36、意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过

37、程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标

38、结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )平衡记分卡四个方面的战略目标和内在平衡记分卡四个方面的战略目标和内在联系联系 建立长期忠诚客户群是战略实施的核心 充