高级人力资源师复习汇总(叶萍整理)(共20页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上导论第一节  战略性人力资源管理P11. 申德尔和霍夫提出：战略划分为：企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次;2. 舒尔茨（1992年）将战略性人力资源管理定义为：运用整合与适应的方式，来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合，人力资源政策能与组织内水平功能性政策及垂直层级结构保持一致；人力资源管理实践是经过调整修正而来的，能为组织成员所接受，而且是管理者与员工所共同参与的结果。3战略性人力资源管理的几个要点：1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3）战略性人

2、力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。 4. 人力资源管理的战略整合：1）内部环境与外部环境整合；2）环境整合与人力、物力、财力、信息资源的整合；3）动态资源与静态资源的整合；运行系统与组织结构的整合。（另一种提问：如两个企业合并，如何整合？） 5人力资源管理的5P模式：人力资源哲学、；人力资源政策、人力资源规划、人力资源职能、人力资源流程。4基于企业不同发展阶段的人力资源管理第二节  高级人力资源管理者的任务P41.人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍（建立队伍）和造就一种激发员工动力

3、的新型的管理机制（形成机制），并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。 1）建立队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；科学的培养体系不断提升企业员工素质；建立具有预见性的选拔和安置体系，并关注员工的职业生涯设计。2）形成机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。 2. 高级人力资源管理者的角色和任务1）新时期从事人力资源工作应具备的胜任特征：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行

4、人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。 2）部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。第一章 工作分析与胜任特征第一节 工作分析 1. 工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。2 . 工作分析的过程（6个步骤）： 1）确定目的； 2）收集

5、信息（组织结构图、工作流程图）；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）； 4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价任职者本人、上级、同事、客户、下属）； 5）核对信息（由任职者与任职者的上级进行核对与确认）； 6）撰写说明书（这是工作分析的结果）。  3.常用的工作分析方法：  1）现场观察法； 2）工作日志法； 3）访谈法； -4）问卷法；  5）综合分析法。4. 常用工作分析问卷：  1)职位分析问卷（PAQ）；问卷构成（6个部分）：信息输入、心智

6、活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。  2）管理职位描述问卷（MPDQ）；3）通用工作分析问卷（CMQ）；4）功能性工作分析（FJA）5）O*NET工作分析问卷。第二节 胜任特征评估 1、研究的三种思路（研究来源的三个方面）：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。  2、胜任特征的基本概念：能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为特征。这一概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。 

7、1）深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式。 自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机，是决定人们的行为及表现的关键因素。 2） 因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。  3）参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。  3、胜任特征的种类：  1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；  2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。4. 一个详细的胜

8、任特征模型应包括：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。5 . 胜任特征模型建构的五步骤：  1）定义绩效标准； 2）确定效标样本； 3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：4）分析数据资料并建立胜任特征模型；5）验证胜任特征模型。6.验证胜任特征模型（三种方法）：1)选取第二个效标样本，再次用行为事件事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能区分第二个效标样本，即考察“交叉效度”。2)针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”。3)使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用

9、胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。7. 行为事件访谈法1)访谈实施要求（五步骤）：访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；访谈需较长时间（一般13小时）；访谈者需接受专门的技巧训练；对访谈的内容需作录音记录并整理成文稿。2)编码技术要求：1）、编码方法：编码计分也称为假说综合概括、主题分析或概念形成，即通过分析行为事件访谈获得的录音文稿，获得标准化的数据。、记录某一胜任特征出现与否；、记录胜任特征在其量表中的具体等级。2）、注意事项：两个或更多的受过训练的分析员，分析记录，并对复杂

10、度与广度水平编码，确定各要素指标的程度。找出优秀组与普通组的要素频次和程度统计的差异。对胜任特征字典尚未包括的特殊特征，根据不同主题创立编码标准，进行编码。8. 胜任特征模型在人力资源管理中的应用第二章人力资源规划第一节 组织战略与人力资源管理P191.两种企业竞争战略的对比分析1)技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。2)人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的

11、。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。2、企业竞争策略的确定 1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。 适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。3、企业竞争战略的特点：两

12、类：外部导向战略和内部导向战略。 内部导向战略特点： 1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上； 2）企业竞争战略是建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源的基础上（资金、设备和原材料）。4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。5企业人力资源开发战略的制定、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系高对企业发展的期望2、对企业的期望高,对自己的期望低（企业难以发展，60%）1、对企业的期望高,对自己的期望高（双赢，10%）4、对企业的期望低,对自己的期望低（不可救药，15%）3、对企业的期望低,对

13、自己的期望高（跳槽，15%）低对自己发展的期望 高上述四种发展模式可能导致几种不同的结果6企业人力资源的质量分析。 “心、脑、手”是他们谋生立业的基本手段和就业的基本条件。7企业人力资源质量开发策略的制定。三个重要的基础支持系统：1）定编定岗定员定额系统；2）员工绩效管理系统；3）员工培训与开发系统。第二节 组织设计（P24） 1、企业战略与组织结构的关系 企业进行组织设计与调整时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握企业组织结构的类型和特征。企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。企业战略目标    

14、;             企业资源配置                  企业组织结构企业发展战略决定了组织结构的不同形式：发展战略组织结构单一经营发展阶段层级结构（直线制、职能制、直线职能制）市场和产品多样化阶段分权事业部制项目为中心的经营活动矩阵结构以产品为中心划分事业部的大型跨国公司多维立体结构2、组

15、织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。 需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。 3、组织设计原则 1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。第三节 企业人力资源管理制度规划（P28） 1. 企业人力资

16、源管理制度规划的基本要求 1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；  2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系； 3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进； 4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。 5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致； 6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。2企业人力资源管理制度体系的构成（表2-3；P32）由劳动人事基础管理制度（9项）体系与企业员工管理制度（12项）体系

17、构成。第四节 审核人力资源管理费用预算（P32）1、人力资源管理费用预算审核的要求：准确性、完整性、严肃性。2、审核的基本要求 1）保证人力资源管理费用预算的准确性。 （1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。 基准线、预警线（上线）、控制下线。 （2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。 （3）关注消费物价指数。  总之，国家的工资指导线、社会的消费物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的，在进行人力资源管理预算的审核时，应将三者联系起来一同考虑。2）审核下一年度的人力资源管理费用预算3）预算人力资源管理费用人力资源管理费用

18、在直接成本占多大的比例，在总成本占多大的份额？依据各企业性质和经营观念不同存在较大差异：3、审核人力资源管理部门的费用预算第三章招聘与配置（P37）第一节：招聘的环境分析（P37）1、招聘外部环境分析  1）技术的变化。一方面，技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘新员工。 2）产品和服务市场状况  市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。  3）劳动力市场。 市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）； 市场

19、的地理范围 4）竞争对手 2、招聘内部环境分析 ： 1）组织战略：  2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。   3）组织内部的政策与实践。  第二节 招聘规划与吸引策略（P39）1、制定招聘规划的原则：1）充分考虑内部、外部环境的变化；  2）确保单位员工的合理使用（这是首先应解决的核心问题，也是招聘规划中最重要和最困难的一环）； 2）使单位和员工都得到长期利益。 2、招聘规划的分工与协作1）高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。 主要内容包括：审核和批准招聘

20、规划以及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准。2）部门经理：提供本部门空缺职位的数量和类型的信息；参加对本部门应聘者的面试、筛选工作。 2）人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。  3、吸引应聘者的因素/单位吸引人的优势1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。第三节 选拔与评估（P42）1、职业心理测试  1）特点：代表性、间接性、相对性（没有绝对零点）、标准化（

21、信度、效度、完整的常模资料）。 2）心理测试的种类： 能力测试、人格测试、 兴趣测试 、学业成就测试。能力测试：分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。 智力测试有：比奈西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。  特殊能力测试。目前应用的有：一般能力倾向成套测试（GATB）和鉴别能力倾向成套测试（DAT）、机械倾向测试、文书倾向测试等。  人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。   常用自陈量表

22、有卡特尔十六种人格因素问卷（16PF）、梅耶尔斯布雷格斯类型指示量表（MBTI）、教育和职业计划的自我指导探索（SDS）。   影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。   分析：1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。  投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。  兴趣测试：有：斯特朗坎贝尔兴趣调查（SCII）、加利福尼亚职业爱好系统问卷（COPS）、库德职业

23、爱好调查表。 学业成就测试。2、心理测试的衡量标准：标准化、效度、信度、常模。1）标准化。应做到：测试题目的标准化：施测的标准化：；评分的标准化；分数解释的标准化。2）效度。测试效度是衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。分别是回答三个问题：测试测量到了所要测的心理属性吗？测试对活动内容的反映情况如何？通过测试在多大程度上提高决策的准确度？3）信度。衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则体现：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。4）常模。常模是一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平

24、均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。用以比较不同受测者测试分数的相当规模标准，它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。3、心理测试的选用要求：时间（不能太长）、费用（不能太高）、实施（不能太难）、表面效度（要好）、测试结果（要尊重人的隐私）。4、结构化面试的根本特点是具备严谨的结构：考官的构成有结构、测评的要素有结构、测评的标准有结构、面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于减少主观因素对考官评分过程的影响。5、结构化面试的设计（三步骤）1）分析岗位要求，建立测评要素体系。进行关键事件访谈，确定职位胜任特征（测评要素），并确定各要素相对权重的基础上，形成测评要素体系

25、。2）确定题目构成，设计编排面试题目。*要根据已经形成的测评要素体系，确定面试题目的内容结构和难度结构，以保证所编的题目既能够覆盖当前岗位所必需的、主要的素质要求，又能够形成不同的“难度梯级”。*编排的原则是先易后难；先简后繁；先一般性的问题后专业性的问题。*最常见四种题型：智能型、情境型、行为型、投射型。3）明确评分标准，规划测评实施过程6、结构化面试的准备1）材料准备：面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表。2）环境要求：相对独立、安静、不受外界干扰。3）人员准备：7、结构化面试的实施技巧1）掌握面试程序技巧2）与考生建立信任的技巧；3）把握时间进度的技巧；主考官应严格遵

26、守面试的程序和内容；主考官向考生明确交代考试的时间、问题的数量，使考生能主动控制时间；把握面试进度，5分钟测1个问题；考官与主考官相互协调，提问以主考官为主，其他考官更多是追问和插话。4）提问、追问和插话的技巧；事先熟练掌握题库内容，用自然语言提问；追问的目的是引导考生全面、准确的回答，不能用好恶影响对方的态度和反应；追问时重在行为表现，是补充，不要喧宾夺主；插话是描述的、而非判断的，平等的、而非权威的。提问由主考官进行。其他考官的插话，每个问题不得超过2次；专业问题的插话主要由专业考官进行。5）避免评分误差的技巧： 认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评分趋势、光环效应、从众影响。8、评价中心

27、的特点：针对性、综合性、动态性、高效性9、评价中心的测试方法。主要有：结构化面试、文件筐测试、无领导小组讨论、情景评价、公文写作、角色扮演、演讲、案例分析、模拟面谈、管理游戏等方法。1）文件筐处理；2）无领导小组讨论：考察人际交往技能、领导技能和个人的影响力；维度有主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。3）角色扮演：角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变处理。*4）案例分析；5）模拟面谈；6）公文写作；7）演讲。10、背景调查遵循的原则：1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录；2）重视客观内容的调查核实，忽略性格等主观评价

28、；3）慎重选择“第三者”，使用公开记录；4）估计调查材料的可靠程度；5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。11、情景评价与结构化面试是不可替代的。12、人际适应特征的评价标准：主动容纳、被动容纳、主动情谊、被动情谊、主动控制、被动控制。第四节 录用决策和招聘评估 1、录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式。2、录用决策技巧：录用决策质量取决于关键性胜任特征，即 1）基于胜任特征的录用决策：2）不易培养的胜任特征；3）未来需要的胜任特征；4）适合组织文化建设的胜任特征；5）强调被招聘人员胜任特征的互补性。 3、招聘结果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评

29、估、招聘收益/成本比）。 第四章培训与开发第一节 企业培训系统设计（P60）1、培训的学习理论：条件反射理论；1） 条件反射理论：也称经典性条件反射理论2） 强化理论：称操作性条件反射理论3）社会学习理论 4） 目标设定理论；5） 培训迁移及其测定：一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。2、对组织人力资源现状的评价与分析 1）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。 2）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。 3）评价与分析组织人力资源现状的常用指标（工

30、作分类中中现有和需要的工作人员数量；工作分类中的每一个工作人员的年龄与身体状况；每一个工作人员的工作所需要的技能水平、知识水平和态度；每一个工作人员的工作绩效、质量、数量水平；组织外部对一项工作替代的可能性；组织内部对两项工作替代的可能性；替代性培养所需要的培训时间；对一个新手所需要的培训时间；工作缺席比率；一定时期内一项工作的人员更新）。第二节 指导培训实施（P63）1、设计培训教育发展系统  1）明确教育培训系统的设计思路： 战略导向： 政策保证： 组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。  2）企业

31、教育培训系统的构成3）企业教育培训指导系统。影响训练效果的因素（6个）：训练指导系统、全面教育训练系统、动机与态度、管理者的支持角色、政策与程序、冲突与调适。2、培训管理者角色及其职能（培训者角色和培训文化发展的关系）： 1）培训文化淡薄阶段-培训工作者承担实施者职能；2）培训文化发展阶段-培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者；3）培训文化成熟阶段-培训工作者承担战略促进者职能。3、选择合适的培训模式： 四种培训模式的比较。4、保证实施规划所具备的资源。 包括人、财、物、时间和信息等。 第三节  培训评估（P68）1、对照组的概念：对照组学员与实验

32、组学员具有相同特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。2、评估手段的时间选择：事前测试：1）当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试；2）当事前测试没有什么意义时，要避免使用；3）事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比；4）事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件下进行。3、培训结束后跟踪活动，可收集三种数据：1）可以收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的撑握情况；2）对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况；3）对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所需要的时间间

33、隔长（三到六个月）。4、影响培训评估有效性的因素：时间或历史；测试的影响；选择；流失率。5、实验设计（最具科学性、最有说服力的评估设计），它具有以下几点特点：1）随机实验；2）研究结果能耐在项目干预和实际结果之间建立起某种因果关系；3）实验设计关键在于保证随机性。常用的实验设计方案包括：前测后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计）。6、选择适当的评估设计方案1）一次性项目评估的设计。当受财务、组织、时间方面的限制，无法收集培训前的数据时用。只在培训后对该小组进行一次评估。2）单一小组、事前测试和事后测试的设计。缺点是事前测试的影响和外部因素的影响。3）单一小组、多重

34、测评的设计。实验组又是自己的对照组。它消除了许多时间和选择对有效性的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。测评数据容易得到时用。4）对照组的设计。将实验组和对照组比较。只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的情况相同时，才能使用这种设计。随机抽样是对照组的理想选择方法。真正的对照组的设计是目前可用的最有效评估设计之一。5）理想化的实验设计。涉及三部分：对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。小组A参加某培训，接受事前和事后测评；对照组不参加该培训，但接受事前和事后测评；小组B参加该培训，只接受事后测评。对照组消除时间和流失率的影响；小组B消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响

35、。6）只有事后测评的对照设计。是一种成本低、实用性强的理想化实验设计。对随机抽样的实验组和对照组，只进行事后测评。7、培训评估数据的类型：硬性数据、软性数据硬性数据：产出、质量、成本和时间。（容易收集、理性、无争论的事实）软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。通常分为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。（难测量；难转化为货币价值；建立在主观基础上；可信度差；行为主义取向）8、确定评估工具的种类收集数据的手段：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及业绩报告。第四节 职业生涯管理1、职业生涯发展理论 1） 萨柏的职业生涯发展理论（5个阶段）：成长阶段

36、（出生14岁）；探索阶段（1524岁）；确立阶段（2544岁）；维持阶段（4565岁）；职业衰退阶段（65岁以后）。 2）戴尔通和汤普生理论。职业生涯划分四个阶段：第一阶段到第四阶段。3） 施恩的理论：把职业生涯发展划分为九个阶段。2、职业选择理论 1）帕森斯的人职匹配理论。职业选择的三大要素：了解自己；了解职业；人职匹配。 2）霍兰德的人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。 3）弗罗姆的择业动机理论：择业动机职业效价×职业获得概率* 4）施恩的职业锚理论

37、。3、员工、主管与人力资源管理部门的角色4、个人与组织在职业生涯管理中的工作重点第五节 个人职业管理1、个人职业生涯管理的过程/内容：包括：自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动。2、了解职业：职业信息查询、职业信息访谈（看P84）。3、求职技能训练：1）寻求职位空缺（通过延伸求职者的工作线索的方式寻找职位空缺的过程叫做建立关系网）；2）简历和求职信的写作技巧； 3）面试技能训练。第六节 组织的职业管理1、组织的职业管理任务：1）生涯目标； 2）配合与选用； 3）绩效规划与评估； 4）生涯发展评估；5）工作与生涯的调适； 6）生涯发展的支持。2、职业生涯路径是指组织为内部员工设

38、计的自我认知、成长和晋升的管理方案。1）传统职业生涯路径；2）网状职业生涯路径；3）横向职业路径；4）双重职业路径。3、分阶段的组织咨询职业生涯可分为四个阶段： 不同阶段职业生涯管理的任务书职业生涯期职业生涯管理任务进入组织阶段招聘、选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工早期职业阶段组织发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚中期职业阶段*帮助员工度过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开通事业发展的职业道路后期职业阶段*鼓励帮助员工继续发挥热情和智慧；帮助员工做好退休的心理准备和退休后的安排；更员计划和人事调整安排l 中期职业发展阶段：中期员工的特点：职业生涯发展的“高原期”，晋升受

39、限，工作单调、乏味，工作动力受影响。管理措施有：提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式。解决职业停滞现象：组织内横向调动；充实工作内容；探索性职业发展。l 职业后期发展阶段：妥善安置职位下降和面临退休的员工；即将退休的员工要学会如何应付“空巢”。4、组织对员工职业生涯发展的支持：1）提供自我评估工具和交流机会；2）为员工提供职业发展的信息；3）、建立职业指导和评价中心；4）实施职业发展项目第五章绩效管

40、理第一节 绩效管理的系统设计1、绩效管理系统的设计。 绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：1） 绩效管理的地位、作用、建立原因； 2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工； 3）绩效管理不同对象的参与者； 4）绩效管理的目标、程序和步骤； 5）考证指标体系和标准体系的规定； 6）考证的类别、方法、期限等规定； 7）绩效管理对员工申诉的管理办法； 8）考证结果应用的原则和范围及配套措施； 9）绩效管理总结的规定； 10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明

41、。第二节  绩效管理的实施（P94）1. 绩效管理的有效运行实施前提：必须具备四个条件即：1、有可操作性的企业发展战略目标；2、组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；3、内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；4、岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。2. 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。 3、目标设计 1）设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要

42、点。 2）目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。 3）设计方法： 平衡计分卡（BSC）：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。 财务角度：企业策略会受到经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高以及资产利用与投资策略这三个财务因素的影响。可通过市场的营业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金的比率来加以衡量。顾客角度：指标包括市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利以及顾客价值主张等。内部流程角度：企业的一般性价值链模式包含了创新、运营和售后服务三个环节。学习

43、与成长角度：三个方面的来源，即人、系统与程序。关键绩效指标法（KPI）：企业的关键绩效领域及企业级关键绩效指标；部门级关键绩效指标；岗位绩效评估指标。 2、结果的目标设计/ 基于结果的目标设计原则：（1）自上而下，达成一致；（2）工作目标和发展目标；（ 3）及时反馈；（4）SMART原则SMART原则：SSpecial,工作目标应是准确界定的；M-Measureable,工作目标应是可测量和评价的；AAgreed,工作目标应是双方认可的；R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的。3. 行为评价指

44、标结构管理人员职位通用的工作行为评价指标结构，四个维度：知识能力基础：专业知识基础、学习能力、概括性思维 ；管理技能：计划、指挥、质量管理、谈判、应变；工作组织：团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务 ；个人品质：主动性、诚信、成就动机、创新意识。4. 目标设计的过程 目标设计的基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、员工达成一致。（1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。（2）沟通工作重点：首先，将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；其次，将部门的行动计划落实为个人的工作目标；再次，将内部和外部客户的需求落实为个人

45、的工作目标；最后，将岗位职责和目标分解结果进行综合。（3）设定考评指标和标准：1）考评指标包括：数量、成本、质量、时间、行为2）在设置考评标准时，应：尽量使用具体的和可理解的指标；考评标准最好能够量化；考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。 3）在编制考评标准时要注意： 避免使用易有歧义的形容词或副词，如“以专业态度对待客户”、“有效地使用时间”等 不要使用可能产生歧义的虚义动词，如“理解”、“熟悉”等； 为了便于员工记忆，不要使用冗长或概括性的句子，语句要简练易懂； 尽量使用有测量意义的词句，以便操作。 （4）与员工达成一致：第一，向员工概述绩效管理目标设计的目的；第二，鼓励员工参与

46、并提出建议；第三，和员工就每一项考评目标进行讨论并达成一致；第四，就行动计划、所需的支持和资源达成共识；第五，对讨论的结果进行总结，并确认未来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间。5绩效管理过程指导的主要环节：明确绩效标准、绩效监控、进展回顾。（1）明确绩效标准：绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。（2）绩效监控行为包括八方面：观察工作过程；阅读书面报告；查看绩效数据库；考察工作样本的质量；与员工个人或团队进行回顾面谈；调查委托人或顾客对产品和服务的满意感；进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向；任务或项目完成后进行总结改进

47、。3、进展回顾有以下四个目的：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善计划。6绩效管理过程指导的方法：激励、反馈、辅导。（1）激励。在绩效管理过程中，实施奖励时就注意以下问题/激励：奖励要针对每个员工独特的需求；要与员工的成就相吻合；奖励应及时、具体；公开使用非正式（精神）激励有利于营造积极的组织氛围。（2）反馈。直线管理者的反馈通常最为关键。有效的绩效反馈的特点有：解释行为有效和无效的原因；引用具体的例子；允许接受反馈者进行评论和详细描述；尊重并接受反馈者；反馈是简洁的；反馈是具体的；反馈是及时的；反馈是与实

48、现工作目标相关的；反馈是支持性的；反馈是适度的；反馈的内容是绩效合同中规定的。（多选）正面反馈：要具体说明员工良好行为的细节；进一步说明这些行为反映了员工哪方面的优秀品质；要说明这些表现给企业所带来的好的结果和影响；负面反馈：对事不对人，要求具体地描述员工的行为；不要带有情绪化的指责；反馈指导强调多听，要真诚地征求员工意见和看法；向员工提出具体建议，并说明接受建议会对提高绩效带来的好处。（3）辅导：在进行绩效咨询时，管理者应做到？第一，咨询应及时；第二，咨询前要做计划；第三，咨询是双向的交流；第四，不要只集中消极的问题上；第五，与员工共同制定改进计划。7考评反馈 ：包括准备、考评和评价、面谈三

49、个环节。 （1）准备： 1）管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准；应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况；根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；为员工下一阶段工作设定目标；提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。 2）员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况；查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现；给自己的工作成果和表现评分；为下一阶段的工作设定目标。（2）考评和评价：进行行为评价注意的问题（前提）：获得高层领导的支持和直接参与；全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；项目实施过程采用匿名方式；承诺向被评者反馈并提供解

50、决问题方案。（3）面谈：1）绩效面谈包括八个步骤：和谐气氛、说明目的、说明目标考评结果、分析原因、说明行为考评结果、设定目标、讨论支持、达成一致。2）在绩效面谈时，建议管理者要注意以下技巧：管理者一定要摆好自己与员工的位置；通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。8激励发展：包括两方面：薪酬调整、培训发展。（1）薪酬调整薪酬调整或者绩效工资设计应当关注哪些问题？在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供给稀

51、缺的人才倾斜；员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同；、绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用；薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。 （2）培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。1）员工职业生涯发展需求分析。内容包括：该员工近期和远期的发展需要是什么？该员工哪些特长可以进一步发展？在哪些领域该员工可以承担更多的责任？该员工哪些特长比较突出？这些特长可得到进一步发挥吗？2）培训需求分析。内容包括该员工近、远期的发展规划

52、是什么？该岗位所需能力与员工现有能力有哪些差距？员工意识到这些差距了吗？员工有提高这些能力的意愿吗？提高这些能力的方法是什么？9绩效管理的有效运行（1）实施前提：必须具备四个条件即：1）有可操作性的企业发展战略目标；2）组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；3）内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；4）岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。（2）绩效管理工作程序的确定：1）考评时间的确定；2）工作程序的确定（3）绩效管理的培训策略和方法（4）确定改进工作绩效的策略：1）预防性策略和制止性策略：2）正向激励策略和负向激励策略。为保证激励策略的有效性，应体现：及时性原则、同一性

53、原则、预告性原则、开发性原则。10由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。第三节  360度反馈评估 1. 360度反馈评价的主要特点：全方位；基于胜任特征；评估的匿名性；多侧度反馈；促进发展。 2. 360度反馈评价的实施包括六个环节：1）组 建360度评估队伍；2）对评价者进行培训；3）实施360度评价；4）统计评分数据并报告结束；5）对被评价者进行如何接受他人反馈的训练；6）企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划）；第四节 绩效评估的误差及改进 1、绩效评估的误差：分布误

54、差：晕轮误差：个人偏见：优先和近期效应：自我中心效应：后继效应：不完整信息误差：评价标准对考评结果的影响。第六章 薪酬福利管理第一节 薪酬管理概述1、薪酬系统的概念：（1）薪酬是组织对员工所做的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报。（2）薪酬系统包括外部回报（直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。1）直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬（绩效工资、红利、利润分成等）；2）间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等；3）内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。2、薪酬理论（1）市场条件下的工资确定理论：边际生产力工资理论；均衡价格工资理论；集体谈判工资理

55、论；人力资本理论。1）边际生产力工资理论。美国克拉克提出，最广泛流行的理论。从劳动力和需求方面揭示工资水平的决定。理论前提：是一个充满竞争的静态社会。劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，且呈边际收益递减的趋势。根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。2）均衡价格工资理论。根据克拉克的理论，劳动的边际生产力递减。从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用（所谓劳动的负效用是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度）。3）集体谈判工资理论。认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市

56、场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比（工会在发挥作用）。4）人力资本理论。美国西奥多·舒尔茨提出。人力资本是通过人力资本投资形成，包括有形支出（又叫直接支出、实际支出）、无形支出（又称机会成本）和心理损失（又称为精神成本、心理成本）。3、激励理论1）需要层次论。 马斯洛提出，认为人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层次的需要。2）双因素理论。赫兹泊格提出，将马斯洛的五个需求层次分为二类，前三个层次的基本需要为比较低层次的需要，为保健因子，后二个层次高级需要属高级层

57、次的需要，满足比较高层次需要的因素是激励因子。3）需要类别理论。麦克莱兰提出，将需要分为成就需要、权力需要和亲和（合群）需要。4）期望理论。维克多·弗罗姆认为：动机效价×期望×工具。4、分享理论利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。它弱化了薪酬与个人绩效的关系。利润分享的具体形式：1）无保障工资的纯利润分享；2）有保障工资的部分利润分享；3）按利润的一定比重分享；4）年终或年中一次性分红。5、进行薪酬调查时，在选择调查的企业要本着与本企业薪酬管理有可比性的原则。这体现在当选择企业时，要选择其雇佣的劳动

58、力与本企业具有可比性的企业。6、制定薪酬策略时，薪酬策略的要点如表6-1所示。薪酬策略薪酬分配的原则内部公正与市场竞争薪酬水平的市场定位高于/低于/等于薪酬的主要决定因素绩效/岗位/能力/以上的组合薪酬构成固定薪酬与浮动薪酬，短期激励与长期激励的比例奖励的重点团队与个人7、薪酬设计的影响因素/进行薪酬设计要考虑的因素：个人因素；职位因素；企业因素；社会因素。（1）个人因素：员工的基本素质、劳动量、员工的工龄、其他因素。（2）职位因素：职位的高低和类别、工作条件。（3）企业因素：企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学。（4）社会因素：政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况。第二节 基本薪酬设计1、基本薪酬设计的基本方法：基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。区别：基于技能的薪酬方案以员工技能的分析作为设计基本薪酬结构的依据。基于工作的薪酬方案以职位薪酬因子评价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。2、职位评价方法，有四种方法：（1）职位排序法（定性）：依据职位贡献，从总体上对各职位之间进行比较。最简单的方法。（2）职位归类法（定性）：把职位与已经定义好的等级进行比较，来确定每一职位的薪酬等级。 以上两种都是把整个职位的价值当作一个薪酬因子来评价，实际是对职位进行定性评价。（3）因