交大管理学资料C03-组织S

1、什么是管理职能中的组织工作？ 组织工作就是配置组织活动和资源的最优决策 组织工作的结构材料组织结构: 一组用来构造组织的要素为什么必须进行组织工作? 因为组织的构成要素和这些要素的组合方法决定了整个公司的管理第三章 组织3.1组织工作的基本要素3.2组织设计3.3组织变革3.4组织中的人力资源管理4组织的含义1. 定义：组织就是为达成某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。2. 特点：是社会实体；有确定的目标；有一定的结构和协调模式的动态系统；与外部环境相联系。知识点3.1组织工作的基本要素1. 工作设计 2. 工作组合3. 职位间报告关系4. 职权的分配5. 协调组织结构是指对

2、于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构 用来构成组织的材料 管理者的工作之一是知道如何组合这些材料1.工作设计 工作设计是与个人有关的工作职责的确定 工作设计的自然起点是确定期望的专业化将总的任务进行分解 工作专业化:将组织总的任务分解为小的构成成分的程度工作扩大化工作扩大化工作丰富化工作丰富化工作轮换工作轮换工作专业化工作专业化其他5种工作设计方法工作轮换:有计划地调换员工的工作。工作扩大化一种增加员工工作任务种类的工作设计方法。工作丰富化:在增加员工工作数量的同时提高员工对工作本身的控制。工作特性模式:一种照顾到工作体系和员工偏好的工作专业化方法，要求从5个核心维度对工作进行诊断

3、和改善工作团队:赋予整个工作团队设计一组内部工作相关的工作体系的责任工作特性模式 一种替代工作专门化的方法要求从5个核心维度对工作进行诊断和改善技能多样性任务明确性任务重要性自主性反馈工作特性模式2.工作组合：组织的部门化定义定义按照一定的逻辑将工作分组的过程按照一定的逻辑将工作分组的过程 职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 顾客部门化顾客部门化 地域部门化地域部门化部门化的方法3.职位间报告关系 命令链条组织内各职位间清楚而明确的命令关系。 管理幅度有多少人向一位经理报告阶梯原则阶梯原则控制幅度控制幅度命令的统一性命令的统一性报告关系的原则报告关系的原则管理幅/p>

4、24409618645124096管理者=1365人管理者=585人高大结构和扁平结构 扁平的结构可以带来更高的员工士气和生产力 高大的结构更加昂贵，导致经理人数增加高大组织和扁平组织影响管理幅度的因素 主管和下属的能力 下属的物理分布 经理工作中非监督性工作的多少 工作中互动的要求 程序标准化的程度 管理任务的相似性 新问题出现的频率 经理和下属的偏好4.职权的分配 职权组织合法授予的权力 授权经理将部分工作转移给他人的过程授权程序的构成授权1. 明确任务要求。2. 规定下属的权限范围。3. 允许下属参与。4. 把授权之事公之于众。5. 建立反馈机制。分权与集权分权组织内系统化的将权力和职权

5、委派给中层和基层经理的过程集权组织内系统化的将权力和职权保持在高层经理手中的过程组织的历史组织的历史决策的性质决策的性质 （成本与风险）（成本与风险）外部环境复杂和外部环境复杂和不确定程度不确定程度集权还是分权？集权还是分权？5.协调工作 什么是协调?将组织内不同部门的业务连接起来的过程 为什么需要协调?必须构造一些能够将部门的业务集中在组织目标上的系统部门间相互依赖的三种主要形式聚集式依赖:单位相互间交流很少，它们的成果只在组织层面上聚集。连续式依赖:指某一单位的产出成为下一单位的投入的依赖形式。交互式依赖:业务活动在单位间双向流动的依赖形式部门间相互依赖的三种主要形式结构化协调技术 管理层

6、级 规划与程序 联络者 任务团队 整合部门3.2组织设计1. 组织设计的原则2. 组织设计的影响因素3. 组织设计的基本形式4. 当前组织设计中出现的新问题什么是组织设计？组织设计是组织的结构要素以及整个组织结构要素间关系的总和为什么组织会有不同的类型? 组织类型取决于它所提供的产品或服务，特定的组织结构是为了满足顾客的需求1.组织设计的原则 传统的组织设计的原则目标确定性。分工的专业性。管理的层次性。统一指挥性。现代组织理论认为现代组织理论认为采用系统理论，把组织视为一个复杂的社会技术开放系统对人际关系十分重视传统组织理论的局限性过分强调集权和权威；注意纵向联系，忽视横向联系；强调机械的封闭

7、系统，忽视系统与外界形成新的系统；只强调服从，不注意反馈；容易导致“彼德”现象；忽视人的感觉因素与心理行为。所以，与现代组织理论相比，所以，与现代组织理论相比，在设计适当的组织结构时管理者需要回答的6个关键问题：关键问题关键问题答案提供答案提供 1把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？2对工作进行分组的基础是什么？3员工个人和工作群体向谁汇报工作？4一位管理者可以有效地指导多少个员工？5决策权应该放在哪一级？6应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者行为？工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化2.组织设计的影响因素 技术 环境 组织规模 组织生命周期环境环境技术技术组织生命

8、周期组织生命周期组织设计组织设计组织规模组织规模诞生期 青春期 中年期 成熟期3.组织设计的基本形式 职能型：威廉姆森也称之为U型（单一型）组织 联合型：也称之为H型（holding，控股） 事业部：也称之为M型 矩阵型 混合型小型制造公司的职能型（U型组织设计）三星公司的H型组织设计The Limited公司的多事业部（M型）组织设计矩阵型组织团队组织团队组织虚拟组织虚拟组织学习型组织学习型组织当前组织设计的当前组织设计的新问题新问题国际国际/全球组织设计全球组织设计4.当前组织设计中出现的新问题3.3组织变革1. 组织变革的动力2. 组织变革的类型3. 变革管理4. 组织创新1.1.组织变

9、革的动力组织变革的动力 内部因素高层管理者改变了组织战略社会文化价值的转变工作态度的变化 外部因素动力动力例子例子劳动力的性质劳动力的性质文化多元化专业人员的增加许多新员工技术不足技术技术计算机及自动化程度高全面质量管理方案技术革新计划经济冲击经济冲击债券市场的暴跌利率波动外币波动竞争竞争全球竞争者兼并与联合专门零售商的成长社会趋势社会趋势受大学教育者增多年轻人婚姻推迟离婚率上升世界政治世界政治埃及内乱利比亚内乱2.2.组织变革的类型组织变革的类型结构变革技术变革物理环境变革人员变革威胁到自我利益、权力和影响力对变革的程度和结果感受到不确定性变革的过程变革的过程担心丧失社会网络、权力、工作保障

10、和熟悉的程序对变革效果和结果的感受不同通常情况下，对变革的抗拒为什么会有对变革的抗拒？ 不确定性，员工可能会表现出焦虑和紧张 自我利益受到威胁：变革可能会减弱管理者的权力 感受不同 ：员工和管理者对变革的看法不同 失落感：打破了现有的社会网络变革管理的方法 参与: 让员工参与规划和实施 教育与沟通 :教育员工认识到变革的必要性 引导:只进行最有必要的变革，事先宣布变革的计划，给员工时间来来调整做事的方法4.组织创新 创新开发:创新开发包括创新理念的评估、调整和提炼。 创新应用:创新应用是组织采用一个开发过的创新理念，进行新产品、服务或流程设计、制造和交付的过程。 应用上市:应用上市是组织向市场

11、引入新产品或服务的过程。 应用成长:应用成长是组织实现高经济绩效的阶段，对新产品或服务的需求高速成长。 创新成熟:创新的成熟阶段是产业中绝大多数组织接受创新并且以几乎相同的方式进行应用。 创新衰退:创新衰退是创新需求下降和新一代创新开发和应用的阶段。 创新过程渐进的创新渐进的创新管理创新管理创新流程创新流程创新组织创新的组织创新的形式形式激烈的创新激烈的创新技术创新技术创新产品创新产品创新在组织中推动创新 奖励系统 组织文化 内部创业3.4组织中的人力资源管理 人的重要性 人力资源管理的环境与背景 什么是人力资源管理?(HRM),是组织吸引、开发和保持一支有效的员工队伍的活动 为什么组织需要进

12、行人力资源管理?人力资源对于组织有效运营至关重要人力资源管理的战略重要性 HRM在许多组织中曾经被置于二等地位 ，但在过去20年来，它的重要性已经有了极大的提高法律环境的复杂性提高生产率的需要对低效率的人力资源管理所带来的成本日益增加的意识酒精和毒品依赖酒精和毒品依赖职场上的职场上的 艾滋病艾滋病人人性骚扰性骚扰新出现的法律问题新出现的法律问题 社会变革与HRM 什么是“自由就业”限制?传统观点主张，雇主可以自由地解雇雇员。近来有一些法院的判决限制了组织在大裁员中或在雇员理由充分时终止这类雇员雇用合同的行为。工作分析对组织内工作的系统分析明确工作职责、工作条件、完成工作所需要的工具、材料和设备

13、明确职位所要求的技能、能力和其他条件。吸引人力资源 什么是工作分析?组织内对工作的系统分析 如何预测人力资源的供求?趋势评估销售预测分析劳动供给分析针对未来短缺或过剩的规划人力资源规划招聘人力资源 招聘（recruiting）是吸引合格人才申请加入空缺职位的过程。 招聘的形式有哪些?内部招聘是将当前的雇员作为空缺职位的候选者。外部招聘是指吸引组织外部的人员申请工作职位。猎头公司猎头公司工会招聘机构工会招聘机构当前雇员的介绍当前雇员的介绍外部招聘的来源外部招聘的来源广告广告校园招聘校园招聘招聘代理招聘代理偶然入职偶然入职挑选人力资源信息在预测未来工作信息在预测未来工作表现中的可靠程度称表现中的可

14、靠程度称为效度为效度 Validation职位申请表职位申请表考试考试面试面试评估中心法评估中心法开发人力资源 什么是培训?通常是指教会运营性或技术性员工做好自己的工作。 什么是员工发展?是教会经理和专业人员完成当前或未来工作所需要的技能。什么是绩效评估? 绩效评估是对员工工作情况的正式评估。 绩效评估的客观法 特殊绩效测试法如何消除机会误差 判断方法包括排名和评级技术，是测量绩效最常用的方法 排名是在员工间进行直接比较，然后从好到差进行排序 评级不是在员工之间进行评比，而是将员工同一种固定的标准进行对比。评级的标准是评级表。 存在着不同的绩效评估方法，例如BARS :行为锚定等级评价法（BA

15、RS）是一种复杂的评级方法。主管们将评级标尺同行为锚定联系起来。首先找出重要的绩效维度，然后明确锚定对象每种绩效层次的具体的、可观察的行为。银行出纳评级标尺图示行为锚定等级评价过去严厉或过去严厉或 过于仁慈过于仁慈晕轮效应晕轮效应近期性误差近期性误差绩效评估中的错误绩效评估中的错误什么是绩效评估? 绩效评估中的错误近期性误差是按照下属最近的表现作出判断的倾向过分使用标尺中的某一段晕轮效应（halo effect）是将员工某一方面的评估延伸到其他方面 360度反馈是目前在许多组织中应用的一种对经理的绩效评估创新。什么是绩效评估? 绩效反馈通常是在被评估人和老板之间私下进行 绩效反馈谈话应当集中于

16、事实 经理们需要培训来提高这一能力 激烈的绩效评估方面薪酬的决定薪酬是组织提供给员工交换其工作的财务报酬，它基于下面三项决策：工资水平工资水平工资结构工资结构决定个人的工资决定个人的工资福利的决定 福利是组织向员工提供的薪酬之外的价值福利是组织向员工提供的薪酬之外的价值 不上班而付薪不上班而付薪 保险福利保险福利 工伤赔偿工伤赔偿 社会保险社会保险 养老金和员工服务养老金和员工服务福利的决定 咖啡馆福利计划咖啡馆福利计划 福利创新福利创新 福利的决定 好的福利计划可以鼓励人们加入组织并留好的福利计划可以鼓励人们加入组织并留在组织内，但通常不能激发高绩效在组织内，但通常不能激发高绩效 公司必须仔细选择福利，避免浪费公司必须仔细选择福利，避免