第22、23、24章 企业战略管理

1、企业战略管理n为什么需要战略为什么需要战略n战略管理的五项任务战略管理的五项任务n战略的制定战略的制定n没有战略的企业就像一艘没有舵的没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。浪汉一样无家可归。 乔尔乔尔罗斯和迈克尔罗斯和迈克尔卡米卡米最有名的战略-隆中对n汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘 n曹操在中原曹操在中原“已拥百万之众，挟天子以令诸已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋侯，此诚不可与争锋”；孙权据江东；孙权据江东“已历已历三世，国险而民附，此可为援而不可图也三世，国险而民附，此可为援而不可图

2、也”；荆州方面，荆州方面，“刘表不久人世刘表不久人世”；益州方面，；益州方面，“刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君之士，思得明君”。 n优劣已分：优劣已分：“北让曹操占天时，南让孙权占北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和地利，将军可占人和”战略方针。战略方针。n隆中对隆中对战略定位战略定位n“三分天下三分天下”。n隆中对隆中对战略目标（理念）战略目标（理念）n近期目标：成就霸业；近期目标：成就霸业；n远期目标：中兴汉室。远期目标：中兴汉室。 n隆中对隆中对战略步骤战略步骤n第一步：先取荆州，形成第一步：先取荆州，形成“三分天下三分天下

3、”之势，之势，再取西川建立基业，以成鼎足之状；再取西川建立基业，以成鼎足之状；n第二步：内修政理，外结孙权，西和诸戎，第二步：内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待时机；南抚彝、越，等待时机；n第三步：待天下有变，命一上将将荆州之兵第三步：待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川。以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川。此此“大业可成，汉室可兴矣大业可成，汉室可兴矣”。n隆中对隆中对战略措施战略措施广纳贤才等广纳贤才等n隆中对隆中对战略控制战略控制 华容道关公义释曹操、诸葛亮过江吊华容道关公义释曹操、诸葛亮过江吊孝等孝等 我们没有想到的战略家扩张的前期调研 n东

4、胜神洲者，敬天礼地，心爽气平；（道家的东胜神洲者，敬天礼地，心爽气平；（道家的大本营，难度大，没油水）大本营，难度大，没油水）n北俱芦洲者，虽好杀生，只因糊口，性拙情疏，北俱芦洲者，虽好杀生，只因糊口，性拙情疏，无多作践；（老百姓安于无苦缺乏追求无多作践；（老百姓安于无苦缺乏追求 ）n西牛贺洲者，不贪不杀，养气潜灵，虽无上真，西牛贺洲者，不贪不杀，养气潜灵，虽无上真，人人固寿；（佛家大本营，实情并非如此）人人固寿；（佛家大本营，实情并非如此）n南赡部洲者，贪淫乐祸，多杀多争，正所谓口南赡部洲者，贪淫乐祸，多杀多争，正所谓口舌凶场，是非恶海。（扩展的目的地，大唐，舌凶场，是非恶海。（扩展的目的地

5、，大唐，原来是道家的地盘）原来是道家的地盘）扩张的原因n如来为五老之一，在玉帝之下n神仙的局限性（终身制和长生不老）n后继者的问题n吃饭问题计划的执行者n孙悟空（地藏王菩萨）n唐僧（金蝉子）n观世音菩萨等扩张的结果n唐朝都信奉了佛教n有了人力资源的保障n有了稳定的收入n孙悟空和唐僧都又有了编制判断三家公司的前途公司An八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣一分钟扣50元；统一着装，必须佩带胸元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛；每个员会、三次联欢、四次体育比赛；每个员工每年提

6、四项合理化建议工每年提四项合理化建议判断三家公司的前途公司Bn九点钟上班，不打考勤；每人一间办公九点钟上班，不打考勤；每人一间办公室，每间办公司可以根据个人爱好进行室，每间办公司可以根据个人爱好进行布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有人布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳时间可以去理发、游泳判断三家公司的前途公司Cn想什么时候来就什么时候来；没有专门想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么；把自家的的制服，爱穿什么就穿什么；把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间狗和孩子带到办公室也可以；上班

7、时间去度假也不扣工资去度假也不扣工资谜底谜底n公司公司A：广东金正电子有限公司。：广东金正电子有限公司。1997年成立，年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。业。2005年年7月，因管理不善申请破产，生存月，因管理不善申请破产，生存期期9年年n公司公司B：微软公司。：微软公司。1975年创立，全球最大的年创立，全球最大的软件公司软件公司n公司公司C：Google公司。公司。1998年创立，超越全年创立，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐战略研究什么和为什么研究战略n人类的终极追求快乐原则n

8、快乐的物质基础资源n有限资源如何分配争夺n靠什么争夺竞争力n竞争力何来？更有效地利用资源n如何衡量有效？经济利润n利润何来？从分析利润的源泉说起关于利润的源泉n市场结构不均衡竞争与垄断n信息不对称依据可靠的信息n创新熊彼特的创新理论n冒险未来的不确定性n更低的成本：做同样事情时做得更好（管理产生的效益）谁更接近于产业的极限，谁就能胜出 关于竞争力n一个“不必比熊跑得快的故事”n竞争力的相对性时间与空间n实力不总是等于竞争力n拥有资源与利用资源n核心竞争力n智慧型企业？战略的基本构件n实力+谋略n战略的本质：智慧推动的实力增长智慧地成长n实力的获得需要谋略n实力的发挥需要谋略n不断增强的实力战略

9、的着眼点n实力是战略的起点和归宿趣谈中国足球n教练：告诉你们多少次了，要用脑子踢球！n球员：我就是因为不想用脑才来踢球的！阿里汉评中国球员：缺乏智慧战略管理必须解决的问题：战略管理必须解决的问题：n企业所处的地位和环境是什么样的？如何企业所处的地位和环境是什么样的？如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？化发生之前作出反应？n我们想成为什么样的企业，企业目标是什我们想成为什么样的企业，企业目标是什么？如何确定各项目的优先顺序，准备进么？如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？入哪些领域？n企业怎样才能实现目标，如何配置资源，企业怎样才

10、能实现目标，如何配置资源，如何领导和控制战略实施？如何领导和控制战略实施？战略管理的五项任务战略管理的五项任务公司的远景公司的远景公司的使命公司的使命公司的目标公司的目标公司的战略公司的战略战略的实施与控制战略的实施与控制一、公司的远景一、公司的远景n公司远景：是为企业描述未来的发展方向，公司远景：是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。展能力等问题。n麦当劳公司的远景是麦当劳公司的远景是: :占领全球的食品服占领全球的食品服务业，在全球范围内处于统

11、治地位。务业，在全球范围内处于统治地位。n微软公司的远景是：要使每个家庭，每张微软公司的远景是：要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着微软的软件。微软的软件。二、公司的使命二、公司的使命n公司使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经公司使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。n良好构思的企业使命能够使企业明确一个最基本的、良好构思的企业使命能够使企业明确一个最基本的、独特的目的，区别本企业与其他企业，规定企业提供独特的目的，区别本企业与其他企业，规定企业提

12、供的产品的范围以及所服务的市场。的产品的范围以及所服务的市场。n对内对外，说明公司是谁，在做什么，以及什么方式？对内对外，说明公司是谁，在做什么，以及什么方式？n德鲁克德鲁克：一个企业不是由他的名字、章程和条例来定：一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命与远景来定义的。企业只有具义的，而是由他的使命与远景来定义的。企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。略目标。不同公司的使命不同公司的使命nSONYSONY：就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供

13、创造和实现他们美好梦想业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。的机会。SONYSONY将继续勇敢的面对未来的挑战，并将将继续勇敢的面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。永远保持自己求新、创异的企业特色。n波士顿咨询：协助客户创造并保持竞争优势，以提波士顿咨询：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。要达到这个目标并制定成功的策略，高客户的业绩。要达到这个目标并制定成功的策略，我们需要努力不懈的探讨问题的起因及根源，并对我们需要努力不懈的探讨问题的起因及根源，并对其进行系统化分析，以制定成功的策略。其进行系统化分析，以制定成功的策略。n麦当劳：一张有限的菜谱，质

14、量一致的美味快餐食麦当劳：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客服务，品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客服务，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。便利的定位和选址，全球的市场覆盖。公司远景与公司使命的区别公司远景与公司使命的区别n远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。一问题，即考虑企业未来的发展道路。n使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。

15、动上，满足所服务的客户需求上。麦当劳的远景麦当劳的远景: :占领全球的食品服务业，在全球范占领全球的食品服务业，在全球范围内处于统治地位。围内处于统治地位。麦当劳使命：一张有限的菜谱，质量一致的美味快麦当劳使命：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客服务，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。服务，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。三、公司的目标三、公司的目标n企业的目标：是企业希望实现的产出与绩效，企业的目标：是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。并以此衡量企业的生产经营活动。n企业的目标体系的

16、表现形式是可以计算或者可企业的目标体系的表现形式是可以计算或者可以测量的，同时还明确表示最后完成的期限。以测量的，同时还明确表示最后完成的期限。即，在描述目标体系时，避免如即，在描述目标体系时，避免如“降低成本降低成本”、“提高效率提高效率”等一般性的陈述，而是要表明它等一般性的陈述，而是要表明它在什么时候，在多大程度上，完成什么样的效在什么时候，在多大程度上，完成什么样的效益。目标越明晰，行动越具体，效益越好。益。目标越明晰，行动越具体，效益越好。四、公司的战略四、公司的战略n公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。他使竞争优势充分发挥

17、，回避竞争劣势。合计划。他使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势。n按决策层次分类：公司战略、经营战略和职能战略按决策层次分类：公司战略、经营战略和职能战略n按经营态势分：发展型、稳定型和紧缩型战略按经营态势分：发展型、稳定型和紧缩型战略n按企业规模分：中小型企业经营战略按企业规模分：中小型企业经营战略（小而专、小而精战略，钻空隙战略，（小而专、小而精战略，钻空隙战略，经营特色战略，承包、联营战略）经营特色战略，承包、联营战略），大型企业经营战略，大型企业经营战略（规模效益）（规模效益）n按竞争特性分类：垄断型企业按竞争特性分类：垄断型企业（稳定型战略）（稳定型战略），完全竞争型，完全竞争型企业企业

18、（成本领先战略、产品差异化战略或集中战略）（成本领先战略、产品差异化战略或集中战略），垄断竞争与寡头垄断型企，垄断竞争与寡头垄断型企业业（竞争手段多样，竞争战略多样）（竞争手段多样，竞争战略多样）摩托罗拉中国公司的战略摩托罗拉中国公司的战略n赋予无线通信、宽带和互联网更强的能赋予无线通信、宽带和互联网更强的能力，为个人、团队、汽车及家庭力，为个人、团队、汽车及家庭4 4大市大市场提供嵌入式芯片、系统和端到端的网场提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。络解决方案。英特尔公司的战略转折英特尔公司的战略转折n19861986年，年，IntelIntel公司的主要业务是计算机存储芯片。当公司的主

19、要业务是计算机存储芯片。当时，日本的制造商也想占领这一市场，而其价格总比时，日本的制造商也想占领这一市场，而其价格总比IntelIntel和其他美国芯片生产商的价格低和其他美国芯片生产商的价格低10%10%。为此。为此IntelIntel研究了很多可选择的战略，如：建立庞大的存储芯片研究了很多可选择的战略，如：建立庞大的存储芯片生产厂，以克服日商的成本优势；投资研发，设计出生产厂，以克服日商的成本优势；投资研发，设计出更高级的芯片；退到日商不感兴趣的小市场上。更高级的芯片；退到日商不感兴趣的小市场上。n其总裁安德鲁其总裁安德鲁格罗夫认为，所有这些战略选择都不能格罗夫认为，所有这些战略选择都不能

20、为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃目前仍能给该公司带来目前仍能给该公司带来70%70%收入的芯片业务，而将全部收入的芯片业务，而将全部资源放在为资源放在为PCPC开发出更强大的微处理器的业务上。开发出更强大的微处理器的业务上。n这一决策给企业带来一个崭新的远景，即成为推动个这一决策给企业带来一个崭新的远景，即成为推动个人计算机技术前进的无可争辩的领导者。前景的改变人计算机技术前进的无可争辩的领导者。前景的改变使该公司获得了巨大效益。使该公司获得了巨大效益。1010年后，该公司成为美国年后，该公司成为美国盈利最大的五家公司之一，税后利润为

21、盈利最大的五家公司之一，税后利润为5252亿美元。亿美元。五、战略的实施与控制五、战略的实施与控制n战略的实施：通过行动计划、预算与规程战略的实施：通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动。涉及公的开发，把战略与政策推向行动。涉及公司文化、结构、资源配置以及不同层次的司文化、结构、资源配置以及不同层次的变革。变革。n评估与控制：监测公司的活动与业绩，以评估与控制：监测公司的活动与业绩，以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行战比较实际业绩与期望业绩。可发现现行战略的弱点，使整个战略过程重新开始。略的弱点，使整个战略过程重新开始。战略制定战略制定n战略管理的一般过程战略管理的一般过程n战

22、略环境分析战略环境分析n战略的类型与选择战略的类型与选择n熊的故事熊的故事 从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理，从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。他们正在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立着身子向他们吼叫。其中一位经理立即从灰熊直立着身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包里取出一双运动鞋，另一位经理忙说：背包里取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，喂，你不要指望跑得过熊。你不要指望跑得过熊。”那经理回答到那经理回答到 “ “我可能跑不过那只

23、熊，但肯定能跑得过你。我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。” 故事的启示故事的启示 这个小故事是对战略管理形象的比喻，有预见性，这个小故事是对战略管理形象的比喻，有预见性，并能实现和保持竞争优势。并能实现和保持竞争优势。n首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一只大黑熊）；只大黑熊）；n其次，战略管理包含了一系列重要决策（坐以待毙，其次，战略管理包含了一系列重要决策（坐以待毙，赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；n战略管理包括行动（穿运动鞋、快跑）；战略管理包括行动（穿运动鞋、快跑）；n最后，战略管理是为了达到一定的目的

24、（比竞争者最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争者跑得更快）。跑得更快）。战略管理的一般过程战略管理的一般过程n做什么？做什么？n资源配置方向：业务组合资源配置方向：业务组合n怎样做？怎样做？n进入、成长、竞争、退出进入、成长、竞争、退出n由谁做？由谁做？n组织、部门与岗位职责、目标管理组织、部门与岗位职责、目标管理n如何确保做好？如何确保做好？n培育与分配资源、考核激励、领导、文化培育与分配资源、考核激励、领导、文化n这个框架描述了企业战这个框架描述了企业战略管理的主要阶段与活略管理的主要阶段与活动内容，动内容，n揭示了企业战略管理的揭示了企业战略管理的时序逻辑过程，时序逻辑过程，n左边

25、的细实线表示存在左边的细实线表示存在于企业战略管理过程各于企业战略管理过程各阶段之间的反馈联系，阶段之间的反馈联系，反映了企业战略管理需反映了企业战略管理需要经历不断学习与积累要经历不断学习与积累经验的过程，经验的过程，n右边的虚线代表企业家右边的虚线代表企业家精神、社会价值观念、精神、社会价值观念、企业文化氛围等对于企企业文化氛围等对于企业战略管理过程的潜移业战略管理过程的潜移默化作用，体现了企业默化作用，体现了企业战略管理的艺术性。战略管理的艺术性。 企业宏观环境企业宏观环境企业宏观环境企业宏观环境产业环境产业环境产业环境产业环境评价企业当前使命、目标、战略、政策评价企业当前使命、目标、战

26、略、政策评价企业环境中的关键战略要素评价企业环境中的关键战略要素必要时重新定义企业业务、修正企业使命必要时重新定义企业业务、修正企业使命设定长期战略目标，并提出备选战略方案设定长期战略目标，并提出备选战略方案评价与选定战略方案评价与选定战略方案建立年度业绩目标，涉及企业政策指南建立年度业绩目标，涉及企业政策指南制定实施方案，编制经费预算，建立操作程序制定实施方案，编制经费预算，建立操作程序思想发动，组织落实，资源配置思想发动，组织落实，资源配置具体执行战略计划具体执行战略计划衡量与评价实际业绩衡量与评价实际业绩必要时采取校正行动必要时采取校正行动环境改变战略欠佳实施失误系统误差企业的社会责任决

27、策者的直觉与偏好职工的精神面貌环境分析环境分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价否否是是是是是是否否企业战略管理企业战略管理的框架结构的框架结构企业战略管理的一般过程企业战略管理的一般过程企业的使命和目标企业的使命和目标外部环境外部环境内部环境内部环境提出战略选择方案提出战略选择方案评估战略选择方案评估战略选择方案选择战略选择战略制定政策和计划制定政策和计划选择企业选择企业组织结构组织结构冲突、公司冲突、公司政治和变革政治和变革人员管理人员管理和制度和制度选择企业选择企业控制方法控制方法将企业战略与企业将企业战略与企业结构、企业文化和结构、企业文化和控制方法相结合控制方法相结合战

28、略战略制定制定战略战略实施实施战略战略评价评价企业战略环境企业战略环境n分为外部环境与内部环境两个方面，其中外部环境又可分为宏观环境和分为外部环境与内部环境两个方面，其中外部环境又可分为宏观环境和产业环境因素。产业环境因素。 产业环境产业环境消费消费者者同行竞争者同行竞争者替代产品生产者替代产品生产者供应者供应者潜在加入者潜在加入者企业企业资源、能力资源、能力、竞争力、竞争力社会文化社会文化因素因素科技因素科技因素宏观环境宏观环境经济因素经济因素政治法律政治法律因素因素一、产业环境分析一、产业环境分析n1 1、波特的产业结构分析、波特的产业结构分析 n美国著名的战略学家波特（美国著名的战略学家

29、波特（M.E.Porter）的观的观点，一个产业中的竞争，不只是在现有竞争对手点，一个产业中的竞争，不只是在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量。中进行，而是存在着五种基本的竞争力量。潜在入侵者潜在入侵者产业竞争者产业竞争者现有企业间的现有企业间的竞争竞争替代品替代品买方买方供方供方供方侃供方侃价能力价能力买方侃买方侃价能力价能力新入侵者的威胁新入侵者的威胁替代产品或服务替代产品或服务的威胁的威胁n2 2、产业价值链分析、产业价值链分析 n产业价值链描述的是厂商内部（之间）交易产业价值链描述的是厂商内部（之间）交易的商品或服务所经历的从原材料到最终消费的商品或服务所经历的从原材料到

30、最终消费品所有阶段的价值增加的过程。品所有阶段的价值增加的过程。n管理者应在整个价值链配置系统中不断寻求管理者应在整个价值链配置系统中不断寻求适合培育与强化自身核心竞争力的定位，同适合培育与强化自身核心竞争力的定位，同时管理好上下游相关联的环节，这样竞争优时管理好上下游相关联的环节，这样竞争优势才能持久。势才能持久。n3 3、产业内战略集团的分析、产业内战略集团的分析A集集团团C集团集团D集集团团B集团集团高高低低高高纵向一体化程度纵向一体化程度品品种种齐齐全全程程度度A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。成本低，中等质量。B集团：狭小

31、的产品品种，低纵向一体化，集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。高成本、高质量、高技术水平。C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。是中等，中等价格，质量低，服务质量高。D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。服务水平低。二、企业二、企业内部内部条件条件分析分析n1 1、企业资源配置状况分析、企业资源配置状况分析n资源的广泛性：有形资源，无形资源，人力资源资源的广泛性：有形资源，无形资源，人力资源n以资源为基础的五步战略分析法以资源为基础的五步战略

32、分析法n识别企业资源，分为优势与劣势两类识别企业资源，分为优势与劣势两类n把公司优势组合成特殊能力把公司优势组合成特殊能力核心能力核心能力n从潜在持续竞争优势和运用资源、能力获取利润从潜在持续竞争优势和运用资源、能力获取利润的能力两方面评价资源和能力的获利能力的能力两方面评价资源和能力的获利能力n选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略佳战略n识别资源差距，并且改进劣势投资识别资源差距，并且改进劣势投资n2 2、企业能力分析、企业能力分析n功能分析法功能分析法 n根据企业生产经营过程中所需的各项功能或职能根据企业生产经营过程中所需的各项功能或职

33、能来分析其能力状况。来分析其能力状况。 n价值链分析法价值链分析法n根据企业资源增值过程对企业生产经营活动进行根据企业资源增值过程对企业生产经营活动进行分解，从中考察各方面和各环节上的能力。分解，从中考察各方面和各环节上的能力。P384P384图图n特异能力分析特异能力分析 n同竞争对手相比较时自身核心能力的良好程度。同竞争对手相比较时自身核心能力的良好程度。 企业能力类型职能领域能力n营销能力营销能力n敏锐的市场意识敏锐的市场意识/ /准确的市场定位与恰当的广告促销准确的市场定位与恰当的广告促销/ /有效的分销有效的分销物流体系物流体系n人力资源人力资源n有效的、广泛的、持续的员工培训有效的

34、、广泛的、持续的员工培训/ /有效的激励体系有效的激励体系n研究与开发研究与开发n快速的产品革新快速的产品革新/ /独到的工艺技术独到的工艺技术/ /较强的基础研究能力较强的基础研究能力n制造制造n敏捷制造敏捷制造/ /精密制造精密制造/ /复杂制造复杂制造n管理信息系统管理信息系统n完整的信息管理体系完整的信息管理体系/ /较强的信息分析与加工能力较强的信息分析与加工能力/ /商务电子化的商务电子化的能力能力企业能力类型跨职能的综合能力n学习能力学习能力n良好的鼓励个人学习的氛围良好的鼓励个人学习的氛围/ /作为整体的企业作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力能够通过实践进行学习的能力n创

35、新能力创新能力n鼓励创新的氛围鼓励创新的氛围/ /有效的创新方法有效的创新方法/ /创新体系创新体系n战略性整合能力战略性整合能力n有效的市场驱动的与客户和供应商的关系有效的市场驱动的与客户和供应商的关系/ /有有效的战略联盟效的战略联盟/ /有效的组织结构有效的组织结构/ /构建健康的企构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力业文化与在恰当时候进行文化变革的能力竞争能力竞争能力- -与竞争对手不同的系统能力与竞争对手不同的系统能力n稀有性稀有性检验资源或能力价值的基础检验资源或能力价值的基础n难以模仿性难以模仿性n实体独特性实体独特性/ /路径锁定性路径锁定性/ /因果模糊性因果模糊

36、性/ /规模威慑性规模威慑性n持久性持久性n获利性获利性n不可替代性不可替代性n优越性优越性超越竞争对手所拥有的能力超越竞争对手所拥有的能力一些知名企业核心竞争力一些知名企业核心竞争力（1）海尔集团 市场的整合力： 企业体制与市场机制的整合； 产品功能与用户需求的整合。Honda公司 发动机和传动系统中一系列的设计和开发知识和技能； 主要的核心产品是发动机； 由摩托车市场陆续进入汽车、割草机、水下引擎和发电机等市场。一些知名企业核心竞争力一些知名企业核心竞争力（2）佳能公司1988年以前，佳能公司称为“影像的佳能”，以影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了核心竞

37、争力。从原来单一的照相机业务延伸到复印机、打印机、传真机等新行业。1988年以后，佳能公司从影像的佳能成为了信息的佳能，在原有的核心竞争力基础上，加上最先进的信息技术，构成新的核心竞争力，并成功地进入了信息机器、影像机器和液晶装置等市场。一些知名企业核心竞争力一些知名企业核心竞争力（3）惠普公司 图像打印处理技术、开放式计算机系统、服务客户的方法和惠普之道(企业文化)。Kodak公司 包括色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相纸处理等方面的能力。Casio公司 包含微型化、微处理器设计能力、材料科学和超精细刻板技术等核心能力。一些知名企业核心竞争力一些知名企业核心竞争力（4）耐克公司 除包括研究

38、、设计和开发的知识和技能外，还有建立、维持和完善营销网络的知识和技能。3M公司 包括在感光底层、覆盖和粘贴材料上的核心能力和独特的支持冒险和创造的企业文化。摩托罗拉公司 建立在无线电通讯技术专长之上，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无限装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。三、环境综合分析三、环境综合分析:SWOT:SWOT分析法分析法 n最早是由美国旧金山大学的管理学教授在最早是由美国旧金山大学的管理学教授在8080年代初年代初提出来的提出来的 n进行进行SWOTSWOT分析时，主要有以下几个方面的内容分析时，主要有以下几个方面的内容：n分析环境

39、因素分析环境因素 n运用各种调查研究方法运用各种调查研究方法 n构造构造SWOTSWOT矩阵矩阵 n将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造构造SWOTSWOT矩阵。矩阵。 n制定行动计划制定行动计划n制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服、或者回避弱点因素；利制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服、或者回避弱点因素；利用机会因素，化解、或者躲避威胁因素。用机会因素，化解、或者躲避威胁因素。 n这些对策包括：n最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。n最小与最大对策（WO对

40、策），即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。n最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。n最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。 战略的类型与选择战略的类型与选择企业产品市场战略n美国管理学家安索夫提出美国管理学家安索夫提出现有产品新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场发展战略多元化经营战略产品产品市场市场一、市场渗透战略目标目标：现有市场：现有市场武器武器：现有产品：现有产品目的目的：在市场激烈竞争的情况下，在企业不大幅度改进产

41、品的：在市场激烈竞争的情况下，在企业不大幅度改进产品的前提下，扩大市场销售量前提下，扩大市场销售量策略策略：1.1.扩大产品使用人的数量（补钙产品、果冻）扩大产品使用人的数量（补钙产品、果冻） 2.2.扩大产品使用人的用量（刷牙次数，高露洁牙膏）扩大产品使用人的用量（刷牙次数，高露洁牙膏） 3.3.改进产品的特性以增加销量改进产品的特性以增加销量 4.4.寻求新的用途寻求新的用途优势：投资不多，风险较小，能达到增加销量的目的优势：投资不多，风险较小，能达到增加销量的目的劣势：存在潜在的长期的风险，一旦竞争对手提出功能更强的劣势：存在潜在的长期的风险，一旦竞争对手提出功能更强的替代品或采用完全不

42、同的生产工艺大幅降低成本，该企业有可替代品或采用完全不同的生产工艺大幅降低成本，该企业有可能被彻底淘汰。能被彻底淘汰。二、市场发展战略目标：目标：现有的和潜在的市场现有的和潜在的市场武器：武器：现有的或正准备投入生产的（新）产品现有的或正准备投入生产的（新）产品目的：目的：通过竞争或扩展整个市场的容量以增加企业的销售收入通过竞争或扩展整个市场的容量以增加企业的销售收入战略战略：（一）竞争战略：（一）竞争战略（迈克尔（迈克尔波特）：波特）： 成本领先战略、成本领先战略、 创特色战略（产品差异化战略）、创特色战略（产品差异化战略）、 集中战略集中战略. （二）扩大市场战略（二）扩大市场战略 实质是

43、将现有产品向新的地域或新的实质是将现有产品向新的地域或新的 客户群体拓展客户群体拓展基本竞争战略n成本领先战略成本领先战略n差异化战略差异化战略n集中战略集中战略n快速反应战略快速反应战略1 1、成本领先战略、成本领先战略n成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求成本竞争战略，要求“积极建立高效大规积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，在研究开与费用控制努力寻求成本削减，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。小化。”沃尔

44、玛、国美成本领先战略成本领先战略 适用：适用：（1）用户对价格敏感用户对价格敏感 （2）实现产品差别的途径少）实现产品差别的途径少 （3）购买者不在意品牌间的差异）购买者不在意品牌间的差异 （4）存在大量的讨价还价购买者）存在大量的讨价还价购买者 风险：风险：（1）竞争者效仿）竞争者效仿 （2）压低整个行业的盈利水平）压低整个行业的盈利水平 （3）行业中的技术突破）行业中的技术突破 （4）消费者兴趣转移到价格之外）消费者兴趣转移到价格之外2 2、差异化战略、差异化战略n差异化战略：通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。差异化战略：通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。n体现：服

45、务水平、零配件提供、工艺设计、产品性能、寿命体现：服务水平、零配件提供、工艺设计、产品性能、寿命 、能耗、能耗、使用方便性使用方便性n适用：适用： （1 1）用户对价格不敏感用户对价格不敏感 （2 2）实现产品差别的途径多）实现产品差别的途径多 （3 3）购买者在意品牌间的差异）购买者在意品牌间的差异 （4 4）不存在大量的讨价还价购买者）不存在大量的讨价还价购买者u风险：风险： （1 1）竞争者效仿）竞争者效仿 （2 2）消费者不认同）消费者不认同3 3、集中战略、集中战略n集中战略：选择行业中的一个细分市场，通过实施战略来挤集中战略：选择行业中的一个细分市场，通过实施战略来挤走其他竞争者。

46、包括成本集中战略和差异化集中战略。走其他竞争者。包括成本集中战略和差异化集中战略。适用：适用：（1）细分市场有足够规模）细分市场有足够规模（2）细分市场有足够增长潜力）细分市场有足够增长潜力 （3）用户有独特的偏好和需求）用户有独特的偏好和需求 风险：风险： （1）竞争者效仿）竞争者效仿 （2）消费者偏好转向）消费者偏好转向地域地域顾客群体顾客群体ABCD市场细分示意图市场细分示意图 竞争优势类型竞争优势类型 战略目标范围战略目标范围 价格比其他企业低价格比其他企业低 差异性被顾客认同差异性被顾客认同 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略 把人、财、物资源集中投入特

47、定市场以争取竞争优把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。势的战略。 成本成本集中集中 差别化差别化集中集中在特定市场建立成本优在特定市场建立成本优势地位取胜的战略势地位取胜的战略特定市场建立差别化优特定市场建立差别化优势地位取胜的战略势地位取胜的战略以整个企业的广泛市场以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，为目标，采取低价策略，赢得竞争优势赢得竞争优势不同的产品性能、系列、不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认渠道、服务等被顾客认同，形成优势同，形成优势 整个产业整个产业 特定部分特定部分 广义的目标广义的目标 狭义的目标狭义的目标三种基本竞争战略所需基本技能和资源及组

48、织要求三种基本竞争战略所需基本技能和资源及组织要求基基本本竞竞争争 战战略略 需需要要的的基基本本技技能能和和资资源源 对对组组织织的的要要求求 成成本本领领 先先战战略略 持持续续的的资资本本投投资资和和良良好好的的融融资资能能力力 良良好好的的工工艺艺加加工工技技能能 对对工工人人的的严严格格监监督督 产产品品易易于于制制造造 低低成成本本的的分分销销系系统统 结结构构分分明明的的组组织织和和责责任任 以以定定量量目目标标为为基基础础的的激激励励 严严格格的的成成本本控控制制 提提供供详详细细的的财财务务控控制制报报告告 差差异异化化 战战 略略 很很强强的的研研究究开开发发能能力力 对对

49、创创新新的的鉴鉴别别能能力力 强强大大的的市市场场营营销销能能力力 公公司司在在技技术术及及质质量量上上有有很很高高的的声声誉誉 与与销销售售渠渠道道有有很很好好的的合合作作 在在研研究究与与开开发发和和市市场场营营销销部部门门之之间间密密切切协协作作 重重视视主主观观评评价价和和激激励励， 而而不不是是定定量量指指标标 有有轻轻松松愉愉快快的的气气氛氛， 以以吸吸引引高高技技能能人人才才 目目标标集集 中中战战略略 针针对对具具体体战战略略目目标标, , 由由上上述述各各项项组组合合构构成成 针针对对具具体体战战略略目目标标， 由由上上述述各各项项组组合合构构成成 4 4、快速反应战略、快速

50、反应战略n含义：在时间上抢在竞争者前面含义：在时间上抢在竞争者前面n如何实现？如何实现？n“链条链条”加速：产品开发、生产、后勤、商业零售加速：产品开发、生产、后勤、商业零售n矩阵型组织结构和团队工作模式矩阵型组织结构和团队工作模式n流程再造（流程再造（BPRBPR）n将资源集中到愿意为快速反应多付费的顾客身上将资源集中到愿意为快速反应多付费的顾客身上n延缓对手的反应延缓对手的反应兵不厌诈兵不厌诈n风险风险n对不切实的需求作出了反应对不切实的需求作出了反应n为速度牺牲了质量为速度牺牲了质量三、产品发展战略目的目的：通过增加新产品或增加产品的品种，扩大市：通过增加新产品或增加产品的品种，扩大市

51、场份额，增加销售收入场份额，增加销售收入策略策略：研究开发新产品，改进原有产品：研究开发新产品，改进原有产品要求要求：对原有市场的顾客进行全面的调查分析，找：对原有市场的顾客进行全面的调查分析，找出产品革新的方向，甚至发明或开发出新的出产品革新的方向，甚至发明或开发出新的产品以保住市场份额并力求扩大。产品以保住市场份额并力求扩大。适用于：产品生命周期较短、技术进步较快的行业，适用于：产品生命周期较短、技术进步较快的行业，如电子、家用电器、汽车和生物医药等行业。如电子、家用电器、汽车和生物医药等行业。四、多元（角）化经营战略方针：同时生产或提供两种以上的产品方针：同时生产或提供两种以上的产品和劳

52、务，以分散经营风险。和劳务，以分散经营风险。关键在于适当选择产品组合方式：关键在于适当选择产品组合方式：同心多元化同心多元化（技术相关产品组合，市场相关（技术相关产品组合，市场相关组合，市场与技术都相关的技术组合）组合，市场与技术都相关的技术组合）离心多元化离心多元化（非相关产品组合）（非相关产品组合）n企业外部原因企业外部原因1. 1. 原有业务领域市场容量的有限性；原有业务领域市场容量的有限性；2. 2. 市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增长率；长率；3. 3. 需求多样性和不确定性，出现许多新的行业。需求多样性和不确定性，出现许多新的行业。n

53、企业内部的原因企业内部的原因1. 1. 企业内部有剩余资源；企业内部有剩余资源；2. 2. 主营业务利润增长缓慢；主营业务利润增长缓慢；3. 3. 现有行业逐步衰退，企业要实行战略转移。现有行业逐步衰退，企业要实行战略转移。选择多元化战略的原因选择多元化战略的原因优点优点1. 1. 分散投资及就业的风险；分散投资及就业的风险；2. 2. 范围经济效应；范围经济效应；3. 3. 交易内部化效应。交易内部化效应。缺点缺点1. 1. 管理跨度加大，管理效率下降；管理跨度加大，管理效率下降；2. 2. 进入新的业务领域，风险加大；进入新的业务领域，风险加大；3. 3. 对企业管理者素质要求提高。对企业

54、管理者素质要求提高。多元化战略的优缺点多元化战略的优缺点战略选择战略选择 n战略选择矩阵的方法 克服劣势克服劣势纵向整合联合型纵向整合联合型多元化多元化转变或压缩转变或压缩分离清理分离清理通过收购或合通过收购或合并从外部增强并从外部增强资源能力资源能力企业内部调整资源企业内部调整资源分配分配集中集中市场开发市场开发产品开发产品开发创新创新横向整合横向整合相关多元化相关多元化合营合营增强优势增强优势战略评价过程战略评价过程 战略评价战略评价战略评价战略评价制定制定评价评价方法方法建立建立评价评价指标指标衡量衡量实际实际业绩业绩同行同行水平水平比较比较不采取校正不采取校正行为行为纠正战纠正战略偏差

55、略偏差工作业绩是否工作业绩是否与标准相符与标准相符有成效有成效比标准差比标准差世界世界500强企业中国的强企业中国的CEO们们对对 80后后 90后的忠告后的忠告n不要听信身边人的话，大一不谈恋爱，不要听信身边人的话，大一不谈恋爱，好的女孩子就被别人都挑走了。想想，好的女孩子就被别人都挑走了。想想，刚上大一就耐不住寂寞，受不住诱惑，刚上大一就耐不住寂寞，受不住诱惑，而去谈恋爱的女孩子，值得自己去追吗？而去谈恋爱的女孩子，值得自己去追吗？大学里，可以有一场爱情，可是，不要大学里，可以有一场爱情，可是，不要固执地认为，刚上大一，就必须要谈恋固执地认为，刚上大一，就必须要谈恋爱。爱。 n一个年轻人，

56、如果三年的时间里，没有一个年轻人，如果三年的时间里，没有任何想法，他这一生，就基本这个样子，任何想法，他这一生，就基本这个样子，没有多大改变了。没有多大改变了。n成功者就是胆识加魄力，曾经在火车上成功者就是胆识加魄力，曾经在火车上听人谈起过温州人的成功，说了这么三听人谈起过温州人的成功，说了这么三个字，个字，“胆子大胆子大”。这其实，就是胆识，。这其实，就是胆识，而拿得起，放得下，就是魄力。而拿得起，放得下，就是魄力。 世界世界500强企业中国的强企业中国的CEO们们对对 80后后 90后的忠告后的忠告世界世界500强企业中国的强企业中国的CEO们们对对 80后后 90后的忠告后的忠告n这个世

57、界，有这么一小撮的人，打开报这个世界，有这么一小撮的人，打开报纸，是他们的消息，打开电视，是他们纸，是他们的消息，打开电视，是他们的消息，街头巷尾，议论的是他们的消的消息，街头巷尾，议论的是他们的消息，仿佛世界是为他们准备的，他们能息，仿佛世界是为他们准备的，他们能够呼风唤雨，无所不能。你的目标，应够呼风唤雨，无所不能。你的目标，应该是努力成为这一小撮人。该是努力成为这一小撮人。 世界世界500强企业中国的强企业中国的CEO们们对对 80后后 90后的忠告后的忠告n这个社会，是快鱼吃慢鱼，而不是慢鱼这个社会，是快鱼吃慢鱼，而不是慢鱼吃快鱼。吃快鱼。 n这个社会，是赢家通吃，输者一无所有，这个社

58、会，是赢家通吃，输者一无所有，社会，永远都是只以成败论英雄。社会，永远都是只以成败论英雄。 n如果你问周围朋友词语，如果十个人，如果你问周围朋友词语，如果十个人，九个人说不知道，那么，这是一个机遇，九个人说不知道，那么，这是一个机遇，如果十个人，九个人都知道了，就是一如果十个人，九个人都知道了，就是一个行业。个行业。 世界世界500强企业中国的强企业中国的CEO们们对对 80后后 90后的忠告后的忠告n任何一个行业，一个市场，都是先来的任何一个行业，一个市场，都是先来的有肉吃，后来的汤都没的喝。有肉吃，后来的汤都没的喝。 n这个世界上，一流的人才，可以把三流这个世界上，一流的人才，可以把三流项

59、目做成二流或更好，但是，三流人才，项目做成二流或更好，但是，三流人才，会把一流项目，做的还不如三流。会把一流项目，做的还不如三流。 n趁着年轻，多出去走走看看。读万卷书，趁着年轻，多出去走走看看。读万卷书，不如行万里路，行万里路，不如阅人无不如行万里路，行万里路，不如阅人无数。数。 世界世界500强企业中国的强企业中国的CEO们们对对 80后后 90后的忠告后的忠告n与人交往的时候，多听少说。这就是，与人交往的时候，多听少说。这就是，上帝为什么给我们一个嘴巴两个耳朵的上帝为什么给我们一个嘴巴两个耳朵的原因。原因。 n不要装大，对于装大的人，最好的办法不要装大，对于装大的人，最好的办法就是，捡块

60、砖头，悄悄跟上去，一下子就是，捡块砖头，悄悄跟上去，一下子从背后放倒他。从背后放倒他。 世界世界500强企业中国的强企业中国的CEO们们对对 80后后 90后的忠告后的忠告n日常工作之外应当多注意自身修养的提日常工作之外应当多注意自身修养的提高及自身技能的培训。随着计算机技术高及自身技能的培训。随着计算机技术的广泛应用，为了不被社会所淘汰，就的广泛应用，为了不被社会所淘汰，就必须加强计算机技术的培训与提高。无必须加强计算机技术的培训与提高。无论是企业培训还是个人培训都是不可或论是企业培训还是个人培训都是不可或缺的，我个人推荐一个很好的培训机构：缺的，我个人推荐一个很好的培训机构：中科院计算所培