实现战略目标的流程方法和思路

1、信息系统经营结果领导人力资源流程管理市场与客户战略策划战略目标化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？2.

2、每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列？如何排列？战略策划n搜集利益相关者目前和将来需要的信息以及信息的准确性n确立是否有完善的组织战略规划所需要的资源配置n对战略计划和操作计划的质量进行诊断评估n平衡关键任务和相关资源是否符合企业短期和长期的压力以及需求n从投入和结果的角度评估现有任务和各层面目标实现的程度，考虑是否对战略和规划进行调整市场与客户n对重要的客户和伙伴关系是否有很好的维护和发展n是否继续开发新的客户和渠道关系n知识管理n财务管理n技术管理n基础设施和资源管理过程管理n对项目的实施阶段和各级业务管理发展阶段是否有管控措施和分析n是否推动过流程和相关的变革

3、管理n通过客户和市场的需求是否开发出相应的产品和服务n是否对组织的管理现状和规划进行调整和革新人力资源体系n根据组织的战略规划，分析现有的人力资源体系是否需要补充和调整，评估现有的人力资源是否满足战略的要求n根据个人和团队的目标对员工是否对员工有长期的培养目标n是否有完善的人力资源管理体系和制度，以及配套的企业文化管理体系n是否有很完善激励的制度和相关制度体系等领导力n是否对组织的使命和愿景有很好的规划n是否为实现企业的战略提供更多的支持和服务n是否成功的推动企业的变革和现代化管理n是否有个违背法律法规框架的企业运作n是否让利益相关者参与企业运作并平衡他们的需求n对资金的使用是否发挥很大的价值

4、n与社会各层面的沟通技能n目标的实现经营结果的资源n阶段性目标的实现n对社会承担的责任n财务指标的实现n对公益事业的投入n对环境资源的开发与保护n对内部变革管理是否成功实现n内部体系的运营是否达到规范化信息系统资源流程企流程企业业的组织结的组织结构是立体构是立体网状结构，网状结构，结构内充结构内充满了气泡满了气泡式的工作式的工作小组或项小组或项目委员会。目委员会。项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组董事会管理层职能部门职能部门职能部门职能部门经营部门经营部门经营部门战略目标实施的资源配置图领导战略策划市场与客户人力资源 流程管理社会环境信息系统和技术战略目标总经理主管各业务的副总经

5、理各职能部门各业务部门BSC关键流程关键流程本部长本部长BSC 市场部长市场部长BSC 产品经理产品经理BSC 产品代表产品代表BSC 直销员直销员BSC 直 销 直 发 流 程直 销 直 发 流 程大客户管理流程大客户管理流程 成 套 服 务 流 程成 套 服 务 流 程 客户解决方案流程客户解决方案流程 指标系指标系指标库指标库战略地图行动计划BSC、指标系、指标库总经理生产运营的副总财务副总研发副总 主管的各职能部门主管的各职能部门主管的各职能部门各业务各业务各业务人力资源招聘培训考核福利 等各业流程和责任人各业务流程和责任人各业流程和责任人各业流程和责任人流程管理办公室一级业务流程设计

6、和负责任一级业务流程设计和负责任一级业务流程设计和负责任二级业务流程设计和负责任二级业务流程设计和负责任二级业务流程设计和负责任供应商采购部需求部门主管领导下达上报主管领导采购部门一级供应商一级供应商一级供应商各级供应商各级供应商各级供应商各级供应商各级供应商需求部门时间指标业绩指标考核指标财务指标流程法规公司制度其他文件 等流程流程负责人流程责任人流程执行人职能管理流程职能管理流程职能管理流程职能管理流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程任务单日程表改进计划改进计划评价报告评价报告指标问题流程问题任务问题本人本月关键工作任务平衡计分卡流程活动平衡计分卡流程活动子战略目标子流程子战略目标

7、子流程。KPI实时监控目标和流程实现战略目标1战略目标n战略地图战略地图基于流程框架的战略绩效体系结构示意图基于流程框架的战略绩效体系结构示意图战略管理流程产出投入？麦当劳和中餐区别？麦当劳和中餐区别？不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素：输入的资源流程中的若干活动活动的相互作用（即流程的结构）输出的结果顾客最终流程创造的价值 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值相互作用顾客采购管理设备采购备品备件采购公司管理详细流程详细流程主流程图主流程图流程场景流程场景流程总图流程总图 v战略流程战略流程“做什么做什么”（WhatWhat） 包括：价

8、值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则v运营流程运营流程“怎么做怎么做”（HowHow） 包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理v支持流程支持流程“绩效考评绩效考评”（Performance evaluationPerformance evaluation） 包括：人力资源管理、信息技术管理、财务管理、资产管理、环安卫管理、知识管理流程成本流程风险 流程时间流程质量更快更快 加快订单完成时间 缩短内部运作时间 .更好更好 降低次品率 提高服务质量 .更省更省 降低运作成本 提高投资回报 更稳更稳 降低商业风险 提高应变能力 流程管理31323334354.5.

9、1.44.5.1.4过程实施过程实施每一个业务流程的活动设计遵循每一个业务流程的活动设计遵循PDCAPDCA循环的思想循环的思想计划计划PD实施实施处置处置AC检查检查4.5.1.1 过程识别过程识别4.5.1.2 过程要求确定过程要求确定4.5.1.3过程设计过程设计4.5.1.54.5.1.5过程改进过程改进PDCA循环本身就是业务个流程最佳范式销售部设计部生产部服务部开始结束v端到端的流程的“端”指的是一个组织内外部的输入或输出点，这些输入或输出点包括供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构以及企业所有的利益相关者。v端到端流程要“两头在外”，强调高屋建瓴来看组织内部流程的大流转。通

10、过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的流程体系端到端的流程市场部设计部生产部销售部开始结束根据输入输出的端点的不同，可以将端到端的流程划分为三大类：核心流程、根据输入输出的端点的不同，可以将端到端的流程划分为三大类：核心流程、辅助流程和管理流程。见下图。辅助流程和管理流程。见下图。客户需求客户满意度公司公司/ /企业企业流程分类流程分类三级流程三级流程一级流程一级流程二级流程二级流程Process Level 2Process Level 2端到端的流程端到端的流程Process Level 18.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor

11、 fi9.0 Purchase goods and services7.0 Recruit, develop and motivate3.0 Create market and sell products & services2.0 Create new products & services1.0 Develop and monitor strategy4.0 Deliver products & servicesProcess Level 3Process Level 3Process Level 3从公司顶层架构开始，从上到下，将责任明确到人，由相关责任人负责组织从公司顶层架构开始，从上

12、到下，将责任明确到人，由相关责任人负责组织设计各个层级的流程。设计各个层级的流程。同级前流程上级后流程同级下级公司/顶层流程一级流程二级流程三级流程层级式流程，即把流程从粗到细，从宏观到微观，从端到端流程到具体指导操作的明晰流程进行分解。“增值增值/ /不增值不增值”是判断流程好坏的标准。不是从是判断流程好坏的标准。不是从部门出发，也不是从总经理意志出发，而是从客部门出发，也不是从总经理意志出发，而是从客户的角度来判断。对客户来说能实现增值的就是户的角度来判断。对客户来说能实现增值的就是好流程。好流程。判断标准：能实现增值的就是好流程。判断标准：能实现增值的就是好流程。SCORSCOR模型中给

13、出的对供应链考核的模型中给出的对供应链考核的KPIKPIn在流程设计中最重要的是确定顶在流程设计中最重要的是确定顶层流程各活动的负责人，即有效确层流程各活动的负责人，即有效确定全部流程的责任人。定全部流程的责任人。n每个活动的负责人并不一定是其每个活动的负责人并不一定是其下属的所有流程环节的执行者，但下属的所有流程环节的执行者，但作为活动的领导者，要为变革和流作为活动的领导者，要为变革和流程优化的过程和结果担负全部责任。程优化的过程和结果担负全部责任。n通过流程责任的清晰划分及传递，通过流程责任的清晰划分及传递，可以有效防止隐藏的问题和责任漏可以有效防止隐藏的问题和责任漏洞。洞。示 例责任人？

14、谁负责？客户需求客户满意度顶层：顶层：L0L0级级流程所有者：流程所有者：CEOCEO作业层：作业层：L3L3N N级：级：流程操作者：员工流程操作者：员工流程活动业务架构层：业务架构层：L1L1级：级：流程所有者：集团副总流程所有者：集团副总业务层：业务层：L2L2级：级：流程所有者：经理、科长流程所有者：经理、科长Process Level 2Process Level 2端到端的流程端到端的流程Process Level 18.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor fi9.0 Purchase goods and services7.0

15、 Recruit, develop and motivate3.0 Create market and sell products & services2.0 Create new products & services1.0 Develop and monitor strategy4.0 Deliver products & servicesProcess Level 3Process Level 3Process Level 3从公司顶层架构开始，从上到下，将责任明确到人，由相关责任人负责组织从公司顶层架构开始，从上到下，将责任明确到人，由相关责任人负责组织设计各个层级的流程。设计各个层级

16、的流程。工具二工具二流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。工具一工具一流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。工具一：流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。工具一：流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。工具二：流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。工具二：流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。可以从五个角度考察分析现有流程的问题：客户、标杆企业、咨询顾可以从五个角度考察分析现有流程的问题：客户、标杆企业、咨询顾问、供应商、员工。问、供应商、员工。分析业务流程现状，考虑以分析业务流程现状，考虑以下三个问题：下三个问题：1、流程的主要问题时什么？2、问题出在什么地方？是否由流程本身的混乱造成？流程之间的关系是否协调？3、管理流程与业务流程是否协调一致？审批环节多的常见理由：审批环节多的常见理由：1因为领导（泛指签字的人）要有知情权，所以要签字。因为领导（泛指签字的人）要有知情权，所以要签字。2因为领导对下级的业务能力和经验不放心，所以要签字。因为领导对下级的业务能力和经验不放心，所以要签字。3因为签字是个权利，所以要签字。因为签字是个权利，所以要签字。4因为不相信基层员工，担心员工万一有坏心眼钻企业空子因为不相信基层员工，担心员工万一有坏心眼钻企业空子5因为