第10项目管理20161207

1、运作管理Ch10Ch10项目管理项目管理学习目标绘制简单的网络图绘制简单的网络图。分析分析确定性时间确定性时间网络图。网络图。 分析分析或然性时间或然性时间的网络图。的网络图。描述描述“赶工赶工”活动活动，并说明其要解决的，并说明其要解决的关键问题。关键问题。项目管理的问题项目管理的问题 客户的需求经常变动怎么办？客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够怎么办？人手不够怎么办？ 项目成员跳槽怎么办？项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监控？项目的进程如何监控？ 实际成本低于预算就一定好吗？实际成本低于预算就一定好吗？ 项目的风险如何防范？项目的风险如何防范？ 项目

2、成员的经验如何分享？项目成员的经验如何分享？ 管人！管人！ 管事！管事！ 管钱！管钱！ 管时间，管进度，管风险。管时间，管进度，管风险。 项目和日常工作有区别吗？项目和日常工作有区别吗？ 美国美国StandishStandish集团在集团在19941994年对年对84008400个项个项目进行研究发现：目进行研究发现：16%16%的项目实现了其目标的项目实现了其目标50%50%的项目需要补救的项目需要补救34%34%的项目彻底失败的项目彻底失败以下哪些是项目？以下哪些是项目？ 每天接待客户的投诉？每天接待客户的投诉？ 接待并解决老王的投诉？接待并解决老王的投诉？ 华工智慧校园华工智慧校园APP

3、APP的开发和维护？的开发和维护？ 华工智慧校园华工智慧校园APPAPP的开发？的开发？ 华工智慧校园华工智慧校园APPAPP的维护？的维护？重复性重复性 vsvs 一次性一次性开始开始AA完工完工开始开始BB完工完工开始开始CC完工完工开始开始D一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月准时准时!项目项目是指创造独特的产品或服务而进行的一次性的努力。项目的特征项目的特征 一次性一次性 目标明确性目标明确性厂房布置：选址、工艺设计、功能设计、平面设计厂房布置：选址、工艺设计、功能设计、平面设计 资源制约性（时间、资金、物质）资源制约性（时间、资金、物质） 独特性独特性一张图纸盖两栋楼，两

4、个项目吗？一张图纸盖两栋楼，两个项目吗？越狱是一个项目吗？ 【思考问题思考问题】 1.1.囚犯的越狱计划是否具备项目及项目管理囚犯的越狱计划是否具备项目及项目管理的特征？表现在什么地方？的特征？表现在什么地方？ 2.2.越狱计划在项目管理方面的启示有哪些？越狱计划在项目管理方面的启示有哪些？越狱是一个项目吗？ 了解牢房内外的建筑结构；了解牢房内外的建筑结构； 收买了女狱管，获得电动工具；收买了女狱管，获得电动工具； 囚室后面打通两堵砖墙囚室后面打通两堵砖墙 之后进入到直径之后进入到直径2424英寸英寸( (约约60.9660.96厘米厘米) )的排水管中并在里的排水管中并在里面切开了一个洞。他

5、们还在此处为警方留下一张讽刺漫面切开了一个洞。他们还在此处为警方留下一张讽刺漫画。画。 在爬过排水管和地道后，囚犯进入到监狱墙外约在爬过排水管和地道后，囚犯进入到监狱墙外约122122米的米的一个检修孔中，剪开钢制的锁与铁链以打开检修孔。一个检修孔中，剪开钢制的锁与铁链以打开检修孔。 逃离监狱后有汽车进行接应逃离监狱后有汽车进行接应 1.1.越狱具备了项目的特征越狱具备了项目的特征，有其临时性和明确的目标，又受制，有其临时性和明确的目标，又受制于有限的资源，需要有良好的规划、执行和控制。于有限的资源，需要有良好的规划、执行和控制。 2.2.（1 1）前期调研以及项目计划：前期调研以及项目计划：

6、任何项目的成功，都离不开初任何项目的成功，都离不开初期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研分析而制定的可行性计划。收集了这个监狱以及周边的信息，分析而制定的可行性计划。收集了这个监狱以及周边的信息，包括道路交通。包括道路交通。 （2 2）人力资源方面人力资源方面：项目干系人多，体现出了非常优秀的协调：项目干系人多，体现出了非常优秀的协调、沟通以及控制能力、沟通以及控制能力 （3 3）风险控制风险控制：在项目执行过程中风险是始终伴随的，有些是：在项目执行过程中风险是始终伴随的，有些是可预知并可准备预案的，有些是突发性的，需要临

7、时给予解决可预知并可准备预案的，有些是突发性的，需要临时给予解决方案。方案。 确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算估算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。 随后随后有明确的进度表有明确的进度表，并且为每一个活动规定时间节，并且为每一个活动规定时间节点，便于对项目执行过程中的时间消耗进行监控。点，便于对项目执行过程中的时间消耗进行监控。项目与日常业务的关系项目的生命周期 项目费用越来越项目费用越来越 ？改正错误的费用越来越改正错误的费用越来越 ？ 项目失败风险越来越项目失败风险越来越 ？

8、 项目项目启动启动项目 规划项目项目执行执行项目项目收尾收尾A项目项目识别识别B项目项目研究研究C项目项目描述描述E项目项目里程碑里程碑G职责职责矩阵矩阵I进度进度计划计划K计划计划优化优化D项目项目组织组织F工作工作分解分解H网络网络技术技术J资源资源计划计划L风险风险管理管理M项目项目 执行执行N项目项目 控制控制O范围范围核实核实Q合同合同收尾收尾P行政行政收尾收尾P项目项目评价评价项目管理综合应用十八步项目管理综合应用十八步 项目计划与执行情况报告项目计划与执行情况报告 工程建设项目组工程建设项目组20032003年年7 7月月5 5日日国国 际际 项项 目目 管管 理理 案案 例例

9、研研 讨讨 报报 告告 Project Case Study for Project Case Study for IPMPIPMP 团队分工与协作团队分工与协作第一部分 项目总体框架 (背景描述, 目标描述, 实施流程, 组织机构 ) 沈华根沈华根 项目经理第二部分 工作分解分配 (里 程 碑，工作分解, 责任分配, 工作关系) 唐林唐林第三部分 项目进度管理 (网络计划, 进度甘特图, 进度控制 ) 贺振明贺振明 项目成员第四部分 项目费用管理 (资源计划，费用估算, 费用预算, 费用控制 ) 熊云光熊云光第五部分 项目风险管理 ( 风险规划, 风险应对, 风险报告) 郑新华郑新华第六部分

10、 项目执行报告 ( 项目执行状态报告, 项目总结 ) 占文松占文松第一部分项目启动第二-五部分项目规划第六部分项目执行/收尾第一部分第一部分: : 项目实施的总体框架项目实施的总体框架 ( ( 汇报人汇报人: : 沈华根沈华根 ) ) W4H1. 项目背景描述项目背景描述2. 项目目标确定项目目标确定3. 项目实施理念项目实施理念4. 项目实施流程项目实施流程5. 项目组织设计项目组织设计 1 1 项目背景资料项目背景资料 长江大厦位于广州市市区规划发展区中心, 是广州市重点建设项目之一, 该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集团公司出资兴建,是集商业,酒店,办公,会所于一体的大型综合楼宇.

11、大厦地下二层,层高5米,4000平方米, 地上28层,其中首层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔楼,23000平方米,总高度为116米. 长江大厦系统功能齐全,包括多个单项工程,:采暖卫生,给排水,煤气,消防,通风空调,制冷,变电站, 动力照明,电视, 电话, 监控等系统. 该项目工程总投资 1.5 亿元, 项目建筑面积27000平方米,该工程在建设施工时,所有设计已完成,工程施工于2004年1月初开工, 根据工程进度要求, 大厦必须于2004年9月30日前完成结构封顶, 2006年12月31日竣工移交. 我公司作为一家知名的综合性建筑公司, 承接了该项目建设的总承包.Backgrou

12、ndBackground利益相关者分析: 用以协调他们的不同需求和影响.便于项目沟通管理,共担风险.广州市政府广州市政府, ,广州城市建设开发集团公司广州城市建设开发集团公司, 工程承包公司工程承包公司, , 项目经理项目经理, , 项目组成员项目组成员, ,项目组成员家属项目组成员家属. .商业银行商业银行, , 材料供应商材料供应商, , 设备供应商设备供应商, ,周围邻居周围邻居, ,大厦用户大厦用户 2 2 项目总体目标项目总体目标项目管理项目管理u关键测评指标是什么？时间（进度）时间（进度）成本（费用）成本（费用）质量质量公司总经理公司总经理职员职员 职员职员职员职员职员职员技术部采

13、购部施工部安装部人事部计划部质量部项目管理部财务部职员职员 职员职员职员职员职员职员3 3. . 项目组织机构项目组织机构 (2) (2)为什么要选择矩阵型组织结构形式?项目管理的组织项目管理的组织u职能型组织u项目型组织u矩阵型组织u三种组织形式的优缺点u一家从事专业建筑设计的工程公司u建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师u各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组u与建筑公司和最终消费者保持经常的沟通也是十分必要。风险低风险低常规工作常规工作风险高风险高创新工作创新工作风险中等风险中等多部门协作多部门协

14、作5. 5. 项目组织机构项目组织机构 (1) (1)1. 项目实施的特点项目实施的特点: : 一方面大厦建设项目技术的复杂性,不确定因素较多, 技术风险较大, 时间性性强. 另一方面涉及部门较多, 资源问题较突出, , 组织协调难度大.2 2. . 项目项目组织的确定组织的确定: : 基于上述特点，此外结合公司原有的职能型组织的现状, 为了保证项目的顺利进行, 所以采用强强矩阵组织结构矩阵组织结构的形式. May 17 - 20, 2003第二部分第二部分 工作分解与分配工作分解与分配( (汇报人汇报人: :唐林唐林) ) W4H 1.里程碑计划里程碑计划 2.工作分解结构工作分解结构 3.

15、责任分配矩阵责任分配矩阵 4.工作关系表工作关系表1、将整个项目分解为若干主要活动若干主要活动，并确定活动之间的顺序活动之间的顺序 工作分解结构：将项目分为若干部分，而每个部分又可以进一步分解为若干更细小的部分，最后分解为一系列的活动。 项目项目项目中的大任务项目中的大任务大任务中的子任务大任务中的子任务需完成的活需完成的活动动(工作包工作包) 同时，项目管理者还要确定活动之间的顺序关系，通常需要列出每项活动的紧前活动列出每项活动的紧前活动，即列出紧接某项活动的先行（前项）活动。工作分解 1. 1. 项目里程碑计划项目里程碑计划 完成时间：完成时间：04-1-31完成时间：完成时间：04-3-

16、31完成时间：完成时间：04-9-31完成时间：完成时间：05-10-31完成时间：完成时间：06-7-31完成时间：完成时间：06-10-31完成时间：完成时间：04-2-282. 2. 分解工作结构（分解工作结构（WBSWBS）100长江大厦建设110 施工准备120 采购130 土建施工 140 工程安装 150 建筑装饰 160 竣工验收 170 项目管理161实物验收162资料验收162工程交付121材料采购122设备采购131桩基施工132地下工程施工133 地上工程施工134 墙体工程施工141 给排水安装142消防安装143 采暖通风安装144电气安装145煤气安装146电信安

17、装147系统调试151外装饰152内装饰111场地平整112临时设施113机具准备3 3. .项目工作关系表项目工作关系表双代号网络图双代号网络图141161113142111131132133134151152163112143162121144122145147146125347891011121314151617181921222064 4. . 责任分配矩阵责任分配矩阵第三部分：项第三部分：项 目目 进进 度度 管管 理理（汇报人：贺振明）（汇报人：贺振明）1.计划编制依据计划编制依据2.双代号网络图双代号网络图3.单代号网络图单代号网络图4.计划计划 甘甘 特特 图图5.进度控制原理

18、进度控制原理W4HW4H如何控制项目进度计划如何控制项目进度计划u项目进度计划 所有的项目活动排序并分配时间所有的项目活动排序并分配时间u甘特图u网络计划技术。1 1. .总工期计算总工期计算 对网络计划进行总工期、总时差和自由时差计算2 2. .关键工作路径确定关键工作路径确定 总时差和自由时差均为零的工作路径 3 3. .时间优化时间优化1.WBS工作分解结构2.项目工期目标、重大里程碑计划 3.项目的资源供应情况、项目的外部条件、各项工作时间估计4.总工期计算对网络计划进行总工期、总时差和自由时差计算 5.关键工作路径确定总时差和自由时差均为零的工作路径 6.时间优化沿着关键路径 - 强

19、制压缩,增加外部资源 - 缩短工期,延长非关键期 - 调整资源 7.资源优化 工期固定 - 均衡资源, 移峰填谷；资源一定 - 合理利用 8.费用优化工期延长减少直接费用,但间接费用增加(管理费、利息、工器具租用等)找出最优工期9.制定进度计划依据优化网络图,关键工作路径的工期,资源的约束情况 1 1 进度计划编制依据进度计划编制依据 1 1 计划甘特图计划甘特图2 2网络计划技术141161113142111131132133134151152163112143162121144122145147146125347891011121314151617181921222063 3网络计划技术9

20、018141102931132112901816211102921632133142700110220330580911218180202403131033330341111131311321341471521611631112191172721001102203305809143180202403131033330348410118SS41031508121SS 11339216200253031441511031508751121820025SS 193151031145ES TF EF1226NO3012318D1031L FF LF9117146810118工作名称ES=最早开始时间E

21、F=最早结束时间LS=最迟开始时间LF=最迟结束时间TF=总时差FF=自由时差D=工作时间目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划一致计划偏离对比分析对比分析执行计划调整计划控制流程控制流程5 5 进度控制原理进度控制原理第四部分：项第四部分：项 目目 费费 用用 管管 理理（汇报人：熊云光）（汇报人：熊云光）WW4 4H H1. 资源计划资源计划2. 费用估算费用估算3. 费用预算费用预算4. 费用控制费用控制1. 1. 资源计划（资源计划（2 2）人力资源分配表人力资源分配表编码编码任务名称任务名称 工作时间/月工作时间/月资源名称资源名称 数量数量12345678

22、910111213141516171819202122232425262728293031323334111场地平整1工人30 30112临时设施1工人3030113机具准备1工人4040121材料采购30工程师10101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010122设备采购30工程师10101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010131桩基施工1工人100100132地下工程施工2工人200200 200133地上工程施工3工人300300 3

23、00 300134墙体工程施工1工人300300141给排水安装9工人80808080808080808080142消防安装7工人8080808080808080143采暖通风安装8工人808080808080808080144电气安装7工人8080808080808080145煤气安装6工人30303030303030146电信安装8工人100100 100 100 100 100 100 100 100147系统调试2工程师303030151外装饰5工人200200 200 200 200 200152内装饰7工人200200 200 200 200 200 200 200161实物验收2

24、工程师101010162资料验收1工程师1010163工程交付1工程师55170项目管理34管理人员10 10101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010总计：1. 1. 资源计划（资源计划（1 1）编码编码任务名称任务名称工作时间/月工作时间/月 资源名称资源名称 工作量/工日工作量/工日 数量数量111场地平整1工人90030112临时设施1工人90030113机具准备1工人120040121材料采购30工程师900010122设备采购30工程师900010131桩基施工1工人3000100132地下工

25、程施工2工人12000200133地上工程施工4工人36000300134墙体工程施工1工人9000300141给排水安装9工人2160080142消防安装7工人1680080143采暖通风安装8工人1920080144电气安装7工人1680080145煤气安装6工人540030146电信安装8工人24000100147系统调试2工程师180030151外装饰5工人30000200152内装饰7工人42000200161实物验收1工程师30010162资料验收2工程师60010163工程交付1工程师1505170项目管理34管理人员1020010人力资源计划表人力资源计划表1. 1. 资源计划

26、（资源计划（3 3）人力资源计划负荷图人力资源计划负荷图010020030040050060012345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34时间（月）人员数量（个）管理人员工人工程师总计：费用估算原理费用估算原理2. 2. 费用估算（费用估算（1 1）依据： 工作分解结构WBS 人力资源计划 人力资源价格 工作持续时间 历史资料 设备材料的市场价格工具与方法： 参数模型法 类比估计法 自下而上估计法自下而上估计法结果： 项目费用估计 细节说明2. 2. 费用估算（费用估算（2

27、 2）费用估算表费用估算表( (费用单位：万元）费用单位：万元）编码编码任务名称任务名称工作时间/月工作时间/月 资源名称资源名称 工作量/工日工作量/工日数量数量人工费率人工费率人工费人工费其它费用其它费用总费用总费用月费率月费率111场地平整1工人9003020018 5068 68 112临时设施1工人9003020018 100118 118 113机具准备1工人12004020024 100124 124 121材料采购30工程师900010500450 50500 17 122设备采购30工程师900010500450 50500 17 131桩基施工1工人300010020060

28、 50110 110 132地下工程施工2工人12000200200240 500740 370 133地上工程施工3工人27000300200540 10001,540 513 134墙体工程施工1工人9000300200180 500680 680 141给排水安装9工人2160080200432 200632 70 142消防安装7工人1680080200336 200536 77 143采暖通风安装8工人1920080200384 500884 111 144电气安装7工人1680080200336 500836 119 145煤气安装6工人540030200108 100208 35

29、 146电信安装8工人24000100200480 8001,280 160 147系统调试2工程200290 145 151外装饰5工人30000200200600 5001,100 220 152内装饰7工人42000200200840 15002,340 334 161实物验收1工程师3001050015 5065 65 162资料验收2工程师6001050030 3060 30 163工程交付1工程师15055008 1018 18 170项目管理34管理人员1020010800816 50866 25 总计总计6,455 7,040 13,495 2. 2.

30、 费用估算（费用估算（3 3）费用估算成果费用估算成果本工程计划费用：15,000 万元本工程估计费用：13,495 万元占计划费用的90%其中：人工费6,455 万元占估计费用的48% 其它费：7,040 万元占估计费用的52%费用负荷曲线费用负荷曲线3. 3. 费用预算（费用预算（2 2）-10020030040050060070080012345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34时间（月）费用（万元）费用累计负荷曲线费用累计负荷曲线3. 3. 费用预算（费用预算（3

31、3）-2,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00012345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34时间（月）费用（万元）4. 4. 费用控制费用控制(1)(1)费用基线成本控制绩效报告人机料度量进度度量费用分摊开支监督成本核算事前批准事中监督事后审查是与计划一致？与计划一致？执行计划纠正活动范围变更？范围变更？更新费用线不是是不是项目成本包括项目成本包括作业直接成本作业直接成本个别作业进行耗时个别作业进行耗时赶工赶工正常正常整个计划间

32、接成本整个计划间接成本整个计划耗时整个计划耗时时间时间直接成本直接成本间接成本间接成本赶工赶工 VS 不赶工不赶工赶工赶工正常正常 W4H1. 风险管理基本理念2. 风险管理规划过程3. 风险管理工具和技术4. 风险分析及应对措施第五部分第五部分 项项 目目 风风 险险 管管 理理 （汇报人：郑新华汇报人：郑新华 ） 1. 长江大厦建设项目风险估计及应对措施长江大厦建设项目风险估计及应对措施风险类别风险类别风险内容风险内容影响结果影响结果危险危险等级等级解决措施解决措施处置方法处置方法责任人责任人质量风险质量风险存在质量隐患存在质量隐患质量不符合要求质量不符合要求，验收不通过，验收不通过H配备

33、配备QA、QC人员，人员，加强工程质量内部预加强工程质量内部预检检接受接受占文松占文松费用风险费用风险费用控制不当费用控制不当预算超支预算超支H加强各环节费用控制加强各环节费用控制，严格财务审批制度，严格财务审批制度减轻减轻熊云光熊云光采购风险采购风险采购控制不好采购控制不好影响进度、费用影响进度、费用H加强采购计划的实施加强采购计划的实施，适当转移风险，适当转移风险转移转移占文松占文松技术风险技术风险施工、安装技施工、安装技术力量不够术力量不够无法完全满足设无法完全满足设计要求计要求M加强内部技术培训，加强内部技术培训，适当外购部分关键设适当外购部分关键设计计接受接受唐唐 林林施工风险施工风

34、险施工水平有差施工水平有差异异质量、进度质量、进度M加强施工人员岗位培加强施工人员岗位培训，实行内部单项审训，实行内部单项审查制度查制度减少减少占文松占文松政策性风险政策性风险国家、城市规国家、城市规划政策出现变划政策出现变化化项目失败项目失败M注意国家、城市政策注意国家、城市政策导向，及时调整导向，及时调整接受接受沈华根沈华根安全风险安全风险现场出现安全现场出现安全事故事故影响进度、费用影响进度、费用M配备专职安全人员配备专职安全人员预防预防郑新华郑新华人力资源风人力资源风险险关键人离开关键人离开项目失败项目失败L加强沟通，增强团队加强沟通，增强团队凝聚力凝聚力回避回避熊云光熊云光进度风险进

35、度风险进度控制不好进度控制不好项目延期项目延期L加强进度控制加强进度控制回避回避贺振明贺振明管理风险管理风险项目总体协调项目总体协调不好不好项目失败项目失败L加强项目团队沟通，加强项目团队沟通，全面协调全面协调回避回避沈华根沈华根4 4. . 项目实施流程项目实施流程质量意识ISO 9001ISO 9001质量体系 P D C AP D C A 过程控制 双黄蛋项目质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理项目费用预算 范围确认质量验收资料验收序号任 务123456789 10 11 12 13 1

36、4 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 3334100100办公大楼办公大楼110110施工设计 BCWS ACWPBCWP111方案设计104.945 112建筑设计52.4 2.32113结构设计104.835114电气设计31.511115水暖设计31.521120120采购合同20.7 1.71130130工程施工131施工准备10282328132桩基工程20312831133主体工程50412321134墙体结构209.743140140工程安装141水暖安装107.2 0.81142电气安装68.6 0.71

37、143系统测试68.600150150建筑装修 00151外部装修201600152内部装修208.100160160验收交付10.500170170项目管理21.2 0.6 1 MH11122323 23 201244 14 32 222 52 52 52 52 52 52 52 52 22 22 22 38 38 58 32 32 28 28 28 310ky 6.1611 11 11 10622 29 61 331 42 42 42 42 42 42 42 42 11 11 11 33 25 41 16 16 18 18 182BCWS 10ky10 Day12345678910 11

38、12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 749749BCWS 10ky 61223 35 46 56 62 64 66 95 # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #356.25ACWP 10ky4.6918 27 36 42 46 48 50 75 # # # # # # # # # # # # # # # # # # # BCWP 10ky5.5 11 22 32 43 53 58 59 61 90 # # # # # # # # # # # # #

39、 # # # # # #ACWP 10ky10ky 4.659997422 25 51 28 # 23 23 23 23 23 23 23 23555222110000BCWP 10ky10ky 5.5511 11 119511 30 60 32 # 21 21 21 21 21 21 21 2144422211050100150200250300350400450123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18BCWS 10kyACWP 10kyBCWP 10ky项目进度控制项目费用控制计计 划划 实实 施施 动动 态态 监监 控控 挣值分析挣值分析计划一致执行计划执

40、行计划计划偏离调整计划调整计划甘特网络计划序号任 务月123456天数102030102030102030102030102030102030111总体方案10112技术规格20113外形设计10121筒体研究10122筒体试制20123筒体测试20131电动机研究20132电动机试制50133电动机测试20141 电脑控制系统研究 40142 电脑控制系统试制 70143 电脑控制系统测试 20151总装20152总体测试10项目费用分解 序号任 务资源名称工作量天 数合计平均BCWSBCWPACWPEAG(工时)(万元) (万元/10天)(万元) (万元/10天)(万元) (万元/10天)

41、 (万元) (万元/10天)(万元)(万元/10天)100100办公大楼办公大楼 110110施工设计111 方案设计工程师1,600209.704.859.704.851009.704.858.004.008.004112 建筑设计工程师1,600409.702.439.702.431009.702.439.002.259.002.25113 结构设计工程师4,0005024.104.8224.104.8210024.104.8215.003.0015.003114 电气设计工程师960405.861.475.861.471005.861.474.001.004.001115 水暖设计工程师

42、720304.421.474.421.471004.421.476.002.006.002.00120120采购合同工人480302.120.712.120.711002.120.715.001.675.001.67130130工程施工 131 施工准备工人1,6002056.4028.2056.4028.2010056.4028.2045.0022.5045.0022.5132 桩基工程工人3,2002062.8031.4062.8031.4010062.8031.4055.0027.5055.0027.5133 主体工程工人32,00080328.0041.00164.0020.50501

43、64.0020.50180.0022.50180.0022.5134 墙体结构工人4,8003029.209.730.000.00308.762.9212.004.000.000.00140140工程安装 141 水暖安装工人4,0005036.007.200.000.00103.600.724.000.800.000142 电气安装工人1,4403025.768.590.000.00102.580.862.000.670.000.00143 系统测试工人1,4403025.768.590.000.0000.000.000.000.0000.00150150建筑装修 151 內部装修工人4,8

44、003049.2016.400.000.00000.000.000.0000.00152 外部装修工人9,6006048.408.070.000.00000.000.000.0000.00160160验收交付工程师80100.480.480.000.00000.000.000.0000.00170170项目管理项目管理师5,28033039.601.2021.600.6550201.1018.001.0019.640.60757.50 360.70373.84363.00346.6 SV=BCWP-BCWS13.14SPI=1.04CV=BCWP-ACWP10.84CPI=1.03项目网络计划

45、3060404060606060801003012112212311210202020900100100 01201206014010030 0010302050502010010020120140 0160160 0170111131132 133151152102050 20201000105007070012012020140140 0160160 017010102011330070600130120014010141SS30142FF10143 20030407020300706001301200140人力资源配置责任分配责任分配, ,工作关系工作关系, ,时间估时间估计计部部 部间

46、 间部部间部项目组 部员员员 员 员员 员 员员员总经理总经理员员 员 员 员员员 员 员 员项目组织机构100洗衣机110总设计120筒体150总试130电动机160管理111方案112规格113外形121研究122试制123测试131研究132试制133测试141 总装152测试140控制141研究142试制143测试项目结构分解2002年 / 月123 4561234567891011121 总体设计结束总体设计结束 1-302 筒体设计结束筒体设计结束 3-20 3 电动机研制结束4-30 4 电脑系统研制结束电脑系统研制结束 5-20 5 总装与测试结束总装与测试结束 6-20 项目

47、里程碑项目范围确定项目总体目标目标目标成果成果如何控制项目进度计划 项目进度计划项目进度计划 所有的项目活动排序并分配时间所有的项目活动排序并分配时间 甘特图甘特图 网络计划技术。网络计划技术。计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM）PERTPERT: : 技术评审技术技术评审技术 活动时间基于概率估计，箭线图活动时间基于概率估计，箭线图CPMCPM: : 关键路径法关键路径法 活动时间确定，节点图活动时间确定，节点图 以图形的方式来说明项目的活动以图形的方式来说明项目的活动 估计项目完工时间估计项目完工时间 确定最关键的活动确定最关键的活动 说明在什么延迟不会影响项目完工说明在什么延迟

48、不会影响项目完工 面对复杂项目时回答如下问题：面对复杂项目时回答如下问题： 1.1.项目什么时候完工？项目什么时候完工？ 2.2.项目中的关键活动是什么项目中的关键活动是什么哪些活动一旦推哪些活动一旦推迟完工，整个项目将延期？迟完工，整个项目将延期？ 3.3.项目活动在某个特定的日期内完成的概率是多项目活动在某个特定的日期内完成的概率是多少？少？ 4.4.在某个时间点上，项目是按进度进行、延迟还在某个时间点上，项目是按进度进行、延迟还是提早？是提早？ 应用网络计划技术一般可按如下步骤进行：应用网络计划技术一般可按如下步骤进行： 1.1.将整个项目分解为若干主要活动，并确定活动之将整个项目分解为

49、若干主要活动，并确定活动之间的顺序关系间的顺序关系 2.2.绘制网络图绘制网络图 3.3.确定每项活动的开始和结束时间确定每项活动的开始和结束时间 4.4.确定关键路径与关键活动确定关键路径与关键活动 5.5.监控监控 6.6.调整调整1 1、将整个项目分解为、将整个项目分解为若干主要活动若干主要活动，并确定，并确定活动之间的活动之间的顺序顺序 工作分解结构：将项目分为若干部分，而每个部分工作分解结构：将项目分为若干部分，而每个部分又可以进一步分解为若干更细小的部分，又可以进一步分解为若干更细小的部分，最后分解为一最后分解为一系列的活动。系列的活动。 项目项目项目中的大任务项目中的大任务大任务

50、中的子任务大任务中的子任务需完成的活动需完成的活动( (工作包工作包) ) 同时，项目管理者还要确定活动之间的顺序关系，同时，项目管理者还要确定活动之间的顺序关系，通常需要通常需要列出每项活动的紧前活动列出每项活动的紧前活动，即列出紧接某项活，即列出紧接某项活动的先行（前项）活动。动的先行（前项）活动。工作分解工作分解 1.1.确定活动之间的顺序关系确定活动之间的顺序关系2.绘制网络图网络图网络图 应用箭头和节点来表示项目活动之间顺序关应用箭头和节点来表示项目活动之间顺序关系的图形。系的图形。节点式网络图节点式网络图 (AON) (AON) 以节点来代表活动的网络图。以节点来代表活动的网络图。

51、箭线式网络图箭线式网络图 (AOA) (AOA) 以箭线来代表活动的网络图。以箭线来代表活动的网络图。 项目网络图 节点式网络图节点型(Activityonnode，AON)节点活动，箭头代表活动的前后关系项目网络图 箭线式网络图箭线型(Activityonarrow，AOA)节点（事件）表示活动开始和结束的时间箭线表示活动2 2网络计划技术14116111314211113113213313415115216311214316212114412214514714612534789101112131415161718192122206节点型网络图节点型网络图 活动意义活动意义箭线型网络图箭线型

52、网络图 (AON) (AON) (AOA)(AOA)A A 在在 B B之前之前, B, B在在 C C之前之前(a)(a)A AB BC CB BA AC CC C完成之前完成之前A A 和和B B 必须完成必须完成(b)(b)A AC CC CB BA AB B只有只有A A 完成，完成，B B 和和 C C 才能开始才能开始(c)(c)B BA AC CA AB BC C只有只有A A和和 B B都完成都完成了，了，CC和和D D 才能才能开始开始(d)(d)A AB BCCD DB BA ACCD D在在CC开始前，开始前，A A 和和B B 必须完成必须完成; B; B完成后完成后

53、D D才能开始才能开始. . 箭线型箭线型网络图中有一个虚网络图中有一个虚活动活动(e)(e)CCA AB BD D虚活动虚活动A AB BCCD DB B 和和C C 开始前开始前A A 必必须完成须完成,D ,D 开始前开始前B B 和和 C C 必须完成必须完成. .箭箭线型网络图中有一线型网络图中有一个虚活动个虚活动(f)(f)A ACCD DB BA AB BCCD D虚活动虚活动C布置培训室E时间估算 确定性确定性关键路径关键路径所要估计的时间完全确定所要估计的时间完全确定 或然性或然性技术评审方法技术评审方法所要估计的时间允许有变化所要估计的时间允许有变化2323天天网络图 路径

54、路径连接开始节点和结束节点的活动序列连接开始节点和结束节点的活动序列 关键路径关键路径时间最长的路径时间最长的路径; ; 决定了项目的完工期限决定了项目的完工期限 关键活动关键活动关键路径上的活动关键路径上的活动 松驰松驰路径允许的延迟路径允许的延迟; ; 路径时长与关键路径路径的时长之差路径时长与关键路径路径的时长之差 A-C-E-G-H 2+2+7+2+2=15 A-C-E-G-H 2+2+7+2+2=15 A-C-F-H 2+2+3+2=9A-C-F-H 2+2+3+2=9 B-D-G-H 3+2+2+2=9B-D-G-H 3+2+2+2=9C布置培训室E关键路径及关键活动关键路径及关键

55、活动22722332在不影响项目进度的前提下，D、B、F最晚什么时候开始？15天第5天开始第11天开始 活动时间活动时间ES: ES: 最早开始：最早开始： 所有紧前活动都完成，活动最早可以开始的时间所有紧前活动都完成，活动最早可以开始的时间EF: EF: 最早结束：最早结束：活动的最早可以完成的时间活动的最早可以完成的时间LS: LS: 最迟开始：最迟开始： 在不推迟整个项目工期的前提下最迟的开始时间在不推迟整个项目工期的前提下最迟的开始时间LF: LF: 最迟结束：最迟结束： 在不推迟整个项目工期的前提下最迟的结束时间在不推迟整个项目工期的前提下最迟的结束时间 然后可以确定：然后可以确定：

56、 预计项目的期限预计项目的期限 松驰时间（可宽限的时间）松驰时间（可宽限的时间）算法活动持续时间3 3网络计划技术9018141102931132112901816211102921632133142700110220330580911218180202403131033330341111131311321341471521611631112191172721001102203305809143180202403131033330348410118SS41031508121SS 11339216200253031441511031508751121820025SS 193151031145ES

57、 TF EF1226NO3012318D1031L FF LF9117146810118工作名称ES=最早开始时间EF=最早结束时间LS=最迟开始时间LF=最迟结束时间TF=总时差FF=自由时差D=工作时间（1 1）顺排法）顺排法 最早开始最早开始= max = max 所有紧前活动的最早结束所有紧前活动的最早结束 最早结束最早结束(EF)= (EF)= 最早开始最早开始(ES) (ES) 十十 活动持续时间活动持续时间ABCD1m2m3m活动D最早什么时候开始？0 20 32 43 54 1111 134 713 15 （2 2）倒排法）倒排法 最晚结束最晚结束minmin所有紧后活动的最晚

58、开始时间所有紧后活动的最晚开始时间 最晚开始最晚开始(LS)(LS)最晚结束最晚结束(LF)(LF)一活动持续时间一活动持续时间ABCD4号6号8号D ？号结束工作？13 1511 1310 134 119 112 40 26 913 1511 1310 134 119 112 40 26 9松驰时间松驰时间LSLS一一ES ES 或或 LFLF一一EFEF 松驰时间松驰时间LSLS一一ES ES 或或 LFLF一一EFEFA-C-E-G-H A-C-E-G-H 没有松弛时间！关键路径！没有松弛时间！关键路径！ 作业编号作业名称作业时间（周）提出任务0调查需要6制定计划3产品设计6产品试制12

59、车间1生产准备8车间1学习生产工艺1车间2生产准备10车间2学习生产工艺2车间1加工制造12车间2加工制造15产品装配1产品装配1绘制网络图（图一）123456789106361212108121511123456789106361212108121511（图二）06915272840294445结点的最早结点的最早开工时间开工时间=前项结点的最前项结点的最早开始时间早开始时间+先行作先行作业时间业时间最大值最大值（图三）结点的最迟结点的最迟结束时间结束时间=后项结点的最后项结点的最迟结束时间迟结束时间-后继作后继作业时间业时间最小值最小值015962927324444451234567891

60、0636121210812151106915272840294445（图四）机动时间机动时间 = 最迟结束时间最迟结束时间 - 最早开始时间最早开始时间00000404001234567891063612121081215110691527284029444501596292732444445（图五）12345678910636121210812151106915272840294445015962927324444450000040400关键路线确定：利用路线长度确定关键路线确定：利用路线长度确定 利用时差利用时差不确定型时间 最乐观时间最乐观时间在最乐观的条件下所要求的时间在最乐观的条件下