第2章 人力资源战略规划

1、第二章第二章人力资源战略规划人力资源战略规划 Human Resource Management本章学习目标本章学习目标v人力资源战略理念和分类人力资源战略理念和分类v人力资源战略与经营战略的整合人力资源战略与经营战略的整合v人力资源规划的含义人力资源规划的含义v人力资源规划的内容人力资源规划的内容v人力资源规划的分类人力资源规划的分类v人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用v人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系v人力资源规划的程序人力资源规划的程序v人力资源需求的预测及其方法人力资源需求的预测及其方法v人力资源供给的预测及其方法人力资源供

2、给的预测及其方法v人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡v人力资源预算人力资源预算Human Resource Management 2.1 人力资源战略概述人力资源战略概述v人力资源战略人力资源战略:是企业为适应外部环境迅速变化的需要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划，它是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。人力资源战略的概念人力资源战略的概念v人力资源战略的全局性人力资源战略的全局性v战略性人力资源管理是企业全过程的管理v战略性人力资源管理是企业全体人员的管理v人力资源战略的长远性人力资源战略的长远性v人力资源战略的根本性（以

3、人为本）人力资源战略的根本性（以人为本）人力资源战略的特点人力资源战略的特点2.1 人力资源战略概述人力资源战略概述 环境分析人力资源战略工作分析与设计招募与甄选培训与开发绩效管理薪资结构、奖金与福利劳动关系与员工关系企业战略目标竞争优势制定实施实现获取 人力资源战略的实施人力资源战略的实施2.1 人力资源战略概述人力资源战略概述 企业战略企业战略 一般组织特征一般组织特征 人力资源战略人力资源战略 低成本战略低成本战略持续的资本投资持续的资本投资严密的监督员工严密的监督员工经常、详细的成本控制经常、详细的成本控制低成本的配置系统低成本的配置系统结构化的组织和责任结构化的组织和责任方便制造的产

4、品设计方便制造的产品设计有效率的生产有效率的生产明确的工作说明书明确的工作说明书详尽的工作规则详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪酬强调以工作为基础的薪酬用绩效评估作为控制机制用绩效评估作为控制机制 差异化战略差异化战略营销能力强营销能力强重视产品的开发与设计重视产品的开发与设计基本研究能力强基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高水平人才公司的环境可吸引高水平人才强调创新和弹性强调创新和弹性工作类别广工作类别广松散的工作规划松散的工作规划外部招聘外部招

5、聘基于团队的训练基于团队的训练强调以个人为基础的薪酬强调以个人为基础的薪酬有绩效评估作为员工发展的工具有绩效评估作为员工发展的工具 专门化战略专门化战略结合了前两项战略，具有特定的战略目结合了前两项战略，具有特定的战略目标标结合上述两种人力资源战略结合上述两种人力资源战略人力资源战略与企业战略的匹配与企业竞争战略的匹配人力资源战略与企业战略的匹配与企业竞争战略的匹配2.1 人力资源战略概述人力资源战略概述 2.2人力资源规划人力资源规划 人力资源规划人力资源规划(human resource planning)，有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以

6、满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。概念要点如下：v（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。v（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。v（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。人力资源规划的含义人力资源规划的含义确定组织使命确定组织使命组织内外部环境分析组织内外部环境分析设定组织战略目标设定组织战略目标组织战略形成组织战略形成人力资源需求预测人力资源需求预测1、统计方法（趋势分析、回归分析、

7、统计方法（趋势分析、回归分析 比率分析）；比率分析）；2、判断法（头脑风暴法、估计法）；、判断法（头脑风暴法、估计法）；供给供给需求？需求？对外招聘或内部对外招聘或内部晋升、职业生涯晋升、职业生涯演进系统、初步演进系统、初步计划计划给定离职率、晋升给定离职率、晋升率、人员更新率等率、人员更新率等指标指标在编在岗员工在编在岗员工个人信息和职个人信息和职位信息位信息各岗位、各各岗位、各 部门人员供部门人员供给状况给状况各岗位、各部各岗位、各部门人员需求及门人员需求及素质要求素质要求各岗位人力资源供给预测各岗位人力资源供给预测 （离职（离职率预测、晋升率）率预测、晋升率）N裁员计划裁员计划Y企业发企

8、业发展战略展战略提供提供高、高、中、中、低三低三种方种方案案企企业业战战略略规规划划人力资源规划业务流程图人力资源规划业务流程图1人力资源整体规划人力资源整体规划 它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。包括预测的需求和供给分别是多少。 2人力资源业务规划人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关计划，人员培训开发计划，工

9、资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容系计划和退休解聘计划等内容。人力资源规划的内容人力资源规划的内容2.21人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业发展战略的制定2人力资源规划有助于企业保持人员状况的人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定稳定3人力资源规划有助于企业降低人工成本的人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支开支4人力资源规划还对人力资源管理的其他职人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义能具有指导意义人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用2.21.准备阶段准备阶段v（1）外部环境的信息）外部环境的信息v（2）内部环境的信息）内部环境的

10、信息v（3） 现有人力资源的信息现有人力资源的信息2.预测阶段预测阶段3.实施阶段实施阶段4.评估阶段评估阶段人力资源规划的程序人力资源规划的程序2.2人力资源规划的程序人力资源规划的程序企业的内部环境：经营战略、发展企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系规划、管理风格、管理体系企业的外部环境：政治、企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关经济、文化、法律、相关政策政策企业现有的人力资源：人力资企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力源的数量、质量、结构、潜力需求分析需求分析职位分析职位分析需求预测需求预测需求的数量、质量需求的数量、质量制定并实施供需平衡的计划

11、制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划评估人力资源规划比较比较供给的数量、质量供给的数量、质量内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测人员分析人员分析劳动市场状况劳动市场状况择业偏好择业偏好企业吸引力企业吸引力外部竞争外部竞争内部供给内部供给外部供给外部供给供给分析供给分析2.2示示 例例v目标目标 v今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内岁以内v政策政策 v重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层层v方案方案 v加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级

12、管理培训；v 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；v 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；v 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途 径有计划地将大部分年龄高于径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。岁的干部退出现任管理岗位。示示 例例v方案评价方案评价（两年以后进行）（两年以后进行）v 评价的主要问题评价的主要问题：v 我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？v 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正

13、愿意为年轻人提供公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台展示才能的舞台v 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？部的平均年龄是多少？v 有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？v 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？v 有多少有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？经得到了妥善安置？v 公司的管理思想、管理效果是

14、否发生了变化？这种变化与干部年轻公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？化有多大关系？v 是否应推迟或改变原来的目标？是否应推迟或改变原来的目标？ 人力资源需求的分析人力资源需求的分析 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：v（1）企业的发展战略和经营规划（产品和服务的需求变化）v（2）生产效率的变化（生产技术、工作方式、培训、薪酬、员工能力和态度等的变化）v（3）工作的重新设计v（4）外部因素：经济、技术、竞争对手人力资源需求的预测人力资源需求的预测2.3人力资源预测人力资源预测n需求预测程序需求预测程序预测企业未来生

15、产经营状态预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量人力资源需求的预测人力资源需求的预测2.3人力资源需求的预测人力资源需求的预测n需求预测技术需求预测技术v经验推断法（比率分析，Ratio Analysis）v团体预测法（德尔菲法，Delphi Method）v管理人员判断v计算机模拟法v工作负荷法v趋势预测法（Trend Analysis）v回归分析法2.3人力资源供给预测人力资源供给预测2

16、.3v（1）外部供给的分析）外部供给的分析v劳动力市场、政府政策、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府政策、竞争情况、经济形势v（2）内部供给的分析）内部供给的分析v 现有人力资源的分析现有人力资源的分析v 人员流动的分析人员流动的分析v 人员质量的分析人员质量的分析人力资源供给预测人力资源供给预测2.3v供给预测的方法：供给预测的方法：v（1）技能清单技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单持有的资格证书以及工作能力

17、的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。人力资源供给。v（2）人员替换人员替换。这种方法是对企业现有人员的状况作。这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。空缺时，就可以及时的进行补充。 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法（3）人力资源）人力资源水池水池模型。模型。人力资源人力资源水池

18、水池模模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。资源的内部供应。 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的。的。 首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的公式来进行预测：未来的供给量现有的人员数量流入人员的公式来进行预测：未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量数量流出人员的数量 人力资源供给预测人力资源供给预测2.3v对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职

19、对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。级职位降职，平行调出和离职。v对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。人力资源供给预测人力资源供给预测流入流入9人人现有现有员工员工30人人未来的内部供给量为未来的内部供给量为24人人流出流出15人人2.3人力资源供给预测人力资源供给

20、预测调入6人现有人员30人 调出和离职10人未 来 的 供 给为31人晋升8人降职3人现有人员40人人调出和离职5人未 来 的 供 给为44人内 部供 给总 量为1 1 5人调入6人现有人员50人调出和离职12人未 来 的 供 给为40人晋升8人降职4人调入10人2.3 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法（4）马尔科夫模型。）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本

21、思想是找出过去人力一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。情况。人力资源供给预测人力资源供给预测2.3马尔可夫模型马尔可夫模型示例示例员员 工工 流流 动动 概概 率率期初人数期初人数ABCD离职率离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员员 工工 调调 动动 估估 计计期初人数期初人数ABCD离职率离职率A40364B8085616C1001075510D150309030预计人员供应量预计人员供应量446

22、610595602.4 人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施根据比较的结果来采取相应的措施。 1供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡

23、。对于结构性总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：v第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。v第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。作。v第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的第三、进行人员的置换，

24、释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。人员，以调整人员的结构。 2供给大于需求供给大于需求 当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：平衡供需：v第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。v第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然

25、比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。v第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。策，让他们提前离开企业。v第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。v第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。这种方式也可以减少供给。v第

26、六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。做好准备。人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡2.43供给小于需求供给小于需求 当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：需，可以采取下列措施：v第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，

27、这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。佣兼职的或临时的。v第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。训，调整工作方式等等。v第三、延长工作时间，让员工加班加点。第三、延长工作时间，让员工加班加点。v第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，

28、同时进行内部调整，增加第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。内部的流动来提高某些职位的供给。v第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。的需求。人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡2.4v一、减少预期出现的劳动力过剩的方法一、减少预期出现的劳动力过剩的方法 方法方法 速度速度员工受伤害程度员工受伤害程度1裁员裁员快快高高2减薪减薪快快高高3降级降级快快高高4工作分享工作分享快快中等中等5退休退休慢慢低低6自然减员自然减员慢慢低低7再培训再培训慢慢低低

29、裁员（downsizing）v指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。v原因：v降低成本。由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此它就很自然地成为企业最先下手的地方。如联合卡拜德公司（Union Carbide）就因实施了一项耗资7000万美元的裁员计划而得以每年节约2.5亿美元的薪金、工资和福利。v机器排挤人。如通过采用最新的信息技术，卡特皮勒公司的生产率大提高，从而得以通过相同数量的工人生产出相当原来两倍的产量。v许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务，从而替代出了许多管理人员和专业技术人员。v许多公

30、司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地。如税收、地价和劳动力成本等v2、提前退休计划： 原因年纪较大的员工成本更高（工资高、医药费高、保险金高）占据较高的职位，阻碍年青人的进步但条件不够不足以让他们动心走二、避免预期出现的劳动力短缺的方法二、避免预期出现的劳动力短缺的方法方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度1加班加班快快高高2临时雇用临时雇用快快高高3外包外包快快高高4再培训换岗再培训换岗慢慢高高5减少流动数量减少流动数量慢慢中等中等6外部雇用外部雇用慢慢低低7技术创新技术创新慢慢低低2.5人力资源费用预算人力资源费用预算v一、人力资源管理费用的预算一、人力资源管理费用的预算v项目构成：项目构成

31、：v（1）工资项目）工资项目v 企业在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总额，主企业在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总额，主要包括计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、要包括计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补助及加班工资津贴和补助及加班工资v（2）涉及职工权益的社会保险及其他相关项目：）涉及职工权益的社会保险及其他相关项目：v养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、职养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、职工福利费、职工教育经费、住房基金、其他费用（如工会基工福利费、职工教育经费、住房基金、其他费用（如工会基金）金）v（3）其他项目：如其他社会费用、非奖励基金的奖金、其）其他项目：如其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用他退休费用v二、人力资源管理部门费用预算二、人力资源管理部门费用预算v1、招聘：广告费、招聘会经费、高校奖学金、招聘：广告费、招聘会经费、高校奖学金v2