第三章战略选择1

1、第三章第三章 战略选择战略选择目录战略选择战略分析战略实施三层战略三层战略总体战略需要根据企总体战略需要根据企业的目标、选择企业业的目标、选择企业可以竞争的可以竞争的经营领域经营领域、合理配置企业经营所合理配置企业经营所必需的必需的资源资源。财务结构财务结构And组织结构组织结构一、总体战略的主要类型一、总体战略的主要类型利用外部利用外部发掘内部发掘内部向上发展向上发展总体战略总体战略发展战略（发展战略（3星）星） 1、一体化战略、一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的力的产品或业务，沿其经营链条的纵向纵向或或者者横向

2、横向延展业务的深度和广度，扩大经营延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业的成长。规模，实现企业的成长。产业价值链产业价值链控制销售过程和渠道控制销售过程和渠道前向一体化前向一体化控制供应控制供应后向一体化后向一体化 1、一体化战略、一体化战略 优势：优势： 有利于节约与上、下游企业在市场有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或者销售的交易成本、控制稀上进行购买或者销售的交易成本、控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。客户。 风险：风险：1、 不熟悉业务带来的风险不熟悉业务带来的风险 2、 后向一体化一般涉及的投资金额后向一体化一般涉及的投资

3、金额较大且资产专用性强，增强企业的退出成较大且资产专用性强，增强企业的退出成本本总体战略总体战略发展战略发展战略练一练 甲公司是一家啤酒生产大型企业，利用自主研发的清爽型啤酒，在当地取得了50%的市场占有率。为通过保证质量、再 降低成本，强化成本领先战略优势，甲公司下一步应选择的一体化战略是 （ ） A. 横向一体化 B. 纵向一体化 C. 前向一体化 D. 后向一体化 总体战略总体战略密集型战略密集型战略 2、密集型战略、密集型战略-（产品（产品市场组合矩阵）市场组合矩阵）新新多元化，现现搞渗透，新新多元化，现现搞渗透，一新一旧搞开发一新一旧搞开发 2、密集型战略、密集型战略-（产品（产品市

4、场组合矩阵）市场组合矩阵） （1）市场渗透“坚守阵地” 强调发展单一的产品，试图通过更强的销售手段而获得更大的市场占有率，增加产品的使用频率。总体战略总体战略密集型战略密集型战略 2、密集型战略、密集型战略-（产品（产品市场组合矩阵）市场组合矩阵） （1）市场渗透）市场渗透“坚守阵地坚守阵地” 商业银行为了增加其自身产品的市场商业银行为了增加其自身产品的市场渗透性，与各大型百货商店合作，推出签渗透性，与各大型百货商店合作，推出签账回赠、周末折扣优惠等措施，也提供签账回赠、周末折扣优惠等措施，也提供签账换取飞行里程数等吸引消费者的措施。账换取飞行里程数等吸引消费者的措施。扩大或保持市场份额，开发

5、小众市场扩大或保持市场份额，开发小众市场总体战略总体战略密集型战略密集型战略 2、密集型战略、密集型战略-（产品（产品市场组合矩阵）市场组合矩阵） （2）“一新一旧搞开发一新一旧搞开发” 新市场新市场市场开发市场开发：开辟其他市场和细分原有开辟其他市场和细分原有市场市场 新产品新产品产品开发产品开发：在原有市场上，通过技术在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。延长产品寿命，提高改进与开发研制新产品。延长产品寿命，提高产品差异化程度。产品差异化程度。 对拥有特定细分市场、产对拥有特定细分市场、产品综合性不强的企业可以用此战略。品综合性不强的企业可以用此战略。总体战略总体战略密集型战略密集型

6、战略 多元化战略是指企业进入与现有产品和市多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。场不同的领域。 多元化的三个原因多元化的三个原因 1、在现有产品或市场中持续经营并不能达、在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标到目标 2、目前留存资金多余所需金额、目前留存资金多余所需金额 3、为了获取更高利润、为了获取更高利润总体战略总体战略多元化战略多元化战略Reason （1）相关多元化同心多元化 以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场。有利于企业获得融合优势，获取更大利益。总体战略总体战略多元化战略多元化战略 战略战略: 非相关多元化战略非相关多元化战略 产品产品: 笔记本、台式机、商用笔

7、记本、商用台式机笔记本、台式机、商用笔记本、商用台式机、网络交换机、数码产品、打印机、网络交换机、数码产品、打印机 描述描述: 戴尔似乎并不满足专业化，开始把触角伸向了更多戴尔似乎并不满足专业化，开始把触角伸向了更多的领域，网络交换机、数码产品的领域，网络交换机、数码产品。2003年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推出打印机产品后，下半年戴尔更是走出出打印机产品后，下半年戴尔更是走出IT行业，大行业，大跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。总体战略总体战略多元化战略多元化战略主要目的不是利用产品、技术上的共性

8、，主要主要目的不是利用产品、技术上的共性，主要是从财务角度考虑平衡，规避产业或市场的发是从财务角度考虑平衡，规避产业或市场的发展风险。展风险。 多元化战略的风险： 1、原有经营产业的风险 2、市场整体风险 3、产业进入风险 4、产业退出风险 5、内部经营整合风险总体战略总体战略多元化战略多元化战略注意 横向一体化 VS 相关多元化 横向一体化是两个直接竞争企业之间的行为，两个企业生产同种商品。 相关多元化的企业则不属于直接竞争关系，企业只是出于更好的发展目标而向相关产业扩展，可以说它们之间一般不存在直接竞争关系。如：轿车生产商A并购卡车生厂商B。 稳定战略维持战略，是指限于经营环境和内部条件，

9、企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上。 集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。总体战略总体战略稳定战略（稳定战略（1星）星）生于忧患，死于安乐！生于忧患，死于安乐！ 收缩战略撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺小的企业应采取的战略。 主动：主动：战略重组战略重组 or 小企业短期行为小企业短期行为 被动：被动：产业下破产业下破 or 企业失去竞争力企业失去竞争力 （1）紧缩与集中战略）紧缩与集中战略 补救措施，以期立即生效补救措施，以期立即生效 （2）转向战略）转向战略 以调整为主以调整为主 （3）放弃战略）放弃战略总体战略总体战略收缩战略（收缩战

10、略（2星）星）REASONMETHOD 转向战略转向战略是企业在现有的经营领域不能维是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场占有率，不得不持原有的产销规模和市场占有率，不得不采取采取缩小缩小产销规模和市场占有率，或者企产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇下，对原有业在存在新的更好的发展机遇下，对原有业务领域进行业务领域进行压缩投资压缩投资，控制成本以敢删，控制成本以敢删现金流为其他业务领域提供资金的战略方现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。案。 重新定位或调整；调整营销策略重新定位或调整；调整营销策略总体战略总体战略收缩战略收缩战略 放弃战略的主要方式：特许经营

11、；分包；卖放弃战略的主要方式：特许经营；分包；卖断；管理层杠杆收购；拆产为股，分拆；资断；管理层杠杆收购；拆产为股，分拆；资产互换与战略贸易产互换与战略贸易 “买壳上市买壳上市 和和 借壳上市借壳上市” ” 总体战略总体战略收缩战略收缩战略 收缩战略的困难： 1、收缩的尺难以把握 2、在实施过程中会遇到退出障碍总体战略总体战略收缩战略收缩战略练一练 1、乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可以为公司未来数年带来较高的净收益，根据企业安索夫矩阵，乙公司进军外国市场的计划属于：（

12、） A. 市场渗透 B. 市场开发 C. 产品开发 D. 多元化战略练一练 2、甲公司是一家以豆浆机起家的企业，国内豆浆机市场占有率曾达到80%。2008年，该企业高调宣布进军黄豆生产加工行业，在东北建立了有机黄豆生产基地，并以“阳光豆坊”的品牌进行销售。根据以上信息可以判断，该企业采用的这种战略属于（ ） A. 相关多元化战略 B. 后向一体化战略 C. 横向一体化战略 D.非相关多元化战略二、发展战略的主要途径二、发展战略的主要途径 一、发展战略可以选择的途径一、发展战略可以选择的途径 （2星）星） 外部（并购）；内部发展（新建）；战略外部（并购）；内部发展（新建）；战略联盟联盟 二、并购

13、战略二、并购战略 （3星）星） 1、并购类型并购类型 2、并购动机、并购动机 （1）避开进入壁垒，争取市场机会）避开进入壁垒，争取市场机会 （2）获得协同效应）获得协同效应 （3）克服负外部性）克服负外部性 二、并购战略二、并购战略 （3星）星） 1、并购类型并购类型 2、并购动机、并购动机 3、并购失败的原因、并购失败的原因 （1）决策不当的并购）决策不当的并购 （2）并购后不能很好地进行企业整合）并购后不能很好地进行企业整合 （3）支付过高的并购费用）支付过高的并购费用 （4）跨国并购面临政治风险）跨国并购面临政治风险二、发展战略的主要途径二、发展战略的主要途径决策不当的并购决策不当的并购

14、 事件回放：腾讯自己的电商一直像一个扶不起的阿斗。所以事件回放：腾讯自己的电商一直像一个扶不起的阿斗。所以在在20102010年，腾讯和新一代专业电子商务消费服务网站年，腾讯和新一代专业电子商务消费服务网站“易迅易迅网网”达成战略合作。达成战略合作。20122012年腾讯斥资年腾讯斥资2 2亿收购了易迅网亿收购了易迅网100%100%股权。收了易迅之后腾讯欲想做大股权。收了易迅之后腾讯欲想做大QQQQ网购对打淘宝、京东，网购对打淘宝、京东，但一直没有突围成功。如今，电商格局已难撼动，唯有忍痛但一直没有突围成功。如今，电商格局已难撼动，唯有忍痛舍弃易迅，最终以舍弃易迅，最终以2.142.14亿美

15、元亿美元+QQ+QQ网购网购+ +拍拍网拍拍网+ +少量易迅股少量易迅股权权( (据估算约据估算约10%)10%)陪嫁给了京东，获得了京东陪嫁给了京东，获得了京东IPOIPO前的前的 15%15%股股份。份。 失败原因：从失败原因：从20062006年开始到今天，腾讯做了年开始到今天，腾讯做了7 7年多的电年多的电商。电商这块在腾讯旗下所有业务中，没有怎么盈利却坚持商。电商这块在腾讯旗下所有业务中，没有怎么盈利却坚持最久的项目之一。天生缺乏最久的项目之一。天生缺乏“电商基因电商基因”的腾讯一直没有想的腾讯一直没有想明白一个问题，那就是腾讯做电商的价值在哪里。明白一个问题，那就是腾讯做电商的价值

16、在哪里。1并购后不能很好地进行企业整合并购后不能很好地进行企业整合 事件回放：事件回放：20042004年，盛大全资收购起点，奠下盛大文学的第年，盛大全资收购起点，奠下盛大文学的第一块，也是迄今最重要的基石。转眼，将近一块，也是迄今最重要的基石。转眼，将近1010年的婚姻矛盾年的婚姻矛盾日积月累，最终在日积月累，最终在20132013年上半年爆发了：起点创始团队集体年上半年爆发了：起点创始团队集体从盛大文学离职。从盛大文学离职。 失败原因：合并后的内斗是对企业业务发展影响最大、失败原因：合并后的内斗是对企业业务发展影响最大、最忌讳的。最早起点卖给盛大时，只留了干股，起点原本的最忌讳的。最早起点

17、卖给盛大时，只留了干股，起点原本的管理层因此失去了对公司的控制权。对于起点的管理权，起管理层因此失去了对公司的控制权。对于起点的管理权，起点老人和盛大资方进行了长达近十年的斗争。之后点老人和盛大资方进行了长达近十年的斗争。之后“内战内战”连续不断，起点创始团队集体请辞事件据称是因为起点连续不断，起点创始团队集体请辞事件据称是因为起点MBO(MBO(管理者收购管理者收购) )计划被盛大计划被盛大CEOCEO陈天桥否了，创始团队逼宫却被陈天桥否了，创始团队逼宫却被陈天桥给断了后路。陈天桥给断了后路。2跨国并购面临政治风险跨国并购面临政治风险 中投公司：投资黑石，资产缩水 200年3月才开始筹备的中

18、投公司，在5月就斥资30 亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。 这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。 截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资亏损额达12.18亿美元。 点评：点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。选择投资品种，控制风险，把握投资时机。3 三、内部发展战略（三、内部发展战略（2星）星） （1）概念）概念 内部发展，也称内部增长，是企业在不收购其他内部发展，也称内部增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。部资源来实现扩张。 对于需要高科技设计或制造方式的企业，内部发对于需要高科技设计或制造方式的企业，内部发展是主要战略发展方式。展是主要战略发展方式。二、发展战略的主要途径二、发展战略的主要途径 三、内部发展战