采购与供应管理复习重点资料

1、2012年采购与供应关系复习重点1.2、关系图谱。（关系分类）共同命运关系 伙伴型关系战略联盟外包关系 单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系 松散关系 紧密关系1.3、关系定义（关系的定义与相互的区别、关系区分并不是特别严格）关系类型 定义对立关系买方和卖方寻求各自地位的最大化，不惜损害对方。冲突、对立、很低的信任度。松散型关系只有在需要时才使用该供应商。交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险产品或服务的普通交易的成功完成。较紧密战术关系与胜任供应商之间的关系，注重低风险交易的成功完成。单一供应源关系买卖双方形成排他性协议，在特定的时间内拥有固定的价格，提供规模经

2、济的好处。外包关系将服务的日常运作通过商定的标准、成本和条款的合同转包给外部组织，这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品。战略联盟关系为了双方的利益，协同作业以提供产品和服务的关系。伙伴型关系双方之间的一个长期关系的承诺，共担风险、共享回报是根本基础。共同目标（持续发展、提高竞争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长）共同命运关系依赖于全面信任，双方组织相互依存，以至于共同成功或一起失败。高1.4、供应定位模型物品本身的价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理重点是确保供应安全。（开发备选供应源、变特殊产品为通用产品，建立安全库存或寄销库

3、存；发展紧密关系）风险、脆弱性、风险发生的可能性 战略安全（红色）产品对企业成功至关重要它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。 管理重点在于开发和管理与供应商长期紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化 战略关键（黄色） 大量的低价值、低风险产品。管理方法是：简化采购过程，减少购置成本。（如：采购卡、网络产品目录、框架合同、系统外包、电子反向拍卖） 战术获取（绿色）存在大量的备选供应源具有中等或高价值的日用品。管理重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。可以采用电子反向拍卖的区域。高相对成本低 战术利润（蓝色）3.2、卖方对关系的看法(有助于采

4、购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。)开发型客户是销售组织的未来潜力销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。 开发核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系。 核心这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。 躁扰 盘剥高采购方对供应商的吸引力采购相对供应商的业务规模（相对价值）高低使采购组织具有吸引力的因素：拥有最新的技术、客户相关

5、利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人使采购组织没有吸引力的因素：傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同客户的相关价值1、小份额的交易量所产生的利润可能较高2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，

6、采购组织所花费在指定供应商的总额。5.1、电子采购的定义电子采购（E-purchasing）：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用电子采购：整个采购周期中电子技术的使用。电子供应源搜寻：是指在寻找供应商和采购策略选择的“自下而上”的过程中使用电子技术。 知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同电子购置：是指在采购决策确定之后，相应的商品和服务

7、流向采购者的“自上而下”的过程中电子技术的运用。选择与请购、授权、订单、接收、支付5.3、电子采购工具与关系类型的匹配关系类型-电子采购工具或能力（一选择供应商，二合作安排）对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程，电子支付成本过高。松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。一般交易关系：一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。简单的电子投标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票较紧密的战术关系

8、：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。电子投标流程。二、同上外包关系：一、复杂全面的电子投标关系。风险较小，可以使用电子拍卖系统。二、同上战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作发展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。5.5、供应商视角一、供应商如何从电子采购中获得好处？1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户

9、2、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？对供应商来说有以下一些优势：1、可以看到竞争者的出价2、有不止一次的机会出价3、获取的信息可以在以后使用4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买CIPS的总结：优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力的内在激励缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权三、供应商使用电子过程来促销产品和服务电子邮件、网站（订单）不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模

10、型需要支付交易费用，某些供应商的竞争优势不在价格方面6.1采购关系生命周期三个核心阶段：起始，协商一致，交付起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要一、起始阶段谈崩：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的知道了在市场上可以得到什么1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案5

11、、买方指定规格：技术专家6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商二、协商一致阶段双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低11、买方询价：加强对筛选流程的控制12、卖方报价：可以主动报价13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论15、细节协议：签署正式协议。

12、13、14、15可以合并16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供应商一起做出商业计划，确定流程。三、交付阶段供应商按照协议一致的要求交付17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付20、持续改进：“如果-会怎么样”，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚成本和收益的分担问题。21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作22、延伸：双方的合作期限被延长23、完成：产品和服务

13、的供给已经完成24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。四、采购关系生命周期和关系图谱举例说明1、进行中的伙伴型关系在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，可能会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。2、新的更紧密战术关系也许会从12点（卖方报价）处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发机会的

14、一个衍生品。双方进行洽谈之前，都会进行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商阶段完成大部门协商工作。在交付阶段，双方都会投入时间和精力，以便顺利实施。6.2了解你在采购关系生命周期中的位置通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置1、短期合作的供应商存在着机会，同时存在着风险采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。2、长期合作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着

15、将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。3、想要替换的供应商采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。6.3商业关系中冲突的作用对人和善，对事严苛在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。冲突可以以不同的方式表现出来。1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多3、在伙伴关系中，双方

16、有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突6.4解决采购关系中的冲突有可能使采购方采取了不适当的行为而造成冲突决定不签订新的合同邀请把自己视为合作伙伴的供应商参加投标没有选择认为已拿到生意的供应商随意改变时间表要求降低价格，削减成本冲突的解决流程1、获取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解：对方是否本可避免；情况是否无法控制；自己是否有责任2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益相关者参与。开始制定计划和目标。评估成本以及冲突引起的后果，对产品和服务供应商的影响。3、考虑关系情形。在关系

17、图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。5、接触。沟通，注意沟通方式6、解决方案。各种方式，肯定行为及情感说服方法是值得推荐的。7.1企业社会责任的要素一). 内容（十要素）p1701. 环境责任：组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）2. 人权：确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视3.

18、 机会平等：平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）4. 多样性和供应商多样性：通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）5. 公司治理：廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告。6. 可持续性：使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）7. 社会影响：环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）8. 道德规范和商业道德：道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）9. 生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物

19、的影响降到最低限度）10. 社区影响：组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）二、 反对和支持企业社会责任的案例 p165-p170（参见教材）因素情景反对CSR支持CSR环境责任再生纸增加成本、地球能自我循环，再生产品质量不好虽然成本高些，仍需保护环境人权下订单给亚洲有不良记录的某公司不管我们的事，他们有工作就不错了。人权问题不容争议机会均等优厚待遇组织内部某一个人适者生存平等是基本人权多样性和供应商多样化将某一供应商排除在外不依赖这些供应商，他们是不可靠的一、 这种假设是不存在的二、 进行评估获得结论公司治理造假或人为美化资金负债表利润就是一切，不管如何获得金融责任

20、比长期利益或短期利益更为重要，财务方面应该健全成长发展可持续性更贵、耐久性更强的商品还是低廉、非永久性的商品受竞争和预算压力，不选择耐久性材料资源是有限的，很多人对耐久性产品感兴趣社会影响在更安全的新产品（成本高）和较危险的旧产品（成本低）中作出选择决策不能太考虑别人有责任关心人类社会和生活环境道德规范和商业道德给回扣获取商业情报可获得竞争优势，花小钱办大事不能违反道德规范生物多样性在濒危鸟类栖息地附近建货运站投资有利于就业自然资源高于就业机会二、 CSR对采购和供应关系的影响p170一). 无论选择关系图谱中的任何关系，采购组织应使用同样的企业社会责任标准。二). 在对采购项目进行评估时，确

21、定企业社会责任的风险，对风险进行管理三). 在关系周期内，采取措施了解供应商的企业社会责任立场，以避免是采购组织陷入违反企业社会责任的处境，将风险降低到最低程度（09年考点）1. 在选择供应商时做问卷调查2. 使用评估小组成员分配具体任务3. 利用咨询公司等一些非政府组织4. 与供应商讨论其具体的业务5. 秘密访问低工资国家和地区的生产场所6. 与当地组织签定检查低工资经济场所的合同。7. 持续审计10.1、供应商评估的成果 供应商评估过程能带来的成果可以通过以下方式进行测量：1、 有力证据（过去的 客观数据）1）提供统计数据证明自己的制造能力如缺陷率等；2）如电脑硬件供应商有多少台机器出现“

22、开机即损”3)外报服务供应商提供为现有客户降低成本的 统计数据。4）采购咨询公司能够帮助客户节省采购开支的实例；5）供应商能够提供其财务状况的统计数据；2、 对目前绩效的感觉（现在的 主观判断）3、 对未来可能发生的绩效的感觉。（未来的 ）10.2、供应商对评估的看法什么因素影响供应商的看法：1、 获得业务的利益2、 所获得的有关整个供应商选择过程的信息3、 所获得的有关供应商评估过程的信息4、 对采购组织和有关人员的了解5、 以往供应商评估的经验6、 给他们为评估做准备的时间7、 评估访问的时间安排8、 建议更换时间时，采购组织的反应。9、 供应商用于评估可能产生的成本。10、 供应商对于获

23、得业务的把握11、 供应商必须分享的机密范围。评估后供应商的看法：对反馈不满意时1、 反馈全部是负面和谴责性的；2、 他们被利用了3、 他们参加评估只是为了凑数；4、 采购组织通过程序滥用权力；5、 采购组织只是追求降低价格的信息。6、 他们没有得到公平的机会来展示自己的才能；7、 采购组织没有做好倾听的准备8、 他们没有做好准备9、 他们为未能最好地介绍他们的组织和人员 而感到失望；10、 他们用错人了；对反馈满意时1、 有机会结识潜在客户；2、 了解如何最大限度地满足客户需求；3、 收到的反馈等于免费咨询；4、 收到的反馈使他们能降低成本5、 将所学的知识用于与客户的谈判中6、 意见得到倾

24、听10.3、供应商评估对关系的影响1、如果采购组织把供应商评估程序作为粗暴对待供应商的武器，那么所建立的关系只 能是：供应商只付出满足客户要求的最小努力2、 如果采购组织把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关 系：买卖双方为了共同利益通力合作。11.1、公共部门与私营部门的区别112、公共部门能够使用的采购途径四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统11.3、符合与违反现有法规的情况一、欧盟采购法规的益处1、透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原则是将过程和机会对供应商透明。2、所用的时间和整个过程确保供应商

25、的选择通过预先并（希望）深思熟虑的标准来进行。3、对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标。4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式。5、对供应商保持信息畅通，其可以获知参加投标并了解了要求，不会出现突袭6、预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱。7、供应商均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性。8、检查和对比有利于消除优先倾向，确保在欧盟范围内的自由市场。9、过程是道德的，并将环境问题列入评估标准。10、过程有助于道德关系。二、法规的缺点1、程序繁琐，否则提出需求的时间可缩短2、合同结束时需重新投标，导致不能和供应商发展紧密关系3、程序繁琐，在人力和系统资

26、源方面的成本更高4、与供应商无法建立一个长期的关系，以及提供大量的相关业务，被视为盘剥5、（不能直接或优先选择供应商导致）公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多6、投标所需费用和时间导致很多中小企业无法参加7、卖方不会将稀缺资源给公共部门客户8、公共部门的灵活性有限13.1、识别更换供应商可能存在的风险/13.2、更换供应商的成本/13.3、减少更换供应商的影响。更换供应商的风险更换供应商的成本减小更换供应商的影响1、 组织的核心活动陷于停顿2、 组织之间的接口部分出现系统或程序故障3、 学习曲线4、 关系问题5、 成本6、 总持有成本1、 采购过程成本2、 引入/淘汰的成本3、 交易成本

27、4、 学习曲线成本1、 转移给供应商2、 共同分担成本3、 应急计划4、 沟通14.2组织为什么要外包/外包的原因、外包的收益1、 供应商能帮我们省钱。 供应商带来的成本收益应包括：1）更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；2）因其具备更丰富的经验和更大数量，可更加有效地使用人力和其它资源。2、 可以使自身能够更专注于核心业务3、 提高净资产回报率4、 自身需要更好更专业的服务5、 在得到更专业的供应商服务的同时也降低了自身经营的风险6、 供应商能够为组织带来“一站式”的全面解决方案7、 我们组织缺乏该领域的必要技能14.3、外包什么 （外包范围）组织外包的典型的非核心业务是：

28、餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购外包过程（外包活动的工作程序）1、 战略分析2、 选择目标领域3、 需求规格说明4、 供应商选择5、 执行与回顾6、 实施过程中关系的管理16.1、文化对供应链关系的影响一、文化的内容信仰：信仰会影响我们的行为方式，但信仰不是事实；习惯：随着时间的推移，习惯会发展成为好的或坏的行为；意见：一个企业如何对待给与他的意见决定着它的未来；价值观：员工的价值观会直接影响他的采购和供应关系二、各种企业文化的特点及其对关系的影响1、官僚型文化特点：一个以层级为主要特色，坚守固有的规则和繁文缛节，并且不想改变的企业对关

29、系的影响：人们珍惜并依赖于长期的关系，并且会质疑新人、新观点和新供应商2、家长型文化特点：可能是小型的家族企业，企业由父母亲式的人物管理，主要的决策也由这个人做出对关系的影响：供应商和父母亲式的人物达成协议，而采购经理则被授意做书面工作。3、进攻型文化特点：进攻性企业是一个随时准备迎接挑战或投入战斗的组织对关系的影响：外部关系以缺乏信任为特点，通常会发现处于关系图谱敌对的一端。采购组织往往会像从供应商那里得到尽可能多的利益而不想给与任何回报。4、懒散型文化特点：容忍个人主义并缺乏明显动力。技术专家不太关心商业和关系的问题。对关系的影响：会怀疑专门的采购团队的必要性，并依赖于供应商的老朋友关系。5、独裁型文化特点：一些人能够通过其内部地位产生决定性的影响，具有一种压力，要求绩效和成功对关系的影响：内部关系通常以敬畏为特点，外部则把供应商视为关系图谱中的对立的一端6、进取型文化特点：以新观点和发展为特色的文化，向着目标而努力，并努力寻找和利用商机。对关系的影响：与顾客和供应商的关系也根据需要而变化，并找到新的解决方案。这样的关系会导致关系图谱中的合作型关系。16.2来自文化的冲突和收益进攻