第六章 领导决策

1、教学目的：教学目的：1 1、界定决策的含义、特点。、界定决策的含义、特点。 2 2、掌握几种决策方法。、掌握几种决策方法。 3 3、弄清决策系统。、弄清决策系统。 4 4、理解决策的评估。、理解决策的评估。 重重 点：点：决策方法、程序。决策方法、程序。难难 点：点：不确定型决策分析方法。不确定型决策分析方法。1 1、领导决策的含义及特点、领导决策的含义及特点2 2、领导决策的构成要素、领导决策的构成要素3 3、决策方法、决策方法4 4、领导决策体系、领导决策体系5 5、领导决策的评估、领导决策的评估主要教学内容主要教学内容管理就是决策管理就是决策 赫伯特赫伯特. .西蒙西蒙 赫伯特赫伯特.

2、.西蒙说：西蒙说：“决决策是行政管理的心脏，管策是行政管理的心脏，管理就是一些列决策。理就是一些列决策。” 你是如何理解的？你是如何理解的？ 毛泽东说：毛泽东说：“当干部的就当干部的就是两件事：一是出主意，二是是两件事：一是出主意，二是用好人。用好人。” “ “出主意出主意”就是决策。就是决策。 领导水平之间的差距常常领导水平之间的差距常常集中表现在决策能力的高低上，集中表现在决策能力的高低上，表现在决策的正确与否、科学表现在决策的正确与否、科学与否上。与否上。 “天下没有白吃天下没有白吃的午餐的午餐”为了得到我为了得到我们喜爱的一件东西，们喜爱的一件东西，通常就不得不放弃通常就不得不放弃另一

3、件我们喜爱的另一件我们喜爱的东西。做出决策要东西。做出决策要求我们在一个目标求我们在一个目标与另一个目标之间与另一个目标之间作出取舍。作出取舍。案例案例一个调研结果一个调研结果 英国著名的世界经济调查机构英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对朗莱弗公司公布的对“智力智力”和和“效益效益”的测定数据表明：企业增的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得加一个劳动力，可以取得1:1.51:1.5的的经济效果；增加一个技术人员，可经济效果；增加一个技术人员，可以取得以取得1:2.51:2.5的经济效果；而增加的经济效果；而增加一个高层决策者，则可以取得一个高层决策者，则可以取得1:61:6的

4、经济效果。的经济效果。案例案例中央企业决策失误损失逾百亿中央企业决策失误损失逾百亿 20042004年，审计署对国家开发投资公司等年，审计署对国家开发投资公司等1010户中央企业原户中央企业原领导人员任期经济责任进行了审计。这领导人员任期经济责任进行了审计。这1010户企业资产总额户企业资产总额1422114221亿元，审计资金占亿元，审计资金占51%51%。 发现决策失误造成损失较为严重。发现决策失误造成损失较为严重。1010户企业对外投资、户企业对外投资、借款、担保等造成损失借款、担保等造成损失145145亿元。主要是由于不按程序决策、亿元。主要是由于不按程序决策、违规决策和管理不善造成的

5、。违规决策和管理不善造成的。 20052005年年6 6月，国家审计署审计长李金华在向全国人大常委月，国家审计署审计长李金华在向全国人大常委会提交的会提交的1010家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字十分耐人寻味，通过审计查出这些企业转移有两个对比数字十分耐人寻味，通过审计查出这些企业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额1616亿元，但由于决策失亿元，但由于决策失误、管理不善做造成的经济损失却高达误、管理不善做造成的经济损失却高达145145亿元，亿元，145145亿元竟亿元竟是是1616亿的亿的9

6、9倍之多。可见，决策失误比腐败更可怕。倍之多。可见，决策失误比腐败更可怕。1 1、何谓决策？、何谓决策？2 2、何谓领导决、何谓领导决策？策？一、领导决策概述一、领导决策概述（一）领导决策的含义（一）领导决策的含义 决策：就是决策：就是“做出决定做出决定”。对若干个准。对若干个准备行动的方案进行选择，以期最好地达到目标。备行动的方案进行选择，以期最好地达到目标。（例如：外出旅游方案的选择）（例如：外出旅游方案的选择） 决策是领导的基本职能。领导者的作用和决策是领导的基本职能。领导者的作用和地位在很大程度上就是通过决策体现出来的。地位在很大程度上就是通过决策体现出来的。领导者也需要对自己所属部门

7、、组织的各种问领导者也需要对自己所属部门、组织的各种问题进行处理，作出决定，这就是领导学要研究题进行处理，作出决定，这就是领导学要研究的领导决策问题。的领导决策问题。一、领导决策概述一、领导决策概述（一）领导决策的含义（一）领导决策的含义 领导决策：是指享有领导权力的领导决策：是指享有领导权力的领导者或领导机关，为达成特定的管理领导者或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。活动过程。（二）领导决

8、策的主要特点（二）领导决策的主要特点1 1、领导决策主要是组织决策、领导决策主要是组织决策组织决策是相对于管理决策和业务决策而言的。组织决策是相对于管理决策和业务决策而言的。它是由组织中最高管理层做出的，关系到组织全局它是由组织中最高管理层做出的，关系到组织全局性利益的、与外界环境关系密切的重大问题的决定。性利益的、与外界环境关系密切的重大问题的决定。2 2、领导决策主要是非常规型（或非程序化）决策、领导决策主要是非常规型（或非程序化）决策非常规型决策，是指管理中首次出现或偶然出非常规型决策，是指管理中首次出现或偶然出现的非重复性的问题的决策。现的非重复性的问题的决策。3 3、领导决策主要是风

9、险型决策和不确定型决策、领导决策主要是风险型决策和不确定型决策4 4、领导决策的内容既包括业务管理决策，又涉及机、领导决策的内容既包括业务管理决策，又涉及机关管理决策关管理决策（三）领导决策在领导活动中的地位和作用（三）领导决策在领导活动中的地位和作用 1、领导活动的成败很大程度上取决于领导、领导活动的成败很大程度上取决于领导决策的正确与否；决策的正确与否； 2、领导决策是领导活动中最经常性的、最、领导决策是领导活动中最经常性的、最大量的工作，是各种领导工作中最重要的问题；大量的工作，是各种领导工作中最重要的问题； 3、决策是领导的主要功能，是领导活动的、决策是领导的主要功能，是领导活动的主要

10、体现。主要体现。（四）领导决策的理论探索（四）领导决策的理论探索 决策的行为和理论虽然古已有决策的行为和理论虽然古已有之，但把它作为一门专门的学问来之，但把它作为一门专门的学问来研究，还是研究，还是2020世纪初的事情。世纪初的事情。最早把决策作为管理的主要功最早把决策作为管理的主要功能进行研究的，是美国领导学家古能进行研究的，是美国领导学家古立克。立克。19371937年，古立克在年，古立克在组织理组织理论论一书中，提出了决策是领导的一书中，提出了决策是领导的主要功能的观点，并进行了论述。主要功能的观点，并进行了论述。1 1、西蒙的决策程序论、西蒙的决策程序论（四）领导决策的理论探索（四）领

11、导决策的理论探索 西蒙西蒙19441944年发表的年发表的决策与行政组织决策与行政组织一文与一文与19471947年出版的年出版的行政行为：组织中决策程序的研究行政行为：组织中决策程序的研究一书，勾画了现代决策理论的轮廓，并提出了一系列一书，勾画了现代决策理论的轮廓，并提出了一系列领导管理学的新概念，不但奠定了决策科学基本理论领导管理学的新概念，不但奠定了决策科学基本理论框架，创立了现代管理学的决策分支，从而形成了管框架，创立了现代管理学的决策分支，从而形成了管理学的决策学科。理学的决策学科。西蒙提出了著名的西蒙提出了著名的“管理就是决策管理就是决策”的观点，并的观点，并凭借着对决策理论的卓越

12、研究，于凭借着对决策理论的卓越研究，于19781978年获得了诺贝年获得了诺贝尔经济学奖。尔经济学奖。西蒙决策理论的主要观点西蒙决策理论的主要观点1 1、决策具备两个前提：价值前提和事实前提、决策具备两个前提：价值前提和事实前提价值前提：即指有关价值判断的问题，诸如组织所要达价值前提：即指有关价值判断的问题，诸如组织所要达到的目标、管理效率的标准、公正和正义的准则以及个人和到的目标、管理效率的标准、公正和正义的准则以及个人和组织的价值观念等。组织的价值观念等。 事实前提：即指客观上存在的事物和现象。事实前提：即指客观上存在的事物和现象。2 2、决策程序是根据不同的决策前提进行抉择的过程、决策程

13、序是根据不同的决策前提进行抉择的过程根据价值判断制定决策，这主要是各级领导组织中最高根据价值判断制定决策，这主要是各级领导组织中最高领导者的责任。他们根据自己的价值观念确立各自组织所要领导者的责任。他们根据自己的价值观念确立各自组织所要达到的目标。目标确立以后，领导组织的主要任务就是如何达到的目标。目标确立以后，领导组织的主要任务就是如何正确客观地选择达到目标的手段。这属于理性活动的范畴，正确客观地选择达到目标的手段。这属于理性活动的范畴，即完全根据对客观事实的分析，而不加入价值判断的因素。即完全根据对客观事实的分析，而不加入价值判断的因素。（四）领导决策的理论探索（四）领导决策的理论探索西蒙

14、决策理论的主要观点西蒙决策理论的主要观点西蒙决策理论的主要观点西蒙决策理论的主要观点3 3、领导决策的理性基础是有限理性、领导决策的理性基础是有限理性有限理性：即指领导者的理性能力是有限的，有限理性：即指领导者的理性能力是有限的，不管是对于信息的搜集、价值的判断、方案的设不管是对于信息的搜集、价值的判断、方案的设计与抉择，还是具体方法的选择、人事的调配、计与抉择，还是具体方法的选择、人事的调配、财政的预算等等，都只能达到一定的水平，而无财政的预算等等，都只能达到一定的水平，而无法获得理想的高度。法获得理想的高度。4 4、领导决策应放弃最佳决策，而寻求满意决策、领导决策应放弃最佳决策，而寻求满意

15、决策领导者能力有限或其他原因，往往无法达到领导者能力有限或其他原因，往往无法达到最佳决策，应寻求满意决策，即最佳决策，应寻求满意决策，即“满意就好满意就好”。（四）领导决策的理论探索（四）领导决策的理论探索2 2、拉斯韦尔的权力决策论、拉斯韦尔的权力决策论（四）领导决策的理论探索（四）领导决策的理论探索 拉斯韦尔的代表作是拉斯韦尔的代表作是决策决策过程过程和和权力与个性权力与个性。他通过。他通过对决策与权力、决策与个性的研究，对决策与权力、决策与个性的研究，将精神分析方法和行为主义方法全将精神分析方法和行为主义方法全面引入了领导学领域。他认为，决面引入了领导学领域。他认为，决策者一般都有追求权

16、力的欲望，并策者一般都有追求权力的欲望，并且关于选择追求权力的机会。权力且关于选择追求权力的机会。权力即为参与政策制定，它作为一种价即为参与政策制定，它作为一种价值，在全部决策程序中始终起着重值，在全部决策程序中始终起着重要的作用。要的作用。3、德鲁克的有效决策论、德鲁克的有效决策论（四）领导决策的理论探索（四）领导决策的理论探索 德鲁克关于有效决策论的代表作是德鲁克关于有效决策论的代表作是19661966年出版年出版的的有效的管理者有效的管理者。其中心论点是，领导者应该是。其中心论点是，领导者应该是有效管理者，而有效的管理者应该进行有效的决策。有效管理者，而有效的管理者应该进行有效的决策。

17、德鲁克认为，有效的管理者并非对任何问题都德鲁克认为，有效的管理者并非对任何问题都做出决定，他们通常只对具有重大意义的问题进行决做出决定，他们通常只对具有重大意义的问题进行决策。有效的管理者不应只重视策。有效的管理者不应只重视“解决问题解决问题”，更应该，更应该着眼于最高层的观念性的认识，即正确决策的目标和着眼于最高层的观念性的认识，即正确决策的目标和内容，然后再确定决策所采取的原则。内容，然后再确定决策所采取的原则。德鲁克指出，有效的决策方法具有五方面的要求：德鲁克指出，有效的决策方法具有五方面的要求： 第一，要明确问题的实质是否属于常态，以找出第一，要明确问题的实质是否属于常态，以找出能够建

18、立一种规则或原则的决策。能够建立一种规则或原则的决策。 第二，要找出解决问题所必须满足的条件，即第二，要找出解决问题所必须满足的条件，即“边界条件边界条件”。 第三，先弄清什么是能够充分满足问题解决的正第三，先弄清什么是能够充分满足问题解决的正确方案，然后考虑为使方案得以接受所需的必要的妥确方案，然后考虑为使方案得以接受所需的必要的妥协和让步。协和让步。 第四，要有保证决策得以实施的具体措施。第四，要有保证决策得以实施的具体措施。 第五，在执行决策的过程中，注意信息以检查决第五，在执行决策的过程中，注意信息以检查决策的正确性和有效性。策的正确性和有效性。（四）领导决策的理论探索（四）领导决策的

19、理论探索3 3、德鲁克的有效决策论、德鲁克的有效决策论4 4、安德森的公共决策论、安德森的公共决策论（四）领导决策的理论探索（四）领导决策的理论探索 美国行政学者安德森于美国行政学者安德森于19791979年出版的年出版的公共决策公共决策一一书，对领导决策问题进行了系统的分析。书，对领导决策问题进行了系统的分析。根据他的理论，领导决策过程也就是公共政策的制定根据他的理论，领导决策过程也就是公共政策的制定过程，而公共决策者的主要任务是制定以行政法规为核心过程，而公共决策者的主要任务是制定以行政法规为核心的公共政策。安德森认为，领导决策的主要内容是关于制的公共政策。安德森认为，领导决策的主要内容是

20、关于制定法令、发布行政命令、颁布行政法规以及对法律做出解定法令、发布行政命令、颁布行政法规以及对法律做出解释的决定。释的决定。他把公共决策或政策制定与行政人员在执行政策过程他把公共决策或政策制定与行政人员在执行政策过程中所做的决定区别开来，称后者为中所做的决定区别开来，称后者为“普通决策普通决策”，这种，这种“普通决策普通决策”在日常行政事务中为数众多。在日常行政事务中为数众多。二、领导决策的构成（五要素）二、领导决策的构成（五要素）1 1、决策者、决策者 决策者是决策的主体。在决策活动中，决策者作为决策者是决策的主体。在决策活动中，决策者作为一种角色有时候是由个人来承担的，有时是由集体来承一

21、种角色有时候是由个人来承担的，有时是由集体来承担的，领导学把前者称为个人决策，把后者称为集体决担的，领导学把前者称为个人决策，把后者称为集体决策。策。 2 2、决策对象、决策对象 决策对象是决策所要解决的问题，也是决策所指向决策对象是决策所要解决的问题，也是决策所指向的客体。决策活动就是要针对决策对象采取措施，因此，的客体。决策活动就是要针对决策对象采取措施，因此，决策对象是具有可变性的客观实在物，改变这种客观实决策对象是具有可变性的客观实在物，改变这种客观实在物就是决策的目的。在物就是决策的目的。 无论什么决策，一般由决策者、决策对象、无论什么决策，一般由决策者、决策对象、决策信息、决策方法

22、和决策效果五个要素组成。决策信息、决策方法和决策效果五个要素组成。二、领导决策的构成（五要素）二、领导决策的构成（五要素）3 3、决策信息、决策信息 信息是决策的动机、动力和条件。决策信息既信息是决策的动机、动力和条件。决策信息既要包括来自外部环境的信息，又要包括来自内部环要包括来自外部环境的信息，又要包括来自内部环境的信息。领导者只有收集到充足的信息，并且对境的信息。领导者只有收集到充足的信息，并且对信息进行科学地分析、正确地判断才可能形成成功信息进行科学地分析、正确地判断才可能形成成功的决策。的决策。4 4、决策方法、决策方法 决策的方法作为一个要素的重要性，在于科学决策的方法作为一个要素

23、的重要性，在于科学决策的可能性和必要性。决策的可能性和必要性。5 5、决策效果、决策效果 决策效果就是决策者通过解决问题所希望实现决策效果就是决策者通过解决问题所希望实现的目标。的目标。三、领导决策的程序和方法三、领导决策的程序和方法1 1、确立决策目标、确立决策目标确立目标是与发现问题和提出问题联系在一起的。事实上，确立目标是与发现问题和提出问题联系在一起的。事实上，发现问题并做出正确的诊断并不容易，必须做到以下四点：发现问题并做出正确的诊断并不容易，必须做到以下四点：第一，对决策问题的实质、特点和范围有全面的了解。问题第一，对决策问题的实质、特点和范围有全面的了解。问题有例常、偶然性例外、

24、例外三类，只有后两者，由于没有惯例可有例常、偶然性例外、例外三类，只有后两者，由于没有惯例可以援引，才须做出决策。以援引，才须做出决策。第二，尽可能地通过差距的形式把问题的症结所在表现出来。第二，尽可能地通过差距的形式把问题的症结所在表现出来。第三，应当找到产生差距的真正原因。第三，应当找到产生差距的真正原因。第四，必须确定解决问题的最低要求，即确立第四，必须确定解决问题的最低要求，即确立“边界条件边界条件”。（一）领导决策程序（一）领导决策程序（五个阶段五个阶段） 决策程序，也叫决策程序，也叫“决策过程决策过程”，或称，或称“决策步骤决策步骤”。领导决策的程序可以分成下列五个阶段。领导决策的

25、程序可以分成下列五个阶段。（一）领导决策程序（五个阶段）（一）领导决策程序（五个阶段）2 2、拟定决策方案、拟定决策方案 拟定供选择用的各种可行方案，是决策的基础。拟定供选择用的各种可行方案，是决策的基础。 “ “决策的实质就是选择决策的实质就是选择”，因此，拟定的方案必，因此，拟定的方案必须达到两个或两个以上。须达到两个或两个以上。 众多的智囊团或专门的参谋机构的建立，是实现众多的智囊团或专门的参谋机构的建立，是实现有多种方案可供选择的组织保证。有多种方案可供选择的组织保证。 拟定方案时，在具体步骤上，通常分两步走：拟定方案时，在具体步骤上，通常分两步走： 第一步，初步设计轮廓设想。第一步，

26、初步设计轮廓设想。 第二步，精心设计详细论证。第二步，精心设计详细论证。 通过以上两步，应使所拟定的备选方案具有以下通过以上两步，应使所拟定的备选方案具有以下特点：特点： 创造性、群众（公共利益）性、可行性、多样性、创造性、群众（公共利益）性、可行性、多样性、层次性层次性（一）领导决策程序（五个阶段）（一）领导决策程序（五个阶段）3 3、评价选定方案、评价选定方案 对预选方案的评估和分析要注意以下因素：对预选方案的评估和分析要注意以下因素： 第一，限制性因素；第一，限制性因素； 第二，综合效益因素；第二，综合效益因素； 第三，潜在问题分析。第三，潜在问题分析。 在分析和评估的基础上，选定方案必

27、须坚持照顾在分析和评估的基础上，选定方案必须坚持照顾全局、技术上可靠、经济上分理处、时间效益最佳全局、技术上可靠、经济上分理处、时间效益最佳等标准。等标准。 最佳方案的产生还要运用适当的方法：最佳方案的产生还要运用适当的方法： 一是经验判断法；一是经验判断法； 二是数量模型法；二是数量模型法； 三是模拟试验法三是模拟试验法（一）领导决策程序（五个阶段）（一）领导决策程序（五个阶段）4 4、实施决策方案、实施决策方案 这个阶段一般包括宣传动员、组织准备、确定计划和规这个阶段一般包括宣传动员、组织准备、确定计划和规范、监督执行等方面。范、监督执行等方面。在贯彻实施决策中遇到的问题，大致可归纳为三种

28、：在贯彻实施决策中遇到的问题，大致可归纳为三种： 一是没有严格依照决策方案办事；一是没有严格依照决策方案办事； 二是执行中碰到了实际困难；二是执行中碰到了实际困难； 三是已经执行了方案，但未达到预期目标。三是已经执行了方案，但未达到预期目标。 领导者对上述情况应该具体问题具体分析，区别对策。领导者对上述情况应该具体问题具体分析，区别对策。第一种情况属于宣传或利益分配的问题；后面两种情况则属第一种情况属于宣传或利益分配的问题；后面两种情况则属于决策本身的问题，现有方案中可能有不合理或不科学甚至于决策本身的问题，现有方案中可能有不合理或不科学甚至不正确的地方，需要进行追踪决策。不正确的地方，需要进

29、行追踪决策。（一）领导决策程序（五个阶段）（一）领导决策程序（五个阶段）5 5、追踪决策、追踪决策 追踪决策是在主客观条件发生重大变化，追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重大失误的情况下，对决或者发现原来决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策。策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策。它包括三个方面：它包括三个方面： 第一，回溯分析，追踪失误及其原因。第一，回溯分析，追踪失误及其原因。 第二，非零起点，追踪决策的前提是既有第二，非零起点，追踪决策的前提是既有的投入，因此，既要慎重，又要果断。的投入，因此，既要慎重，又要果断。 第三，双重优化，追

30、踪决策的方案，不仅第三，双重优化，追踪决策的方案，不仅要优于原有方案，而且要在诸多新方案中选择要优于原有方案，而且要在诸多新方案中选择优化方案。优化方案。（二）领导决策的方法（二）领导决策的方法1 1、确定型决策分析、确定型决策分析 确定型决策：是指只有一种肯定性的主观确定型决策：是指只有一种肯定性的主观要求和客观条件，却有多种可供选择的方案。要求和客观条件，却有多种可供选择的方案。 常用盈亏平衡分析法，即先找出盈亏平衡常用盈亏平衡分析法，即先找出盈亏平衡点，由此判断企业处于亏损区还是盈利区，然点，由此判断企业处于亏损区还是盈利区，然后做出不同的选择，即凡收益量取最大值，凡后做出不同的选择，即

31、凡收益量取最大值，凡损失量取最小值，亦即损失量取最小值，亦即“两利相权取其大，两两利相权取其大，两害相权取其轻害相权取其轻”。盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法费费用用产销量产销量（Q Q）盈亏平衡点盈亏平衡点亏损区亏损区盈利区盈利区固定成本（固定成本（F F）总成本（总成本（C C）总收入（总收入（R R）0 0确定型决策中的多目标决策确定型决策中的多目标决策在多目标情况下，领导者在决策中必须同时考虑两个在多目标情况下，领导者在决策中必须同时考虑两个或两个以上的因素，然后根据各个因素的重要性，用或或两个以上的因素，然后根据各个因素的重要性，用或百分率表示，经过必要的计算和分析，才能决定取舍。百分率

32、表示，经过必要的计算和分析，才能决定取舍。例如，某企业决定向银行借用长期贷款，利息率越低例如，某企业决定向银行借用长期贷款，利息率越低越好。现有三家银行愿意提供此种款项，其利息率分别越好。现有三家银行愿意提供此种款项，其利息率分别为为7.5%7.5%、6.9%6.9%、6.5%6.5%。从表面上看，这家企业应决定。从表面上看，这家企业应决定向利息率为向利息率为6.5%6.5%的银行贷款。但，同企业成本相关的因的银行贷款。但，同企业成本相关的因素不仅有利息率的高低，还包括贷款偿还期的长短。假素不仅有利息率的高低，还包括贷款偿还期的长短。假定分别为三年、两年、一年，这里利息率为定分别为三年、两年、

33、一年，这里利息率为6.5%6.5%的贷款的贷款就不一定是最佳选择了。这就需要企业根据内外情况，就不一定是最佳选择了。这就需要企业根据内外情况，分别确定利率和偿还期这两个因素的权数，才能做出正分别确定利率和偿还期这两个因素的权数，才能做出正确选择。也许，确选择。也许，6.9%6.9%的利息率、偿还期为两个的银行贷的利息率、偿还期为两个的银行贷款，就会成为最佳选择。款，就会成为最佳选择。2 2、风险型决策分析、风险型决策分析（二）领导决策的方法（二）领导决策的方法 风险型决策，也称统计型决策或随机风险型决策，也称统计型决策或随机型决策。这种决策是依照一部分信息对未型决策。这种决策是依照一部分信息对

34、未来可能发生的问题做出推理判断。有一定来可能发生的问题做出推理判断。有一定把握，但不可靠。也就是说，决策者可以把握，但不可靠。也就是说，决策者可以承担各种方案可能出现的后果，以及各种承担各种方案可能出现的后果，以及各种后果发生的可能性（概率），但不能预见后果发生的可能性（概率），但不能预见空间出现何种后果。空间出现何种后果。（二）领导决策的方法（二）领导决策的方法2 2、风险型决策分析、风险型决策分析 应用风险型决策分析时，被决策的问题应同时具备下应用风险型决策分析时，被决策的问题应同时具备下列五个条件：列五个条件：第一，存在着决策者希望达到的目标（收益较大，第一，存在着决策者希望达到的目标（

35、收益较大，亏损较小）；亏损较小）；第二，存在着两个或两个以上的自然状态或客观条第二，存在着两个或两个以上的自然状态或客观条件；件；第三，存在着两个或两个以上的可供选择的行政方第三，存在着两个或两个以上的可供选择的行政方案；案；第四，可以计算出各种行动方案在不同自然状态下第四，可以计算出各种行动方案在不同自然状态下的损益值；的损益值；第五，对于未来将出现的各种自然状态的可能性第五，对于未来将出现的各种自然状态的可能性（即概率），可预先确定。（即概率），可预先确定。 如何收费？如何收费？ 国家在某地区开辟一条新航道，要求由使用者负担国家在某地区开辟一条新航道，要求由使用者负担护养费，有三种收费的方

36、案：征收过闸费、驳船费、执照护养费，有三种收费的方案：征收过闸费、驳船费、执照费。有三种自然状态存在，通航船只多、船只一般多、船费。有三种自然状态存在，通航船只多、船只一般多、船只少，其自然状态的概率分别为：船只多为只少，其自然状态的概率分别为：船只多为0.30.3，船只一，船只一般多为般多为0.50.5，船只少为，船只少为0.20.2。各种方案在各种自然状态的收。各种方案在各种自然状态的收益值见下表。益值见下表。损益值 自然状态及概率行行动方案动方案Q1（船只多）P10.3Q2（船只一般多）P20.5Q3（船只少）P30.2A1（征收过闸费）342820A2（征收驳船费）392919A3（征

37、收执照费）302725案例案例单位：万元单位：万元2 2、风险型决策分析、风险型决策分析 风险型决策分析的方法主要有三种：最大可风险型决策分析的方法主要有三种：最大可能法、期望值法、决策树法。能法、期望值法、决策树法。 （1 1）最大可能法。）最大可能法。即选择一个概率最大的自然状态进即选择一个概率最大的自然状态进行决策。通过这种方法，就把风险型决策变成了确定型决策。亦行决策。通过这种方法，就把风险型决策变成了确定型决策。亦即概率最大的自然状态下的最大收益值或最小损失值所对应的方即概率最大的自然状态下的最大收益值或最小损失值所对应的方案就是最佳方案。案就是最佳方案。比如，上例中概率最大的就是通

38、航船只一般多，此时，比如，上例中概率最大的就是通航船只一般多，此时，2929万万元是最大收益值，应征收驳船费。元是最大收益值，应征收驳船费。有必要强调的是，对于需要决策的问题，如果面临多种自然有必要强调的是，对于需要决策的问题，如果面临多种自然状态，其中一种自然出现的概率特别大，而它的相应损益值差别状态，其中一种自然出现的概率特别大，而它的相应损益值差别不很大时，应用最大可能法的效果是最好的。但，当需要决策的不很大时，应用最大可能法的效果是最好的。但，当需要决策的问题虽面临多种自然状态，而各种状态发生的概率都很小，且相问题虽面临多种自然状态，而各种状态发生的概率都很小，且相互很接近时，就不宜采

39、用。互很接近时，就不宜采用。（2 2）期望值法）期望值法 即计算出每个方案的损益期望值，然后加以比即计算出每个方案的损益期望值，然后加以比较。如果决策目标是收益最大，则选择期望值最大较。如果决策目标是收益最大，则选择期望值最大的方案；如果目标是损失最小，则选择期望值最小的方案；如果目标是损失最小，则选择期望值最小的方案。的方案。损益期望值的损益期望值的E E的计算方法是：期望值等于概的计算方法是：期望值等于概率与相应的损益值的乘积之和。率与相应的损益值的乘积之和。E E（A1A1）34340.30.328280.50.520200.20.228.228.2E E（A2A2）39390.30.3

40、29290.50.519190.20.230.030.0E E（A3A3）30300.30.327270.50.525250.20.227.627.6由此可知，由此可知，A2A2的期望值最大，可以采用此方案。的期望值最大，可以采用此方案。2 2、风险型决策分析、风险型决策分析 （3 3）决策树法。）决策树法。利用图形选择方案的方法。利用图形选择方案的方法。其特点是层次清楚，方便便捷，能形象地显示决其特点是层次清楚，方便便捷，能形象地显示决策过程。策过程。 其决策过程是由右向左进行，即先根据收益值和概率枝的概率，计算各方案的收益期望值，标于状态节点旁，然后根据各个方案结果决策。如果舍去某方案，就

41、在方案枝上画一个“”号，表示剪去，最后留下的一条决策枝，就是最佳方案。决策节点决策节点决策枝决策枝状态节点状态节点收益收益收益收益收益收益收益收益概率枝概率枝2 2、风险型决策分析、风险型决策分析收费方案收费方案30.0驳船费驳船费30.0执照费执照费27.6船只多船只多0.334万万一般多一般多0.539万万30万万船只少船只少0.2船只多船只多0.328万万一般多一般多0.529万万27万万船只少船只少0.2过闸费过闸费28.2船只多船只多0.328万万一般多一般多0.529万万27万万船只少船只少0.2船只多船只多0.328万万一般多一般多0.529万万27万万船只少船只少0.2船只多船

42、只多0.328万万一般多一般多0.529万万27万万船只少船只少0.2船只多船只多0.320万万一般多一般多0.519万万25万万船只少船只少0.2 第一，绘制树型图。确定哪些方案可供选择，会发生哪些自然状第一，绘制树型图。确定哪些方案可供选择，会发生哪些自然状态；态； 第二，计算当期损益期望值。当遇到状态节点时，计算其各个概第二，计算当期损益期望值。当遇到状态节点时，计算其各个概率分枝的期望值之和，标于状态节点上，还要将汇总数中的最大值标率分枝的期望值之和，标于状态节点上，还要将汇总数中的最大值标在决策点上；在决策点上； 第三，剪枝决策。第三，剪枝决策。 由此可见，由此可见，A2A2方案征收

43、驳船费方案征收驳船费为最佳方案为最佳方案（二）领导决策的方法（二）领导决策的方法3 3、不确定型决策分析、不确定型决策分析 这种分析决策者只能掌握各种方案这种分析决策者只能掌握各种方案所能出现的后果，而不能预知后果发生所能出现的后果，而不能预知后果发生的概率，是决策模式中最困难和风险最的概率，是决策模式中最困难和风险最大的。与风险型决策条件相比对自然状大的。与风险型决策条件相比对自然状态出现的概率无法预知。态出现的概率无法预知。 （二）领导决策的方法（二）领导决策的方法3 3、不确定型决策分析、不确定型决策分析主要使用的方法主要使用的方法：（：（1）乐观法乐观法 （2）悲观法）悲观法 （3）后

44、悔值法）后悔值法（1）乐观法（又称大中取大法）乐观法（又称大中取大法） 用这种方法就是把客观情况估计得很乐观、非用这种方法就是把客观情况估计得很乐观、非常顺利，取得最大效果。就是每个方案在各种自然常顺利，取得最大效果。就是每个方案在各种自然状态下找出效益最大值进行比较，再取最大值（即状态下找出效益最大值进行比较，再取最大值（即最大效益中取最大值）。最大效益中取最大值）。Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收过闸费）342820A2（征收驳船费）392919A3（征收执照费）302725 比如例题中，比如例题中，A1A1的最大收益值为的最大收益值为3434万元，万元， A2 A

45、2的最的最大收益值为大收益值为3939万元，万元， A3 A3的最大收益值为的最大收益值为3030万元，万元，即选即选A2A2的的3939万元为最大中最大收益，所以最佳方案是万元为最大中最大收益，所以最佳方案是A2A2（征收驳船费）。（征收驳船费）。（1 1）乐观法）乐观法（二）领导决策的方法（二）领导决策的方法3 3、不确定型决策分析、不确定型决策分析万万元元Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收过闸费）342820A2（征收驳船费）392919A3（征收执照费）302725 （2 2）悲观法（又称）悲观法（又称“小中取大小中取大”法）法） 就是把客观情况估计得悲观，很不顺

46、利，尽管收益少就是把客观情况估计得悲观，很不顺利，尽管收益少一点，但避免最大亏损为原则。就是每个方案中在各种状一点，但避免最大亏损为原则。就是每个方案中在各种状态下找出最小值，再取最大值（即选最小效益中的最大值）态下找出最小值，再取最大值（即选最小效益中的最大值） 如案例中按此方法应选如案例中按此方法应选A3A3的的2525万元为最小中最大收益万元为最小中最大收益值，即最佳方案是值，即最佳方案是A3A3（征收执照费）（征收执照费）（二）领导决策的方法（二）领导决策的方法3 3、不确定型决策分析、不确定型决策分析万元万元 （3 3）后悔值法（又称大中取小法）后悔值法（又称大中取小法） 就是选择后

47、悔值（估计与实际相比得到的机会损失）就是选择后悔值（估计与实际相比得到的机会损失）最小的方法，即选出各方案中在各自然状态下最大后悔值最小的方法，即选出各方案中在各自然状态下最大后悔值后，再在各方案中的最大后悔值中，取最小值。后，再在各方案中的最大后悔值中，取最小值。 后悔值后悔值= =自然状态下的最大收益值自然状态下的最大收益值- -该自然状态下所采该自然状态下所采取的方案收益值取的方案收益值（二）领导决策的方法（二）领导决策的方法3 3、不确定型决策分析、不确定型决策分析Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）最大后悔值A1（征收过闸费） 39-34529-28125-2055A2（征

48、收驳船费） 39-39029-29025-1966A3（征收执照费） 39-30929-27225-2509（3）后悔值法（又称大中取小法）后悔值法（又称大中取小法） 后悔值后悔值= =自然状态下的最大收益值自然状态下的最大收益值- -该自然状态下所该自然状态下所采取的方案收益值采取的方案收益值 如上例中，如上例中，A1、A2、A3方案的最大后悔值分别是方案的最大后悔值分别是5、6、9，用此方案应选，用此方案应选A1（征收过闸费）为最佳方案。（征收过闸费）为最佳方案。（二）领导决策的方法（二）领导决策的方法4 4、其它决策方法、其它决策方法 （1 1）波士顿矩阵，）波士顿矩阵， 又称市场增长率

49、又称市场增长率- -相对市场份额矩阵、相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。它波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。它是以产品的相对竞争地位为横轴，以增长率为纵轴划分决策空间，是以产品的相对竞争地位为横轴，以增长率为纵轴划分决策空间，选优进行决策。选优进行决策。 是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨亨德森于德森于19701970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结这种方法的

50、核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 举例：专业招生计划分配。举例：专业招生计划分配。 增长率增长率竞争地位（系数）竞争地位（系数） 中中好好差差中中如：如：（2 2）德尔菲法）德尔菲法（背靠背法）（背靠背法） 德尔菲是古希腊的一个地名，阿波罗神殿德尔菲是古希腊的一个地名，

51、阿波罗神殿的所在地。后人用德尔菲比喻神的高超预见力。的所在地。后人用德尔菲比喻神的高超预见力。 德尔菲法是由美国兰德公司命名并首先使德尔菲法是由美国兰德公司命名并首先使用。用。 这种预测方法是对传统专家会议法的改进这种预测方法是对传统专家会议法的改进和发展。和发展。 德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓，彼此隔离的情况形式，使专家们在互不知晓，彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出预测的结果。预测的结果。（二）领导决策的方法（二）领导决策的方法4 4、其它决策方法、其它决策方法

52、使用德尔菲法要经过几轮调查使用德尔菲法要经过几轮调查 第一轮：把意见征询表寄给专家小组的成员，请他们填写第一轮：把意见征询表寄给专家小组的成员，请他们填写意见。预测工作小组收回调查表后，进行初步的统计和计算，意见。预测工作小组收回调查表后，进行初步的统计和计算，发现具有共识性的意见和看法。发现具有共识性的意见和看法。 第二轮：将第一轮得到的相对比较集中的意见再反馈给每第二轮：将第一轮得到的相对比较集中的意见再反馈给每位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他做出的位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他做出的第二轮预测仍与多数人的意见不符，则要求他陈述理由，说明第二轮预测仍与多数

53、人的意见不符，则要求他陈述理由，说明一下为什么他的意见不同于大多数人的意见。预测工作小组收一下为什么他的意见不同于大多数人的意见。预测工作小组收到调查表后，就要根据新的数据重新进行统计和计算。到调查表后，就要根据新的数据重新进行统计和计算。 第三轮：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告之每第三轮：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告之每位专家，请他们在这个基础上进行新的预测。位专家，请他们在这个基础上进行新的预测。一般来讲，经过三轮或四轮调查后，专家意见将会比较集一般来讲，经过三轮或四轮调查后，专家意见将会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。意见。 （2 2）德尔菲法（背靠背法）德尔菲法（背靠背法）4 4、其它决策方法、其它决策方法 案例：上海市十大问题案例：上海市十大问题 上海市政府就曾借用德尔菲法的原则，进行过一上海市政府就曾借用德尔菲法的原则，进行过一次小规模的政策咨询，调查对象确定为次小规模的政策咨询，调查