学习型组织的落地

1、学习型组织的持续创新与落地善用E-LEARNING 搭建组织学习体系邱昭良 管理学博士学习型组织研修中心中国学习型组织网 创始人上海时代光华教育发展有限公司 副总裁，CKO，研究院院长2012.12.18杭州管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心中国学习型组织网创始人、中国学习型组织促进联盟主席、首席专家，国际组织学习协会会员、美国项目管理协会会员、项目管理认证专家（PMP），现任上海时代光华教育发展有限公司副总裁、首席知识官、研究院院长。师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院长李维安教授，是我国最早开始研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一，硕士与博士研究方向均

2、为组织学习（学习型组织），具有深厚的理论功底与学术造诣。曾任联想控股董事长业务助理、万达学院副院长、东方道迩集团首席运营官、北京学而管理咨询有限公司总裁，为中石化、中移动、中国航天、中国银行、国家电网、首钢、中联水泥、创维、高等教育出版社、北京市工商局、北京团市委等数百家客户提供学习型组织、知识管理、组织能力提升等方面的咨询与培训服务，具有丰富的企业管理与运作实务经验。 著有学习型组织新实践：持续创新的策略与方法、系统思考实践篇、学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法、企业信息化的真谛，译著包括创建学习型组织5要素、学习型组织行动纲领、系统思考、情景规划、欣赏式探询、U型理论、系统之美

3、等8部 ，在国内外专业刊物上发表论文80多篇。电子邮件：个人简介邱昭良内容提纲 学习型组织对组织发展的四重价值 学习型组织实践面临的四重挑战学习型组织的价值：从“过冬”说起 案例分析：联想的学习型组织实践 学习型组织“落地”的关键要素如何防范“泛虚”、让学习型组织落地？ 基于e-Learning搭建组织学习体系 E-Learning应用的最佳实践善用e-Learning，建设学习型组织学习型组织的价值：从“过冬”说起现在，很多企业认为“学习型组织”已经过时了。真的是这样吗？在剧烈动荡的市场环境中，组织学习与应变能力从来都是企业持续创新适变、提升竞争力的关键成功要素。尤其是在当前经济低迷期，学习

4、型组织建设不是过时了，而是更为紧要！面对经济低迷的困局，企业应该应对？增强能力创新转型，开拓新局开源节流融资或巩固合作防守进攻内部外部建设学习型组织不仅没有过时，反而更加紧要！“” 邱昭良学习型组织的四重功效学习型组织LearningOrganization共同创造未来有效管理知识强化核心能力适应环境变化活下来活的更强壮活的更灵活活出生命的意义（邱昭良，2003）学习型组织：全球风靡一时的“显学”“当今最前沿的管理理论之一当今最前沿的管理理论之一”“美国前美国前25家企业的家企业的80 %、世界前、世界前100家企业的家企业的40%”都在创建学习型组织：都在创建学习型组织：Ford, GM,

5、GE, AT&T, Motorola, Microsoft, DuPont, Apple, Xerox, Exxon, Mobil, Intel, Dow Corning, FedEx, Wal-Mart, 3M, World Bank, Buckman Labs, McKinsey, Shell, BP, ABB, Rover, SFS萌芽快速发展1994年年第五项第五项修炼修炼被被引进出版引进出版2004年初年初，中央九部委中央九部委启动启动“创建创建学习型组织，学习型组织，争做知识型争做知识型职工职工”活动活动2001年年5月月18日，日，江江泽民在泽民在亚太经合组织亚太经合组织

6、人力资源高峰会议上人力资源高峰会议上提出了提出了“构筑终身教构筑终身教育体系，创建学习型育体系，创建学习型社会社会”的号召的号召 学习型组织理论于90年代中期前后传入中国，早期传播者活动 全国各地掀起了一股创建学习型组织的热潮，学习型组织在中国受到了来自政府、企业、研究机构和行业协会组织等的广泛关注，包括党的十六大、中央人才会议等 学习型组织研修中心等学习型组织研究与推进机构成立 早期一些企业开始创建学习型组织的探索，如江淮汽车、莱钢、兖矿兴隆庄煤矿、鲁南水泥等学习型组织在中国的发展2009年年9月，月，中共中共十七届四十七届四中全会明确提中全会明确提出出“建设马克建设马克思主义学习型思主义学

7、习型政党政党” 创争活动得到了全国各地各级政府、企事业单位的积极响应，极大地促进了学习型组织的普及和实践2010年年2月，月，中共中央办中共中央办公厅印发公厅印发关于推进关于推进学习型党组学习型党组织建设的意织建设的意见见，要求，要求各地区各部各地区各部门结合实际门结合实际认真贯彻执认真贯彻执行行学习型组织开始“泛虚”？！理论、原理、理念理论、原理、理念泛化泛化虚化虚化研究范围不断扩大，内容日益庞杂浮躁、不踏实实践挪用概念，乱贴标签形式化、表面化（邱昭良，2003）学习型组织实践面临“四重挑战”障碍一障碍二障碍三障碍四认识不清开局不当难以深化难以持久如何让学习型组织落地？很多人都认为“学习型组

8、织”很好，但大多数人对如何创建学习型组织却一片茫然。事实上，在现实生活中，人们在创建学习型组织的过程中将面临很多挑战！1984年，中科院计算所出资20万元，柳传志等11名科研人员在这间传达室创办了联想。2011年，联想控股营业额1470 亿元，总资产1149亿元，净利润近百亿元。员工总数35000人（含国际员工7000人）联想集团27年快速成长199919981997199619951994199319921991199019891988+27%+83%营业收入20102009200820072006200520042003200220012000198719861985单位：亿港币分拆并购I

9、BM PCD经济危机公司创立公司创立联想集团控股控股中期战略出台中期战略出台入选世界入选世界500强强香港上市成立联想投资成立融科置地成立弘毅投资分拆，并成立分拆，并成立联想控股联想控股分拆神州数码并购并购IBM PC业务业务联想的发展脉络联想“为什么”学习型组织：联想成功的秘密“联想集团是学习型企业。”柳传志，1998.11联想的成功很大程度上取决于其强烈的学习能力。邱昭良，1998.5案例联想集团的组织学习机制从合作中学习；HP、Intel：联想的两位“公司老师”；众多合作伙伴；咨询公司：德勤、麦肯锡向他人学习；向客户学习；从过去经验中学习（复盘）；知识总结与沉淀；捕获学识知识传播与交流知

10、识应用与管理“开会”；教育与培训体系；领导班子的议事制度；委员会与项目小组； 群件、工作流与协同；在线交流社区；知识门户；基于内部网的KM系统信息发布协作与交流知识检索与推送知识库；最佳实践经验与心得市场与竞争对手动态eLearning系统案例联想的组织学习促进与保障机制企业文化组织愿景领导技术基础设施战略制度/流程捕获学识知识传播与交流知识存储与管理组织学习鱼创建学习型组织的系统生态方法组织学习机制环境观念组织学习促进与保障机制行动（邱昭良，1998）组织学习机制知识管理行动学习经验学习创新标杆学习竞争情报持续改善营造适宜学习的组织环境文化人员组织技术全面规划分步实施文化驱动重视、奖励学习鼓

11、励冒险制度驱动扁平化、柔性化自主式团队技术驱动电子化学习与KM系统共享与协作专家系统与决策支持热情驱动高层领导支持中层领导纽带基层员工参与(邱昭良，1998) 善用E-LEARNING搭建组织学习体系要想让学习型组织建设落地、深化并持续创新，就需要善用方法与工具，并结合实际，系统规划，精心运营。如果运用得当，包括E-LEARNING在内的众多组织学习技术，可以对构建组织学习体系起到积极的支撑作用。基于E-LEARNING系统，打造成学习型组织持续创造未来创新适变能力提升知识管理 通过在线学习、问答和协作空间，激发员工的创意，促进分享 通过协作空间，促进团队协同创新 通过在线学习和非正式交流，统

12、一思想，推动组织变革 通过基于岗位胜任力和工作任务、公司业务与战略的学习，提升员工能力，推动人才发展战略落地 通过协作空间，提升团队协同作战能力 通过资料中心，实现知识文档的管理与共享 通过快速课件制作和资料中心，促进工作经验沉淀和最佳实践分享 通过问答、微博、协作等，实现经验的传递和协作E-LEARNING发展迅猛source: Training Magazine, 20111. 面授培训仍占近4成的比例，但在大型企业中却不到30%；2. 电子化学习占比超过30%，而在大型企业中超过40%；3. 混合式学习增长迅速，超过20%（大型企业使用率超过25%）；2011年美国企业培训方式构成年美国

13、企业培训方式构成E-LEARNING热点不断 移动学习移动学习 社会化学习社会化学习 非正式学习非正式学习 云学习云学习 E-LEARNING“内伤”仍在“远程教育最大的一个问题就是：如何在物理分离的情况下，鼓励学生主动参与。(Moore & Kearsley, 1996)”电子化学习面临的挑战学习设计与开发学习过程学习结果 学习者满意度 知识记忆率 学习转化率 参与性 学习体验 知识建构 内容 形式、媒体 教学设计学习效果是E-LEARNING持续健康发展的关键学习效果学习者的参与热情+领导的重视与支持投入教学设计与开发质量+R1R2R3如何提升学习的体验，激发学习者的积极性？如何提

14、升业务绩效，让各级领导真正重视并主动推动学习？如何提升学习产品/项目的设计质量，让学习更有针对性，并有更好的学习体验？培训缺乏针对性，与工作关联度不大课堂上学的东西难以应用和转化培训见效慢，“隔靴搔痒”培训形式单一，单调枯燥培训不成体系，零星分散学习活动设计不佳企业培训普遍面临的困境业务部门不参与、不支持员工学习积极性不高领导不重视，无法参与业务与战略专业性不够，对业务不了解培训从业者的困惑走出困境的一些探索与努力培训/学习效果行动学习(Action Learning)学习路径图(Learning Path/Roadmap)职场学习(Workplace Learning)结构化在岗培训(Str

15、uctured OJT)绩效改进技术(Human Performance Technology)“要想解决问题，就不能停留在产生这个问题的思维层次上。”（爱因斯坦）对于培训，要转变观念，进行再造和转型！关于学习的一些传统观念与新观念传统观念新观念学习的本质学习是与工作无关的“另外一项工作”学习是讲授或传播知识学习是如何做好工作的核心途径，与工作密不可分学习是个人主动进行知识构建的过程谁来主导？企业的培训（或学习与发展）工作由培训部门主导具体培训活动由讲师主导从培训走向学习，以学习者为中心培训（或学习与发展）应由业务部门和学习者主导培训部门的定位培训部门是公司的一个管理部门或成本中心属于人力资源

16、范畴培训部门要成为战略伙伴、绩效顾问、学习教练和知识管家要有经营意识，注重价值创造工作重点关注培训项目的实施关注正式学习将培训作为一个系统，注重培训前的学习活动、培训过程以及培训后的跟进实施注重正式学习和非正式学习的平衡看培训的“四只眼”培训CEO业务领导学习者学习设计与组织者学习那些事儿学习是一个社会化的主动建构过程 以学习者为中心 系统地进行教学设计与开发 营造适宜学习与转化的环境学习是一个系统 将学习与业务紧密结合 注重行为转化，以绩效提升为导向学习只是手段，不是目的紧贴业务与战略以学习者为中心系统地设计与运营关注学习转化与绩效提升营造适宜学习与转化的环境破解企业培训困境的“五项修炼”运

17、营为王，打造工作学习生态圈学习体系运营内容平台以学习者为中心关注学习转化从工作/绩效目标出发，针对业务需求系统设计，整合应用多种学习资源与方式（混合式学习）营造适宜的组织环境银联号经营品牌品牌经营口碑口碑经营内容内容经营体验体验经营讲师讲师经营团队团队经营平台平台案例银联培训中心：从培训管理到培训经营 系统设计 课程针对性 测评与考试 学员体验混合式学习 线上线下混合 多元学习方法 学习与工作混合注重学习转化 个人,团队,组织 行为达标与强化 教练/辅导E-LEARNING应用实施最佳实践时代光华绩效导向的组织学习解决方案组织学习体系规划组织学习能力诊断组织学习的三种机制：创新适变、能力提升与

18、知识管理学习型组织建设规划人才发展体系规划基于人才战略需求和人才盘点结果，制定业务导向的人才发展体系培训体系搭建确定学习需求，包括：现有的学习内容和将来需要包括的学习内容，学习目的，预计结果，学习环境和人员组织架构与学习技术搭建内容（课程）设计和开发课件设计的策略和开发方法 应用ADDIE方法论 具体的设计大纲具体的内容设计脚本和模板的开发 用于评估测试的模板应用 SCORM标准在线学习平台实施与系统管理在线学习平台, 学习数据分析、学习环境构建将学习资源分配给指定对象为学习者创建正式/非正式的环境将学习嵌入到工作应用当中实现工作中的协作人才战略规划人才战略，学习落地战略分解 了解组织需求，借助BSC“战略地图”进行战略分解制定人才战略组织与个体能力能力模型的应用人才盘点与开发规划组织协同学习与发展正式与非正式学习绩效关联、按需学习评估与反馈混合式学习项目设计与开发重点岗位/人群培养方案 学习路径图 岗位胜任力+工作任