某集团管理改进建议报告PPT课件

1、某集团管理改进初步建议报告某集团管理改进初步建议报告初步的管理改进建议初步的管理改进建议所有的建议都是初步的建议所有的建议都是初步的建议所有的建议都有可能在今后的工作中依据所有的建议都有可能在今后的工作中依据实际情况进行调整实际情况进行调整系统性问题的解决需要全面的解决方案系统性问题的解决需要全面的解决方案人力资源管理的改进薪酬、考核、招聘、培训等制度建设财务管理的加强财务制度的规范、建立；流程的改进组织体系的建设组织设计和责权细化、母子公司控制制度企业文化的建设企业纲领修订宣贯、制度实施革命性的变革建章建制的正规化缓慢而持久的良性变化人力资源管理改进建议人力资源管理改进建议实行多元化的薪酬制

2、度实行多元化的薪酬制度为使薪酬更具有激励作用和针对性，应采取多元化工资制，对不同类型的工作实行不同的工资制度年薪工资制岗位职务工资制岗位效益工资制谈判工资制以年度经营目标为重心的集团总裁和下属公司总经理以支持性、服务性工作为重心的集团总部以业务利润为重心的下属公司管理人员能给公司创造高价值的稀缺性专业人才年薪工资制年薪工资制薪酬结构基础年薪效益年薪年终奖励资本性奖励以市场价为参考，结合经营的总资产资产状况和经营难度确定完成经营目标后以基础年薪为参照确定或按收益的比例确定超额完成经营目标后给予的奖励使经营者与集团利益相关实行的股权奖励岗位职务工资制岗位职务工资制薪酬结构岗位工资技能工资辅助工资以

3、岗位性质、承担的责任、重要程度及工作强度确定以学历、职称等与能力有关的因素确定以工龄、补贴及保险等确定岗位效益工资制岗位效益工资制薪酬结构岗位工资效益工资以岗位性质、承担的责任、重要程度及工作强度确定以学历、职称和能力确定工资基数每月依据所在公司经营情况浮动谈判工资制谈判工资制 为招到集团急需的稀缺性专业人才，以市场工资水平为依据，以双方认可的协议工资为工资标准。对实行谈判工资的员工的工作要求也应不同，应当能够为集团创造更高的价值，实行单独考核，如果其能力不足，不能为集团做出应有的贡献，应按集团工资制度确定工资标准。薪酬的调整依据考核结果实行有序的浮动薪酬的调整依据考核结果实行有序的浮动非常优

4、秀优秀良好达标不称职不超过10%不超过20%涨薪X级/档涨薪X级/档不 变不 变降薪X级/档例：例：年考核结果年薪酬调整结果对于不同的业务单位依据不同情况制定不同的涨薪比例和幅度实行多元化的考核制度实行多元化的考核制度年薪工资制岗位岗位职务工资制岗位效益工资制基于年度经营目标的业绩考核为主态度、能力、业绩考核，频次较低业绩、态度、能力考核，频次较高对年薪制岗位的考核对年薪制岗位的考核董事会会同财务审计人员年初与董事会签定的经营目标对基础年薪实行月考核，月薪与当月经营完成情况浮动。其他工资单元年终根据年度经营目标完成情况进行考核，根据考核结果核算年薪考核结果除用于当年年薪的核定外，还影响下一年的

5、年薪基数和是否连任考核者考核内容考核方法考核结果对技能工资岗位的考核对技能工资岗位的考核自我、上级、下级和同级工作业绩、工作态度和工作能力每季度考核一次，工作业绩、工作态度和工作能力按岗位性质划分不同的权重。工作业绩和工作能力主要由上级和下级考核，工作态度主要由同级考核。不同的考核者对应不同的权重考核结果除用于奖金发放外，还影响员工的加薪，调动和培训考核者考核内容考核方法考核结果对效益工资岗位的考核对效益工资岗位的考核上级、同级工作业绩、工作态度和岗位职责每月考核一次，工作业绩、工作态度、岗位职责和当月经营情况按岗位性质划分不同的权重。工作业绩主要由上级考核，不同的考核者对应不同的权重考核结果

6、除用于确定效益工资外，还影响员工的加薪，调动和培训考核者考核内容考核方法考核结果编制规范的职务说明书编制规范的职务说明书职务说明书是人力资源管理工作的基础，为员工招聘、员工培训、员工晋升及人力资源规划和员工绩效考核的标准提供依据。也是制定薪酬制度的重要步骤和主要依据组织结构调整工作分工明确权责关系工作分析编写职务说明书编写步骤减少负激励，增大正激励力度减少负激励，增大正激励力度取消罚款提成制度审计制度，减少罚款的项目规范员工激励制度加强培训工作加强培训工作培训内容培训对象培训方式培训结果一般分为专业培训、技能培训和态度培训另外，入职培训和企业文化培训也很重要根据考核结果，确定有培训需求员工，对

7、有发展前途的员工应重点培训和培养培训方式应有针对性，可选的方式有自学、参观、讲座、集中授课、岗位轮训和脱产培训对员工的培训应加强考核，注重培训效果，对能力提高明显的员工应进行奖励财务管理改进建议财务管理改进建议领导者的观念进行改变领导者的观念进行改变不能认为财务人员只是记账员财务管理是企业经营管理体系的核心，企业的一切资金活动都要通过财务系统来表达，规范有效的财务管理体系对于管理者的决策是极有价值的完善制度（一）完善制度（一）完善制度完善制度财务制度企业财务通则房地产开发企业财务制度房地产开发企业财务管理若干问题的补充规定商品流通企业财务制度物业管理企业财务管理规定会计制度企业会计制度企业会计

8、准则房地产开发企业会计制度商品流通企业会计制度企业会计制度-会计科目与会计报表完善制度（二）完善制度（二）完善制度完善制度会计法规与工作规范中华人民共和国会计法会计基础工作规范企业财务会计报告条例合并会计报表暂行规定会计档案管理办法财务分析撰写规定建立制度建立制度建立制度建立制度财务管理制度超越集团资金管理制度超越集团帐款管理制度超越集团固定资产管理制度超越集团投资和筹资管理制度超越集团预算管理制度超越集团财务管理细则（岗位准则、业务细则）内部审计法规及制度企业内部审计工作规定超越集团审计工作制度超越集团审计条例建立流程建立流程建立流程建立流程建立财务预算流程建立财务分析流程改进流程改进流程改

9、进流程改进流程对会计核算流程中不合理的业务分工现象进行改进对资金审批、借款与报账流程中的重复环节进行改进提高财务人员素质提高财务人员素质现有的财务人员素质较低现有的财务人员素质较低 招聘高素质招聘高素质 的财务人员的财务人员 对现有的有能力的对现有的有能力的 财务人员进行培训财务人员进行培训1 116167 72 21 1本科本科 大专大专 高中高中 中专中专 初中初中加强对子公司财务人员的控制加强对子公司财务人员的控制委派制指导制监督制母公司直接委派子公司的财务负责人子公司的财务人员列为母公司财务部门编制子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公

10、司董事会聘任或解聘母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权母公司基本不干预,但向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督超越应采取委派制，以加强对子企业财务人员的控制组织体系改进建议组织体系改进建议组织体系的改进将从下列几部分入手组织体系的改进将从下列几部分入手组织结构建议方案法人治理结构集团职能部门业务单位组织体系集团管理控制体系集团目前正在调整的法人结构集团目前正在调整的法人结构超越集团公司矿业公司煤炭运销公司实业公司建筑公司物业公司科技公司全家乐

11、超市上海德立信公司读书社对集团未来法人结构的建议对集团未来法人结构的建议超越集团公司九龙山矿业公司王家岭矿业公司房地产开发公司建筑公司物业公司科技公司超市上海德立信公司超越集团组织框架建议方案之一超越集团组织框架建议方案之一集团公司董事会总裁行政事务部企业管理部人力资源部企业文化部审计部财务部行政总监财务总监常务副总裁九龙山煤矿王家岭煤矿建筑公司物业公司全家乐超市科技公司读书社房地产公司总裁办公室方案一组织运行效率高，但是对管理者要求也高方案一组织运行效率高，但是对管理者要求也高成功关键因素强势领导层，CEO、常务副总裁、财务总监配合密切组织体系权责明确，整体运行顺畅管理控制体系保障有力 组织

12、精干，管理环节少，组织运行效率高 子公司将逐步形成独立运营能力，组织运作灵活，应变能力强 对CEO、常务副总裁、财务总监的能力要求高CEO的管理幅度较大 职能部门必须承担起对下管理支持与管理控制的职能 改革难度大优优 势势劣劣 势势超越集团组织框架建议方案之二超越集团组织框架建议方案之二集团公司董事会总裁行政事务部总裁办公室人力资源部企业文化部审计部九龙山煤矿王家岭煤矿房地产公司建筑公司物业公司全家乐超市科技公司读书社财务部行政总监财务总监执行总裁执行总裁执行总裁企业管理部方案二较为贴近超越现有组织结构，但会方案二较为贴近超越现有组织结构，但会降低企业未来的运营效率降低企业未来的运营效率成功关

13、键因素强有力的执行总裁总部高层管理者与执行总裁合作顺利具有较为简洁有效的管理控制体系 减少CEO管理幅度，使CEO有更多时间和精力考虑公司发展 CEO不从事具体事务性工作工作重点是处理重大和紧急突发事件，将更多时间放在体系运行顺畅上 管理环节增多，效率相对较低 需要配备较多的人员，多了一层控制缺乏管理的实际平台 不利于对子公司进行直接考核优优 势势劣劣 势势导导 读读组织结构建议方案法人治理结构集团职能部门业务单位组织体系集团管理控制体系从长远发展考虑，集团各个企业需要从长远发展考虑，集团各个企业需要逐步建立规范的法人治理结构逐步建立规范的法人治理结构股东会董事会经理监事会最高权力机构决策机构

14、执行机构监督机构v股东会、董事会、监事会三权分立所有权与经营管理权分离，经营管理权与监督权制衡v公司章程对股东大会、董事会、监事会、经理的权责分工、相互关系以及议事决策规则做出了明确的规定从近期考虑，集团公司重点理清董事会从近期考虑，集团公司重点理清董事会与经理层的关系与经理层的关系股东大会董事会经理监事会集团公司股权结构简单，股东直接担任董事，董事会实际履行股东会、监事会职能简单易行集团业务发展较快，管理日趋复杂，明晰董事会与经理层的职责分工，合理配置人员势所必然主要作用主要作用q 制定公司的发展战略q 确定公司行政、人事、财务、生产、营销等具体政策q 对公司经理人员的行为和业绩进行监督q

15、对公司重大战略和具体政策的制定与实施承担责任q 集团公司董事会负责集团的重大决策，监督集团公司董事会负责集团的重大决策，监督CEO及所属企业经营管理活动，不参与企业日常管理及所属企业经营管理活动，不参与企业日常管理主要职责主要职责q 决定公司经营方针、经营计划和投资方案q 制定公司年度财务预算方案、决算方案q 决定公司内部管理机构的设置q 聘任或解聘公司经理，根据经理提名聘任或解聘其它高管q 制定公司基本管理制度q 集团公司集团公司CEO全面负责集团日常经营管理工作全面负责集团日常经营管理工作主要职责主要职责q 主持公司经营管理工作，组织实施董事会决议q 组织实施公司年度经营计划和投资方案q

16、拟定公司基本管理制度q 制定公司具体规章q 提请聘任或解聘公司副总裁、财务总监q 聘任或解聘中层以下管理人员q 主要作用主要作用q 协助董事会制定公司战略并负责具体实施q 制定、建议并实施公司财务总战略，以支持公司推行各项经营战略q 制定并实施有关公司预算和管理控制程序，确保公司管理层掌握正确信息，以明确目标、作出决策、监督绩效q 具体管理公司人事、生产、销售、财务等事务。q 方案一：集团公司设置三个副职协助方案一：集团公司设置三个副职协助CEO工作工作CEO(总裁)行政总监财务总监常务副总裁q负责集团财务管理与审计监察q负责集团总部行政后勤、企业文化建设、公关宣传q负责集团人力资源管理、企业

17、管理方案二：集团公司设置五个副职协助方案二：集团公司设置五个副职协助CEO工作工作CEO(总裁)行政总监财务总监执行总裁执行总裁执行总裁q负责集团财务管理与审计工作q负责集团人力资源、企业文化以其它行政管理q负责房地产业务经营管理工作q负责煤矿业务经营管理工作q负责电子商务业务经营管理子公司近期继续实行委派制，法定代表人由集团公子公司近期继续实行委派制，法定代表人由集团公司副总裁兼任，总经理、财务总监由集团公司委派，司副总裁兼任，总经理、财务总监由集团公司委派，副总经理由总经理提名报集团公司批准副总经理由总经理提名报集团公司批准法定代表人总经理副总经理副总经理财务总监集团公司副总裁兼任集团公司

18、委派总经理提名集团公司批准集团公司委派导导 读读组织结构建议方案法人治理结构集团职能部门业务单位组织体系集团管理控制体系企业管理部人力资源部行政事务部企业文化部财务部审计部总裁办公室职能机构设计基本原则职能机构设计基本原则集团公司董事会总裁业务单位业务单位业务单位基本原则基本原则精干高效、统一指挥、单一首长负责、因事设岗、同类归并行政总监财务总监行政事务部企业管理部人力资源部企业文化部审计部财务部总裁办公室总裁办公室总裁办公室文秘主管总裁办主任 公文写作、审核、打印 公文处理与档案管理 办公会记录、督办等行政主管 集团总部协调沟通 内勤服务企业管理部企业管理部企管部部长资产管理主管计划统计主管

19、企业管理主管 资产管理 工商事务 战略规划 计划编制与实施跟踪分析 经营活动统计分析 管理制度编制修订审核 重大合同审核人力资源部人力资源部人力资源部部长人事管理主管薪酬管理主管 人才招聘 员工培训 人员调配 人事档案管理 劳资关系管理 薪酬管理 员工考核 全面负责人力资源部工作 人力资源规化的编修实施行政事务部行政事务部行政主管计算机主管行政事务部部长 接待、卫生管理 安全保卫、设施维护等 PC采购、安装与管理 网络与计算机维护 计算机培训企业文化部企业文化部企业文化部部长报刊编辑主管公共宣传主管负责编辑出版超越潮、超越文化，负责企业内部宣传材料的编辑 对外公关 广告宣传 组织内部大型活动

20、全面负责企业文化部工作 负责对外沟通与协调 负责审视企业内部不良风气，及时提出改进建议财务部财务部财务部部长会计主管资金管理主管预算管理主管 统一集团会计核算制度 编制集团会计报表 提供财务状况分析建议 统一集团资金管理制度 资金筹集与调配 监督内部资金运用 编制集团财务预算决算 跟踪分析预算执行情况审计部审计部审计部部长审计主管监察主管负责集团财务及相关经营管理活动的审计工作对集团关键控制部位进行监察导导 读读组织结构建议方案法人治理结构集团职能部门业务单位组织体系集团管理控制体系煤矿房地产电子商务资产管理煤炭业务单元组织机构煤炭业务单元组织机构煤炭业务九龙山煤矿王家岭煤矿生产、销售、后勤一

21、体化九龙山与王家岭煤矿独立运营九龙山与王家岭煤矿独立运营q九龙山煤矿与王家岭煤矿生产相互独立q产品市场不同，销售独立煤矿业务采用维持战略，人员比较精干，组织调煤矿业务采用维持战略，人员比较精干，组织调整不大，九龙山煤矿与王家岭煤矿组织结构同构整不大，九龙山煤矿与王家岭煤矿组织结构同构总经理（矿长）生产科安全科机电科综合部购销部财务部q煤炭业务发展空间不大，重在维持，即在保证安全生产条件下以最低的成本换取最大的产出q煤炭生产与成本控制是关键环节q煤矿人员比较精干，组织调整不宜过大房地产开发业务处于发展初期，重点加强组织功能房地产开发业务处于发展初期，重点加强组织功能总经理贯标办公室办公室市场营销

22、部财务部副总经理工程技术部总工办总工程师房地产业务组织机构职能房地产业务组织机构职能市场营销部工程技术部总工办市场研究、营销策划产品销售、证件办理施工管理：工程预算、工程质量管理、材料管理、资料管理、统计设计图纸审查、技术支持与监督财务部财务管理办公室行政后勤服务贯标办公室ISO9002质量体系管理电子商务业务初期组织框架电子商务业务初期组织框架执行总裁科技公司读书社全家乐超市连锁超市连锁超市连锁超市电子商务平台的搭建与运营物流配送管理中心物流配送系统物流配送部门资产管理公司运作初期组织相对简单资产管理公司运作初期组织相对简单总经理财务部行政部投资部v行政事务管理v财务管理v资金筹集v研究策划

23、v投资运作导导 读读组织结构建议方案法人治理结构集团职能部门业务单位组织体系集团管理控制体系管理控制体系建设母子公司控制子公司管理控制管理控制体系运行是一个不断循环的过程管理控制体系运行是一个不断循环的过程计划执行反馈调整评价激励v 及时反馈经营活动信息（财务与非财务信息反馈系统）v 对经营管理状况进行分析评价v 纠正执行过程中的偏差v 依据目标进行考核v 及时进行激励v 明确各级责任v 逐级合理授权v 优化资源配置v 确立工作目标与业绩衡量标准v 目标体系包括财务与非财务指标v 明确执行措施步骤v 安排所需资源在管理复杂的情况下，黑箱原理应用较为普遍在管理复杂的情况下，黑箱原理应用较为普遍黑

24、箱（执行处理过程）条件输入结果输出明确目标给予必要的资源与权力不干预执行处理过程业绩分析评价考核与激励q在管理复杂的情况下（特别是母子公司管理控制）黑箱原理应用极为普遍q黑箱原理管理控制的重点在输入与输入环节，而非执行过程从超越现实出发，首先应建立较为完善的管理循从超越现实出发，首先应建立较为完善的管理循环体系，尔后集团总部管理重心逐步向输入输出环体系，尔后集团总部管理重心逐步向输入输出环节转移，重点关注计划、资源配置与业绩控制环节转移，重点关注计划、资源配置与业绩控制建立计划体系明晰组织体系职责健全信息反馈系统优化资源配置建立分析评价体系建立考核激励制度管理循环体系步正规母公司管理重心转移子

25、公司独立运营管理控制体系建设的工作重点管理控制体系建设的工作重点计划体系明确职责信息系统经营计划体系财务预算体系资源配置分析评价考核激励集团组织构架职务说明书、权责表财务报告系统管理报告制度管理权限分配人员、资金等资源配置财务分析评价制度经营活动分析评价制度绩效考核制度激励制度重构集团组织构架是超越实施重构集团组织构架是超越实施有效管理控制的基础，集团公司应从操作型有效管理控制的基础，集团公司应从操作型控制公司向战略型控制公司逐步过渡控制公司向战略型控制公司逐步过渡董事会总经理职能部门职能部门子公司子公司子公司从超越目前的实际情况来看，当务之急应是快速建立比较完善的组织体系集团公司逐步从操作型

26、控制集团公司逐步从操作型控制公司向战略型公司过渡公司向战略型公司过渡q 集团业务呈多元化发展之势，集团公司无力专注于具体业务的管理运营q 房地产行业竞争日趋激烈，电子商务业务环境变化很快，二者均需要能够适应市场变化的灵活运作机制q 随着企业的不断发展壮大，集团必需建立规范的母子公司管理体制，集团公司管理的重心应转向企业发展战略与集团重大决策。明确责任中心是管理控制的前提（一）明确责任中心是管理控制的前提（一）成本中心q 责任中心是指由为完成特定经营任务而组成的组织单元q 企业是责任中心的集合体，这些责任中心形成阶梯式层次，大环套小环q 责任中心不同管理控制方式与重点不同责任中心利润中心投资中心

27、标准成本中心费用中心明确责任中心是管理控制的前提（二）明确责任中心是管理控制的前提（二）标准成本中心 投入与产出之间关系能够进行量化衡量的责任中心。如煤炭生产部门、班组。费用中心 产出不能用财务指标来衡量，投入和产出之间没有密切关系的责任中心。如企业行政管理、研发、销售部门。利润中心 能够控制经营成本与收入，但无权决定资产投资水平，可以利润评价其业绩的责任中心。投资中心 既拥有企业日常经营决策权，以拥有投资决策权的责任中心。衡量其业绩不仅包括利润指标，而且包括资产收益指标。明确责任中心是管理控制的前提（三）明确责任中心是管理控制的前提（三）标准成本中心考核指标 对其全部可控成本负责，考核其在既

28、定产品质量与数量条件下的标准成本费用中心考核指标 业绩涉及预算、工作质量与服务水平。工作质量与服务水平难以衡量。通常使用预算评价其成本控制业绩，预算一般可考察同行支出水平来确定。投资中心考核指标 稀量指标不仅包括利润，而且将利润与其所占资产联系起来，通常包括投资报酬率、剩余收益、现金回收率等。利润中心考核指标 以利润为核心的指标体系进行考核，同时以一定的非货币性衡量方法作为补充。超越集团责任中心略图超越集团责任中心略图利润中心成本中心费用中心总裁行政事务部企业管理部人力资源部企业文化部审计部财务部九龙山煤矿王家岭煤矿建筑公司物业公司全家乐超市科技公司读书社房地产公司总裁办公室导导 读读组织结构

29、建议方案法人治理结构集团职能部门业务单位组织体系集团管理控制体系管理控制体系建设母子公司控制子公司管理控制集团公司对所属子公司的管理控制主要从人事、财务、集团公司对所属子公司的管理控制主要从人事、财务、权限、信息、业绩考核与激励等五个方面来考虑权限、信息、业绩考核与激励等五个方面来考虑业绩控制业绩控制依据计划指标对子公司业绩进行考核激励人事控制人事控制控制子公司的关键人员权限控制权限控制限制子公司经营管理权财务控制财务控制统一财务制度控制关键环节信息控制信息控制建立信息系统，保证子公司信息上达通畅业绩考核主要内容业绩考核主要内容考核指标体系定量指标定性指标市场指标：市场占有率、市场覆盖率、市场增长率等收益指标：收入（主营业务）、利润等盈利能力指标：总资产报酬率、净资产收益率、成本费用利润率等财务风险指标：流动比率、负债比率、贷款偿还率等营运指标：销售利润率、资产周转率、应收帐款周转率、劳动生产率等成长能力指标：销售收入增长率、利润增长率、设备新旧系数、研发投入比率员工吸引力指标：人均收入增长率等评价经营管理方面非量化因素，如人员素质、创新能力、产品市场竞争力等人事、权限、财务与信息控制的主要内容人事、权限、财务与信息控制的主要内容人事控制人事选任：控制董事、监事、CEO、财务负责人及其它关键人员的选派、任免关键人员的考核激励