园林企业文化管理

1、19 园林企业文化管理2中国企业成长和发展的十个为什么？中国企业成长和发展的十个为什么？3企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化1. 1.为什么中国许多为什么中国许多“明星明星”企业企业很快成为很快成为“流星流星”企业。企业。战略战略组织结构组织结构核心流程核心流程业绩管理业绩管理企业文化企业文化与行为与行为4企业家与中基层没有文化传递系统“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言执行力不足的困惑通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍2.

2、为什么企业高层与中基层为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍之间难以达成共识并存在沟通障碍5组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本3.3.为什么企业在组织变革为什么企业在组织变革与流程再造过程中与流程再造过程中, ,员工感到迷惘、员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。6文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到

3、自律-劳动契约与心理契约）通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约4.4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）7 高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”通过文化建设： 从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5, 5, 为什么企业高层分割为不同的为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。政治利益群体，难以形成组织的核心力量。86.6.为什么企业待遇很好，为什

4、么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度97 7 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。负与追求（企业家的文化角色是什么？）。v企业文化源于企业家精神与追求企业文化源于企业家精神与追求v企业家的投机心态与企业家心态企业家的投机心态与企业家心态v企业家的境界与抱负封顶企业家的境界与抱负封顶v企业家自身的转型是一个痛苦过程企业家自

5、身的转型是一个痛苦过程通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导10 8. 8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。v中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）不重行动）v“官本位官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）的影响（重权力、职位、不重责任）v中国传统文

6、化对企业的约束中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利通过文化建设： 强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响119.9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。是自己？企业如何进行文化继承与创新。 v成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束v文化继承与创新的矛盾文化继承与创新的矛盾通过文化建设： 对企业积淀的优秀

7、文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。 成功不等于成长成功不等于成长1210 .10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足，为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。精细化管理落实不到细节。 执行力需要执行型文化执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯种功夫，是一种习惯 通过文化建设： 创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。13追求卓越追求卓越企业文化的共同特征企业文化的共同特征彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等

8、多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大属性：崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人促产 价值驱动 不离本行精兵简政 宽严并济 不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺

9、度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一崇尚行动 顾客至上 创新 以人为本 社会责任 务实专注效率速度平衡中庸14企业文化15企业的金三角企业的金三角制 度产品/服务团 队企业文化1617（一）企业文化究竟是什么？（一）企业文化究竟是什么？社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因的观点企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明

10、取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 国内学者的观点18 企业文化企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。 企业文化是组织成员思想、行为的依据。企业文化是组织成员思想、行为的依据。 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。 文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最

11、高层次的竞争是文化的竞争。19以价值创造为中心：以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创造价值；寻求组织和员工的共同发展工具观向精神观转变：工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手段转变为寻求工作内在价值和生命价值；机器观向生命观转变：机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作具有自组织功能的生命体。 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”； 善待员工就是善待企业。员工和企业关系的正确认知。20理念文化理念文化/ /精神文化精神文化：灵魂：灵魂制度文化：制度文化：管理制度是机器（结构）管理制度是机器（结构）物质文化：物质文化：考核激励制度是润滑油考核激励制度

12、是润滑油行为文化：行为文化：企业文化的血肉企业文化的血肉 这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养.21结果导向：贡献在外部（目标）；以人为本：做事先做人（中心）；一次做对：习惯成自然（态度）；系统思考：协同出优势（思路）；小事做起：为大于其细（基础）；不断创新：变革是灵魂（方法）。22 溫水煮蛙 螃蟹文化 猴子文化 老鷹文化 土虱文化 雁群文化不能察觉渐进变化的危险企业文化的类型企业文化的类型不能容忍别人的上进;被失败的经验所困;物竞开择,适者生存;危险强化生命力;团队精神的象征.23 形成组织效能的共同认知系统 大家都能认

13、可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约24二、企业文化建设的方向与核心要素25（一）文化建设的方向（一）文化建设的方向如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化; 是三位一体的基本方向26企业文化提升方向企业文化提升方向现有优秀文化现有优秀文化元素的提炼元素的提炼与公司战略相悖与公司战略相悖文化元素的剔除文化元素的剔除适应市场竞争适应市场竞争导入先进文化导入先进文化元素元素本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大

14、现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。27（二）企业文化核心要素模式（二）企业文化核心要素模式 核心价值理念体系（价值观念

15、） 文化品性（精神境界） 思维方式 道德伦理 社会形象28三、如何进行企业文化建设与管理29员工行为员工行为战略落地战略落地核心理念核心理念做事原则做事原则管理行为管理行为内部制度内部制度（一）企业文化建设核心要素模型（一）企业文化建设核心要素模型30l企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地战略落地”；l实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套 “核心价值理念核心价值理念”；l然后在基本价值理念的基础上导出企业的 “系统做事原则系统做事原则”；l并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企

16、业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为管理行为”或或“管理活动管理活动”；l这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。31（二）企业文化项目建设基本原则（二）企业文化项目建设基本原则w 肯定企业成功历史继承性企业文化w 与时俱进富有战略前瞻性企业文化w 开放包容进取独特管理企业文化w 有助于和谐增强凝聚力企业文化w 基于提升企业绩效财富企业文化w 提高品牌信仰的竞争性企业文化w 科学完整规范的系统性企业文化w 全程沟通培训的共识性企业文化32

17、（三）如何进行企业文化建设（三）如何进行企业文化建设1 企业文化建设是一个过程。 第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个“权力智慧化”的过程。 第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。 第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。 第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准

18、，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业“行为规范化”的过程。33企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。企业文化建设的系统解决方案战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求）并购重组之中的文化整合与解决方案 企业文化建设要从企业存在的问题入手，企业文化建设要从企业存在的问题入手，以问题为导向，渐进式的系统解决方案。以问题为导向，渐进式的系统解决方案。34企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔

19、造者，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的领导 树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造） 完成战略性系统思考 企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。 确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信） 文化的传承与继任者的确定3 3 企业文化建设的关键要素企业文化建设的关键要素35 企业的核心与中坚人才企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护 全体员工全体员工 参与、认同、拥戴、依从 舆论