采购与供应管理

1、1采购与供应管理采购与供应管理朱卫平 博士 航空运输学院TEL：67791115行政楼819 2网站 buyer.top- 采购员门户 中国物流与采购联合会 中国物流行业协会 或 中国物流与采购教育认证网 CPLM高教自考网 www.CITC- 国际物流认证网 ILT 国际物流职业认证 CIPS 英国皇家采购与供应认证3第一章 绪论 第一节 采购与供应管理的概述 第二节 采购与供应管理的作用 第三节 采购分类 第四节 采购部门及其职责 第五节 采购与供应管理的发展趋势4第一节 采购与供应管理概述 生产采购销售研发财务人事materialsmoneymanmachinemanagement5 采

2、购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用 -杰克韦尔奇6 Xenia传感器公司，通过采购与供应战略实施，3年来降低成本50%，时间节省45%，其中生产前置时间缩短了65%，供应商数量从4000多家减少到400多家。 据统计，一般的制造企业的物流占10%，而采购占60%的成本。7891011第一节 采购与供应管理的概念 一、采购与供应 采购是什么 采购是一个职能部门职能部门 采购是一个过程过程 接受申请征求报价与供应商谈判下达订单 接收供应支付货款 采购是供应链或价值链的一个环节环节 采购是一种业务关系业务关系 采购是一个问题的解决方案解决方案 采购是一门学科学科，是一

3、种职业职业12第一节 采购与供应管理的概念 一、采购与供应 采购 purchasing 狭义采购：购买 procurement 广义采购：购买、租赁、借贷、征收、交换 是采购组织基于各种目的从资源市场取得商品或劳务的一种经济活动过程。 所谓采购，是在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为了获取商品对获取商品的渠道、价格、数量、质量、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。它具有明显的商业性。 供应 suppport 指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。13第一节 采购与供应管理的概念 一、采购与供应 采购作为 采办 机构购买 供应商管理 外部资源管理 采购是一个

4、组织机构的单位组织机构的单位实施的过程过程，无论是作为一种职能职能还是作为集成供应链集成供应链的一部分，既负责以最有效的方式以最有效的方式在合适的时间采办采办或协助用户采办协助用户采办合适的质量、数量、时间和价格质量、数量、时间和价格的货物，又负责管管理供应商理供应商，并由此对企业的竞争优势竞争优势和企业共同的企业共同的战略战略目标做出贡献。14第一节 采购与供应管理的概念 二、采购管理与供应管理 采购管理：以交易交易为导向 经典定义：指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商供应商那里，在确保质量质量的前提下，在适当的时间时间、以适当的价格价格、购入适当数量数量的商品，递送到合适的收货地点地点

5、的过程中所采取的一系列管理活动。 被动的、交易的或事务的、战术的 供应管理：以流程流程为导向15第一节 采购与供应管理的概念 二、采购管理与供应管理 采购与采购管理区别： 采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是一种管理活动，是面向整个企业的，采购管理一般由采购部门经理承担。其使命要保证整个企业的物资供应，其权利是可以调动整个企业的资源。 采购只是具体的采购业务活动，是作业活动，一般由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人。其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务，其权利只能调动采购部门经理分配的有限资源。 采购与采购管理联系： 采购本身也涉及具体管理工作，它属于

6、采购管理。采购管理又可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。16第一节 采购与供应管理的概念 三、采购与供应管理的目标： 五大要素：供应商、质量、价格、时间和数量Right supplier(source) 恰当的恰当的 供应商供应商/来源来源 Right quality 恰当恰当的的 质量质量Right quantity 恰当恰当的的 数量数量Right price 恰当恰当的的 价格价格（产品服务化）（产品服务化）Right time 恰当恰当的的 时间时间 （期权（期权） 如：如：Right Right qualityquality从品质稳从品质稳定定零次品率零

7、次品率Right Right quantityquantity 从传统从传统的的EOQ EOQ 改善运输与配改善运输与配送计划来提高送货频率送计划来提高送货频率Right Right priceprice 最低的最低的总持有成本总持有成本Right Right timetime与交货提前与交货提前期、信用期相结合期、信用期相结合17第一节 采购与供应管理的概念 三、采购与供应管理的目标 具体目标： 确保所需物料适时适量供应，维持组织正常运转 保持并提高产品质量 发现或发展有竞争力的供应商 将所购物资标准化，缩短新产品开发周期 费用最省 降低库存资金占用和风险损失 降低库存管理费用 以最低总成本

8、获得所需的物资和服务 改进企业内部各职能部门之间的关系 寻求有竞争力的供应商，提高公司竞争地位18第二节 采购与供应管理的作用 一、利润杠杆作用 例：营业收入1000万，采购成本600万，工资奖金220万，企业管理费80万，销售费用50万，税前利润50万。如果利润翻一番，则可行措施： 销售量 价格 工资 管理费 采购成本 采购成本减少很小比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象。 产生原因：采购成本在总成本中占据很大比例。19第二节 采购与供应管理的作用 二、资产收益率作用 例：存货15万，销售额100万，存货占总资产的30%，采购成本占销售额的一半，总成本95万，则采购成本减少10%时： 存

9、货减少10% 资产变化资产周转率资产收益率 成本减少5万利润变化销售利润率资产收益率20第二节 采购与供应管理的作用 三、信息源作用 采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技订术的信息。 供应商所采用的新的营销技术和配送体系可能对销售部门大有用处；而关于投资、合并、兼并对象、国际政治经济动态，即将来临的破产、提升和任命、以及当前潜在的顾客等方面的信息、对销售、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义。四、营运效率作用 采购部门的运作会对其他部门的营运效率产生很大的影响五、企业竞争优势作用 采购部门保证企业及时提供满足客户需要的产品

10、，提高和维系客户满意度。 还会直接影响到公共关系和企业形象。21第三节 采购分类 一、根据采购范围分： 国内采购 国外采购二、根据采购时间分： 长期合同采购 短期合同采购三、根据采购主体分： 个人采购 组织采购 企业采购 政府采购四、根据采购对象分 生产性采购 项目采购 公共采购22第三节 采购分类 五、根据采购制度分 集中采购 分散采购 混合采购 六、根据采购输出结果分 有形采购 无形采购 七、根据采购过程分 战略采购 如内部用户需求及其规格的确定、供应商的选择、合同的签订 策略采购 如订购、发货、进度检查或催货、货物验收与入库、支付货款23第三节 采购分类 八、根据采购货物分 原料（Raw

11、 Materials） 零部件（Components） 维护、修理和运营用品MRO （Maintenance, Repair and Operations） 半成品（Semi-manufactured Products） 成品（Finished Products） 投资品或固定设备（Investment goods or Capital Equipment） 服务24第三节 采购分类 八、根据采购过程 战略采购 供应商选择、采购流程优化、SCM、VMI 策略采购 具体采购过程，订购请求，供应商发货、验收入库、货款、部分委托3PL25补充：供应链角度采购262728293031323334 采购

12、与供应管理面临的新挑战 降低采购总成本的压力 采购周期的压力 AT&T公司新电话开发时间从过去2年缩短为1年，HP新打印机从4.5年缩短为22个月，计算机更新更是缩短至仅4个月 库存压力 企业实行柔性制作带来的压力 对产品和服务的期望越来越高 对采购人员的素质要求 环境的不确定性35 采购与供应管理的应对措施 运用先进的供应链管理理论 建立柔性化的采购组织 推行先进的采购模式 完善采购流程、政策 进行供应商整合 建立采购绩效评估系统 健全采购监督机制 加强专业人才培训363738采购采购基本基本流程流程需求确定 采购计划制定供货源搜寻与分析 定价并签约Ordering采购采购功能功能（Purc

13、hasing Function）搜寻搜寻S策略性采购策略性采购战略性战略性采购采购跟踪与跟催收货与付款交货交货D计划计划P39 1.明确业务部门的需求（需求确定与采购计划的制定） 提出需求和定义需求的过程 需求来源：生产所需零件及材料，新项目的物料采购、办公用品或服务 采购，需要替换设备、维修零备件，库存下限采购等。 采购计划：是指企业中高效完成采购活动的基本工作框架。2.供应市场分析3.设定采购目标4.采购计划实施5.结果控制及绩效回顾*战略性采购流程你所认为的环节？40第二章 采购组织 主要职责：协助生产工作顺利运行的生产导向 适合：有特殊技术规格要求或技术复杂的 总经理生产副总业务副总行

14、政副总仓储生产管制采购制造品管 一、采购部门在企业中的隶属关系采购部门隶属于生产副总41 主要职责：获得较佳的价格和付款方式 适合： 生产规模大、物料种类多、价格经常调整、需产销均衡时总经理生产副总业务副总行政副总仓储生产管制人事制造品管数据处理采购财务 一、采购部门在企业中的隶属关系采购部门隶属于财务副总经理42 主要职责：降低成本，采购部门是利润源之一 适合： 市场规模不大，但物料或商品占成本比率高总经理生产副总业务副总人事副总仓储生产管制采购品管 一、采购部门在企业中的隶属关系采购部门隶属于总经理财务副总采购副总43 主要职责：配合生产和仓储部门 适合：物料需求管制不易，需经常与其他相关

15、部门协调总经理资财部副总业务副总生产副总采购 一、采购部门在企业中的隶属关系采购部门隶属于资财部副经理人事副总财务副总44 分散型采购组织董事会董事会部门B部门C部门A采购 二、采购组织结构类型公司职员公司职员生产市场采购生产市场采购生产市场45 集中型采购组织董事会董事会部门B部门C部门A 二、采购组织结构类型公司职员中心采购部生产市场生产市场生产市场4647 混合型采购组织董事会董事会部门B部门C部门A 二、采购组织结构类型公司职员中心采购部生产市场生产市场生产市场采购采购采购48 小型采购组织结构采购主管（兼采购员）采购主管（兼采购员）进度员库存管理员采购助理 三、采购组织内部结构 如何

16、确定一个特定企业采购部门的构成和分工 其他职员49 中型采购组织结构采购经理采购经理零部件采购员MRO材料采购员原材料采购员 三、采购组织内部结构 材料控制员秘书订单管理员存货管理员其他材料采购员50 大型采购组织结构采购总监采购总监CSO采购经理行政经理物料经理 三、采购组织内部结构 秘书支持性服务团队库存控制组库存控制组采购小组采购小组订单处理组采购调查组运输验收组采购小组采购小组51 联合采购 联合采购是委托专业采购服务机构进行的采购活动。是企业、政府、个体工商户实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的目标。 联合采购，

17、可以帮助企业降低成本，规范企业的采购行为，杜绝商业贿赂，杜绝采购人员灰色收入。弥补一些企业购买性支出的资金有限、采购规模小、单位分散、采购范围窄、品目少、采购经验不足、对供应商无法形成吸引力等不足，有效理顺采购关系，创造规模效益。52 具体形式具体形式 (1)采购战略联盟 采购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取一种长期联合与合作的采购方式。这种联合是自发的，非强制性的，联合各方仍保持各个公司采购的独立性和自主权，彼此依靠相互间达成的协议以及经济利益的考虑联结成松散的整体。现代信息网络技术的发展，开辟了一个崭新的企业合作空间，企业可通过

18、网络保证采购信息的即时传递，使处于异地甚至异国的企业实施联合采购成为可能。国际上，一些跨国公司为充分利用现有规模效益，降低采购成本、提高企业的经济效益，正在向采购战略联盟发展。53 (2)通用材料的合并采购 这种方式主要运用于有互相竞争关系的企业之间，通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。在这种联合方式下，每一项采购业务都交给采购成本最低的一方去完成，使联合体的整体采购成本低于各方原来进行单独采购的成本之和，这是这些企业的联合准则。这种合作的组织策略主要分为虚拟运作策略和实体运作策略。虚拟运作策略的特点是组织成本低，它可以不断强化合作各方最具优势的功能和弱化非

19、优势功能。（Xerox, Stanley Works, United Technologies组成的钢材采购集团，波音联合750个转包商的原材料采购和运输业务）54 联合采购解决方案具有如下功能： 1， 门户功能： 为所有购买商和供货商提供一个享受真正增值服务的场所。 2， 目录（供应商数据库）管理功能： 提供合格供应商目录，新供应商目录和购买供应商目录管理。提供已经过审核的供应商的产品目录，包括产品基本信息和与交易相关的信息；提供供应商管理的产品目录，包括现有供应商的新规格产品和新供应商目录；为购买商提供购买商目录，包括基本信息，常采购品种等。 55 3 交易功能： 全自动的询价报价，招投标

20、，订单生成和管理等完整的交易系统。具有完善的拍卖，招投标功能，支持各种招投标模式；提供完备的第三方服务接口，可以无缝集成认证，支付，商检 ，运输等三方服务。 4协作功能： 采购方内部，供需间信息共享系统，支持企业间的协作。 可方便实现与供需双方ERP的对接和数据交换，实现供需双方的信息共享，包括供应商库存，生产计划，交货期，采购商的耗用速度等。 56第三章 供应商管理 3.1供应市场分析 宏观经济分析 行业分析 供应市场结构分析（1）完全竞争市场（2）完全垄断市场（3）垄断竞争市场（4）寡头垄断市场57 3.2 供应商开发 发现潜在供应商 评估潜在供应商 选择供应商 供应商发展583.3供应商

21、关系管理 （一）ABC分析方法（帕累托分析法） 原理：它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。 年度使用量的价值物品数量A类物品70%10%B类物品20%20%C类物品10%70% ABC方法的局限性 只根据一种标准（采购成本）分，忽视了其他重要标准 如：市场短缺、关键原料等被归入C类 只能了解某产品或服务对财务状况直接的相对重要性，而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术5960 3.3 供应商关系管理 卡拉杰克模型

22、 以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度 61 3.3 供应商管理 收益影响（收益影响（Profit Impact）： 采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。 供应风险（供应风险（Supply Risk）： 供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。 62 卡拉杰克模型将采购项目分为 四个类别： 1.非关键性项目（非关键性项目（Non-Critical Items）（策略型项）（策略型项目）目）：所谓非重要性项目就是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。 具有标准化的产品质量标准。 买卖双方地位：

23、 力量均衡，相互依赖性较低。63卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别： 2.杠杆项目（杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。 替换供应商较为容易。 具有标准化的产品质量标准。 买卖双方地位： 买方主动，相互依赖性一般。64卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别： 3.瓶颈项目（瓶颈项目（Bottleneck Items）（关键）（关键型）型）：所谓瓶颈项目就是指只能由某一特定供应商提供、运输不便、财务影响较低的采购项目。 买卖双方地位： 卖方主动，相互依赖性一般。65卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别： 4.战略项目（战略项目（S

24、trategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。 这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。 买卖双方地位： 力量均衡，相互依赖性较高。66低高成本价值 管理策略供应细供应细分类型分类型策略型策略型杠杠型杠杠型关键型关键型战略型战略型供应商类型普通供应商关系优先供应商关系合作关系供应商 战略关系供应商67 杠杆型 降低交易成本 全球采购 精简供应商数量 积极把握市场信息 固定规模策略型 简化流程系统合同和电子商务手段减少活动和交易选择采购外包 战略型 战略联盟有限的全球资源供应商发展 关键型 降低或消除风险长期合同适度过量库存寻求替代品低

25、高成本价值高低风险与不确定性稳定供应合作关系联盟伙伴关系降低成本优先关系简化流程交易关系 管理策略68 对立关系 松散关系 交易关系 较紧密战术关系 单一供应源关系 外包关系 战略联盟关系 伙伴型关系 共同命运关系 仅提交货物 一般需求均有对方提供 需要时召集对方 长期、共享、信任 赖以生存 以冲突为特点 专业供应商提供特定职能 为特定目标共同协作 从众多供应商中选择一、供应商关系分类69 供应商资源整合 （1）供应商精简 大量的供应商增加企业管理难度和成本，资源分散。通过精简，供应商作用增加，企业资源集中，同时供应商得到集成。 矛盾：单一供应源和多供应源的矛盾 （2）供应商分级管理第四章 采

26、购成本管理 一、 所有权总成本（Total Cost of Ownership） 一个产品的成本组成需要考虑到各个方面，其结构是非常复杂的。这当中包括运输，关税，企业行政管理成本，供应商培训等，把这些花费合计起来，即为采购总成本 ，也就是所有权总成本7071 所有权总成本TCO构成 1、获得成本 计划成本 采购成本 质量成本 融资成本 税收 2、所有权成本 中断成本 风险成本 时间成本 转换成本 与增值无关的成本 3、所有权后成本 环境成本 保修成本 产品责任成本 顾客不满意成本72 二、采购成本分析 （一）倒推价格分析 即应有成本分析法，如果供应商以适当方法分摊成本，估计产品成本应该是多少。

27、 依靠历史经验与判断，或公开的财务资料 （二）学习曲线 产出数量与生产所需时间之间的经验关系。用于分析供应商成本，尤其是新产品的定价分析。产品件数/件该件产品所需劳动时间/h累计劳动时间/h单位产品劳动时间/h11001001002801809037425484.747032481每次产量成倍变化时，所有产品的平均劳动时间都以10的幅度递减。学习效率为90%的学习曲线数据 学习曲线(Learning curve) 学习曲线是在飞机制造业中首先发现的，利用数据和资料为企业经营管理工作提供预测和决策依据的一种方法，是引起非线性成本的一个重要原因。美国康乃尔大学的商特博士总结飞机制造经验而得出了学习

28、曲线规律，认为每当飞机的产量积累增加1倍时，平均单位工时就下降约20%，即下降到产量加倍前的80%。商特则将累积平均工时与产量的函数称为“学习曲线”。 在产品定价与管理方面 学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。用于分析供应商成本，尤其是新产品的定价分析。73 每次产量成倍变化时，所有产品的平均劳动时间都以10的幅度递减。74产品件数/件该件产品所需劳动时间/h累计劳动时间/h单位产品劳动时间/h11001001002801809037425484.747032481学习效率为90%的学习曲线数据产量从1到2，平均单位产品劳动时间从100下降到90，产量从2到

29、4，平均单位产品劳动时间从90下降到81，下降幅度均为10%。虽然新产品不断增加，但学习效率不变，产品成倍变化，平均劳动时间都以10的幅度递减。拥有90%学习效率的学习曲线75 对于新产品或相对较弱的周期，需要最初的重要时期的实际生产数据。 采购中可用于设计累计折旧和估算供应商交货时间，并用于目标定价中。 不适合条件： 学习效率不一致 非劳动密集型产品（如果由机器完成，由机器性能决定） 已有生产历史的产品（供应商有过生产经验的积累，再降低成本不太明显）作业复杂度学习曲线简单95%中等复杂80-90%高复杂75-80%一般电子和机电部件75-90%产品数量单位产品劳动时间76 （三）作业活动成本

30、分析（三）作业活动成本分析（ABCABC分析法）分析法） 成本有的随着业务量变动而变动，有的随着作业变动而变动 总成本=固定成本单位变动成本业务量生产准备成本生产准备次数工厂成本工程小时数 根据各项作业消耗的资源量，把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业量，把成本分摊到产品。直接费用和直接成本直接费用和直接成本产品产品间接费用和间接成本间接费用和间接成本直接费用和直接成本直接费用和直接成本产品产品间接费用和间接成本间接费用和间接成本作业作业77成本动因成本动因资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素

31、构成作业成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心（中间的椭圆）。成本动因包括资源动因和作业动因分别是将资源和作业成本进行分配的依据。78三、采购价格与数量控制 一、采购价格 （一）影响因素 供求关系和市场因素 产品成本 顾客认同价值 需求收入弹性 需求价格弹性注：大多情况产品都具有价格敏感特性。成本市场供求顾客认同 供应商如何提高产品购买数量 数量折扣（数量增加，价格减少，购买者承担两类风险 ） 数量柔性（供应商在期末补偿未销售部分风险） 收益共享（供应商给销售商一个较低的价格，并从销售商获得一定收益） 产品回购（供应商回收未销售部分） 79 供应商价格分析 (1) 数量折扣分析（Quan

32、tity Discount Analysis QAD）80数量数量501002505001000报价（元）17.7616.7616.5616.3616.26每单位价格17.7615.7616.4216.1616.16拐点价格20.660.260价格降低百分比11.26%-4.32%1.62%0%50到100单位价格降低幅度大，100到200价格降低为负，价格没有随着采购量持续下降，500到1000，价格降幅为0，通过QAD发现采购量为250时报价偏高。数量数量0-4950-99100-299300-499报价7.766.766.566.1681QAD分析：购买50个金额338，如果购买量小于5

33、0，只能购买43个。 （2）固定成本与变动成本分析 产品包含固定成本和变动成本，价格=固定成本/数量+单位可变成本P=F/Q+V82 第一组第一组第二组第二组第三组第三组数量2510单位报价500450430通过第一、三组，解得F=175,V=412.5,由P=175/Q+412.5代入第二组，得P=447.5,比实际报价少2.5，说明第二组 可以降低变动成本 （3）组合报价分析 根据多个采购商相同产品分项 报价进行对比分析，就某一项产品分项的合理性提出异议。 83不绣钢杯不绣钢杯皮套皮套塑料冰盖塑料冰盖总计总计 A75 B12 C67 D14 E 3 F5 G6915690 H7611491

34、 I7212589 AC ,BD,EF不进行组装，反映这些配件的市场行情，如果进行单项采购的话，应该采购C的钢杯，H的杯套，E的 瓶盖，总价格81，这可以认为是价格下限 ，I的价格89为上限，议价可以从价格较高的H开始，以钢杯价格最低的G为杀价依据对H议价，对H中有竞争力的分项暂不议价，最终获得较低的价格。84 （4）变动成本分析法 如果供应商提供分项明细，适用组合报价分析。如果采购商只能掌握其中的最大分项成本，变动成本分析是分析比较各供应商产品竞争力的重要手段。 成本变动率=（供应商报价-材料成本）/供应商报价 基准价格=材料成本/（1-基准成本变动）85供应商供应商 S1S2S3A单位报价

35、0.98元1.04元1元B单位材料成本（占成本最大的材料成分）0.52元0.55元0.54元C单位变动成本（A-B）0.46元0.49元0.46元D单位变动成本率（C/A）0.46/0.98=46.9%0.49/1.04=47.1%0.46/1=46%E单位变动成本基准率%46%46%46%F基准价格0.52/（1-46%）=0.96元0.55/（1-46%）=1.02元0.54/（1-46%）=1元G差值（A-G ）0.02元0.02元0元8687 一、供应商定价策略 （二）定价原则P99 需求定价法 习惯定价法 理解定价法 逆向定价法 成本定价法 成本加成定价法：单价单位产品成本（1+预期

36、利润率） 变动成本定价法：单价单位变动成本单位成本边际贡献 盈亏平衡定价法：单价单位变动成本单位固定成本 竞争定价法 随行就市定价法 投标定价法 社会责任定价法88 一、供应商定价策略 （三）定价的其他因素 价格折扣 质量折让 数量折扣 现金折扣 地位折扣 季节折扣、促销折扣等 运费 FOB原产地定价 统一交货定价 分区定价 基点定价 津贴运费定价89 二、供应商报价分析 数量折扣分析 固定成本与变动成本分析 组合报价分析 变动成本分析法90 三、采购定价策略 （一）生命周期成本法 1、定义：是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本法，以此来量化产品生命周期内的

37、所有成本。 2、适用对象：采购品成本高，使用周期长的物品,如设备 （二）目标成本法 销售价格利润可接受的产品成本。 根据市场导向( Market-driven)确定售价，将价格分解到零部件层次，确定某一零部件第一年的目标采购价，作为实现最终产品价格的一部分。 目的是在产品生命周期的研发及设计（ RD&E ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。91 3、联合采购战略 采购战略按采购品种的多寡可以分为单一品种采购战略和多品种联合采购战略。 同类多品种、同地多品种联合订购可以降低订货成本、提高订货效率、降低运输成本、提高运输效率。 联合订购采购战略可以分为定量联合订购策略和定期联合订

38、购策略。 定量联合订购策略，是以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略。联合订购中的主品用经济订货批量、副品视运输包装单元情况可以用其经济订货批量或附属经济批量。 定期联合订购策略，是以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购战略。联合订购中的各品种的订货周期都化为某个标准周期的简单倍数、然后以标准周期为单位进行周期运行，在不同的运行周期中实现不同品种的联合订购。92 4、价格折扣采购战略 采购战略按价格变化特性可以分为不变价格采购战略价格折扣采购战略和区段价格采购战略。 折扣价格采购的基本方法，就是要比较折扣前后的总成本，包括购买成本、订货成本和保管成本。可以用节约比较法和成本比较法。区段

39、价格采购战略是多个折扣区段价格的采购战略，它可以采用多区段成本比较法。93 3、ABC方法的局限性 只根据一种标准（采购成本）分，忽视了其他重要标准 如：市场短缺、关键原料等被归入C类 只能了解某产品或服务对财务状况直接的相对重要性，而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术94 二、供应商合作伙伴关系 （一）概念 企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共同承担风险、共享利益的长期合作关系。 95 （二）传统模式和供应商合作关系的模式区别传统模式 合作伙伴关系 最低价格 采购总成本 产品规格导向

40、 最终用户导向 短期，市场反应 长期 避免麻烦 机会最大化战术 战略 双方信息基本不沟通 采购方与供应方互通长短期计划 共担风险与机遇 标准化 合营 共享数据 96 （三）合作伙伴关系的分类 基本供应链联盟与伙伴关系 -重点通常在降低成本和风险 层次适中的联盟与伙件关系 -与职能目标直接挂钩 战略性或高层次的联盟与伙伴关系 -直接支持公司或业务单位的需要 典型的合作伙伴关系：战略性原材料联盟、先进技术发展伙伴关系 、供应商早期参与流程设计的技术联盟97 （四）供应商早期参与的优点 (Early Supplier Involvement, ESI) 降低产品开发时间、减少冲突、保证质量、降低成本

41、 提高产品/零件的可制造性和可装配性 加强与供应商的交流，建立长期战略伙伴 优化产品和零件设计 减少设计更改 最佳地利用现有技术和设备资源 98研发与采购的互动研发与采购的互动 l 规格的订定l 零件的互换性l 零件的标准化与简化l 价值分析l 零件的替代性l 零件的独特性 1. 对质量、安全性与性能采取较严谨的要求标准2. 使用理想的材料3. 对成本的关心有限4. 对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5. 对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6. 对产品质量抱持概念抽象的眼光7. 选择所需的材料8. 关心产品的整体设计 1.对质量、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2.使用适当的

42、材料3.寻求最低的总成本4.最关心材料是否需要时可以取得5.对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.对产品质量抱持一般性的眼光7.对材料的成本斤斤计较8.关心及时供货与供货商关系PurchasingOrientationDesignOrientationPurchasing采采 购购Design研发研发99 （五）供应商合作关系维护 1. 关系识别 2. 关系改善 年度供应商会议 供应商论坛 供应商走访 激励供应商 约束供应商100 供应商激励方式 1、和供应商签定一个较长时间的业务合同关系 2、有意识的在供应商之间引入竞争机制，如AB角制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格

43、水平方面不断优化 3、当供应商经考核转为正式供应商之后，将优质供应商的货物由验货收货逐渐转为免检收货 4、不定期地开一些企业领导的碰头会，交换意见，研究问题，协调工作。 其他：价格激励； 订单激励； 商誉激励； 信息激励； 淘汰激励； 新产品/新技术的共同开发； 组织激励101 （六）避免供应合作伙伴关系失败的要点 高层管理的承诺 严格的供应商选择过程 持续努力地改进 目标一致 合作伙伴关系支持体系和文件 不断关注双赢机会 广泛沟通和分享信息 建立信任 资源让步 内部交与 制度框架建立，在人员变动能保持联盟合作伙伴关系的能力102 一、供应商整合趋势P73 1. 精简供应商数量 2. 供应商的

44、分级管理供应商资源整合管理103 二、控制供应商的方法 1) 完全竞争控制 2) 合约控制 3) 股权控制 4) 管理输出控制 5) 供应商激励机制104 三、防止供应商控制的方法三、防止供应商控制的方法 1) 全球采购 2) 再找一家供应商 3) 增强相互依赖性 4) 更好地掌握信息 5) 利用供应商的垄断形象 6) 注意业务经营的总成本 7) 一次性采购 8) 协商长期合同 9) 与其他用户联手105第六章 采购成本管理与合同106第一节 采购成本管理 一、采购价格概述 （一）定义 是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格。 （二）采购价格种类 送达

45、价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、实价、现货价、合约价等 （三）采购价格的影响因素 供应商成本的高低、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量多少、交货条件、付款条件等107 二、所有权总成本TCOP88 1、构成 获得成本 计划成本 采购成本 质量成本 融资成本 税收 2、所有权成本 中断成本 风险成本 时间成本 转换成本 与增值无关的成本 3、所有权后成本 环境成本 保修成本 产品责任成本 顾客不满意成本108 三、采购成本分析 （一）倒推价格分析 即应有成本分析法，如果供应商以适当方法分摊成本，估计产品成本应该是多少。 依靠历史经验与判断，或公开的财务资料 （二

46、）学习曲线 产出数量与生产所需时间之间的经验关系。用于分析供应商成本，尤其是新产品的定价分析。产品件数/件该件产品所需劳动时间/h累计劳动时间/h单位产品劳动时间/h11001001002801809037425484.747032481每次产量成倍变化时，所有产品的平均劳动时间都以10的幅度递减。学习效率为90%的学习曲线数据109 （二）学习曲线 对于新产品或相对较弱的周期，需要最初的重要时期的实际生产数据。 采购中可用于设计累计折旧和估算供应商交货时间，并用于目标定价中。 不适合条件： 学习效率不一致 非劳动密集型产品 已有生产历史的产品作业复杂度学习曲线简单95%中等复杂80-90%高

47、复杂75-80%一般电子和机电部件75-90%产品数量单位产品劳动时间110 （三）作业活动成本分析（三）作业活动成本分析（ABCABC分析法）分析法） 成本有的随着业务量变动而变动，有的随着作业变动而变动 总成本=固定成本单位变动成本业务量生产准备成本生产准备次数工厂成本工程小时数 根据各项作业消耗的资源量，把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业量，把成本分摊到产品。直接费用和直接成本直接费用和直接成本产品产品间接费用和间接成本间接费用和间接成本直接费用和直接成本直接费用和直接成本产品产品间接费用和间接成本间接费用和间接成本作业作业111成本动因成本动因资源资源A A资源资源B B资源

48、资源C C作业中心作业中心产品产品成本要素成本要素A A 成本要素成本要素B B 成本要素成本要素C C成本要素成本要素D D 成本要素成本要素E E 成本要素成本要素F F作业成本池作业成本池作业动因作业动因 资源动因资源动因112第二节 采购价格控制 一、供应商定价策略 （一）影响因素 供求关系和市场因素 产品成本 顾客认同价值 需求收入弹性 需求价格弹性113 一、供应商定价策略 （二）定价原则P99 需求定价法 习惯定价法 理解定价法 逆向定价法 成本定价法 成本加成定价法：单价单位产品成本（1+预期利润率） 变动成本定价法：单价单位变动成本单位成本边际贡献 盈亏平衡定价法：单价单位变动成本单位固定成本 竞争定价法 随行就市定价法 投标定价法 社会责任定价法114 一、供应商定价策略 （三）定价的其他因素 价格折扣 质量折让 数量折扣 现金折扣 地位折扣 季节折扣、促销折扣等 运费 FOB原产地定价 统一交货定价 分区定价 基点定价 津贴运费定价115 二、供应商报价分析 数量折扣分析 固定成本与变动成本分析 组合报价分析 变动成本分析法116 三、