[人力资源管理]第五讲 绩效反馈ppt课件

1、第五讲第五讲 绩效反响绩效反响一、一、绩效反馈概述绩效反馈概述二、绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈三、绩效评价结果的应用三、绩效评价结果的应用导入导入 法国工业学家法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了法国工业学家法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了2020名技术程度相当的工人，把他们分成两组，每组名技术程度相当的工人，把他们分成两组，每组1010人。人。然后在一样的条件下让他们同时进展消费。每隔一小时，然后在一样的条件下让他们同时进展消费。每隔一小时，他就会检查一下工人的消费情况。对于第一组工人，他他就会检查一下工人的消费情况。对于第一组工人，他只记录各自消费的产品数量，而不告诉工人他们的工作只记

2、录各自消费的产品数量，而不告诉工人他们的工作进展速度。对于第二组工人，不但记录数据，还告诉他进展速度。对于第二组工人，不但记录数据，还告诉他们各自的工作进度，并且每一次考核完毕，法约尔都根们各自的工作进度，并且每一次考核完毕，法约尔都根据结果给速度最快的两位工人各插一面小红旗，速度居据结果给速度最快的两位工人各插一面小红旗，速度居中的四位工人插上小绿旗，而最后的四人那么插上小黄中的四位工人插上小绿旗，而最后的四人那么插上小黄旗。旗。 实验结果是，第二组工人的消费效率是第一组工人消费实验结果是，第二组工人的消费效率是第一组工人消费效率的两倍多。效率的两倍多。绩效反响的重要性绩效反响的重要性 反响

3、是使人产生优秀表现的重要条件之一！反响是使人产生优秀表现的重要条件之一！ 员工通过反响知道主管对他的评价和期望，从而根员工通过反响知道主管对他的评价和期望，从而根据要求调整改变自己，进步工作程度。据要求调整改变自己，进步工作程度。 主管通过反响发现员工存在的问题，可以有的放矢主管通过反响发现员工存在的问题，可以有的放矢地进展指导和鼓励。地进展指导和鼓励。 大多数企业的绩效管理过程只进展到绩效大多数企业的绩效管理过程只进展到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。 管理者觉得很累而且没

4、有成果，员工管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。也觉得很累而且充满疑惑。 缺乏详细、频繁的反响是绩效不佳的最普缺乏详细、频繁的反响是绩效不佳的最普遍原因之一遍原因之一。 绩效反响是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效反响是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进展反响，在肯定成核者在考核周期内的绩效情况进展反响，在肯定成绩的同时，找出工作中的缺乏并加以改进。绩的同时，找出工作中的缺乏并加以改进。 假如不将考核结果反响给被考评的员工，考核假如不将考核结果反响给被考评的员工，

5、考核将失去极为重要的鼓励、奖惩和培训的功能，因此，将失去极为重要的鼓励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反响对绩效管理起到至关重要的作用绩效反响对绩效管理起到至关重要的作用。 一、一、 绩绩 效效 反反 馈馈 概概 述述 1 1、绩效目的达成共识、绩效目的达成共识 2 2、界定员工表现的优点、界定员工表现的优点 3 3、界定绩效需要改进的重点。、界定绩效需要改进的重点。 4 4、拟定下阶段工作目的、拟定下阶段工作目的 5 5、拟定绩效改进的方案、拟定绩效改进的方案 6 6、为员工鼓劲努力工作、为员工鼓劲努力工作 一、一、 绩绩 效效 反反 馈馈 概概 述述绩效反响六大目的绩效反响六大目的 经常性原

6、那么经常性原那么 对事不对人原那么对事不对人原那么 多问少讲原那么多问少讲原那么 着眼将来的原那么着眼将来的原那么 正面引导原那么正面引导原那么 制度化原那么制度化原那么 一、一、 绩绩 效效 反反 馈馈 概概 述述绩效反响的根本原那绩效反响的根本原那么么对错误的行为进展反响的方法对错误的行为进展反响的方法对正确的行为进展反响的方法对正确的行为进展反响的方法1. 正面的肯定；正面的肯定；2.明确的称赞明确的称赞3.及时的反响。及时的反响。4.突出整体效益。突出整体效益。建立性建立性的批评的批评一、一、 绩绩 效效 反反 馈馈 概概 述述负面绩效的反响负面绩效的反响 在员工表现不佳，没有完成工作

7、的时候，主管不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。管理者应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。负面的反响的步骤：负面的反响的步骤：1.1.详细地描绘下属的行为详细地描绘下属的行为：耐心，详细，描绘相关的行为，对事不对 人，描绘而不是判断2.2.描绘这种行为所带来的后果描绘这种行为所带来的后果：客观，准确3.3.讨论下一步的做法：讨论下一步的做法：提出建议及这种建议的好处正面绩效的反响正面绩效的反响 在员工表现优秀的时候也应给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的时机。 要求：真诚，详细，建立性真诚，详细，建立性 正面的反响

8、的步骤：正面的反响的步骤：1.详细地说明下属在表现上的细节2.反映了下属哪方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响 绩效反响面谈是指在绩效评估结果确定后，绩效反响面谈是指在绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进展员工自身进展面对面的交流与讨论，面对面的交流与讨论，从而从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。动。 反响面谈是绩效沟通最特殊的一种形式。反响面谈是绩效沟通最特殊的一种形式。 绩效面谈是绩效反响的黄金法那么。绩效面谈是绩效反响的黄金法那么。挑战的评估面谈挑战的评估面谈.flv.flv

9、二、二、 绩效反响面谈员工抵抗面谈：员工抵抗面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资的差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的缺乏；要么是保持考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的缺乏；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不理解。问题和想法还是不理解。批判会，批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审讯官的角色，倾向于面谈时一些主管要么喜欢扮演审讯官的角色，倾

10、向于批评下属的缺乏；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样批评下属的缺乏；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权利，口服心不服。斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权利，口服心不服。 走过场，走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作

11、为评判标准。准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间。 绩效面谈不应该是.一种审问一种审问一种猜谜一种猜谜一种对抗一种对抗一个最终判决一个最终判决如何实现有效的绩效如何实现有效的绩效反响面谈反响面谈古语道：不打古语道：不打无准备的仗无准备的仗 在绩效反响之前，无论是在绩效反响之前，无论是管理者管理者还是还是员工员工均要做好充分的准备，否那么很可能均要做好充分的准备，否那

12、么很可能出现长时间但是无效率的谈话，或者谈话出现长时间但是无效率的谈话，或者谈话不能顺利地进展。不能顺利地进展。绩效反响面谈的步骤绩效反响面谈的步骤前期准备前期准备管理者应做好的准备管理者应做好的准备选择合适的选择合适的时间地点时间地点熟悉被面谈者熟悉被面谈者计划好面谈计划好面谈的程序的程序避开工作繁忙避开工作繁忙避开上下班时间避开上下班时间面谈地点的选择面谈地点的选择肯定成绩、优点肯定成绩、优点探讨问题、原因探讨问题、原因制定改进计划制定改进计划个人情况个人情况本周期绩效资料本周期绩效资料 选择适宜的面谈时间选择适宜的面谈时间 选择主观人员和员工双方都有空闲的时间选择主观人员和员工双方都有空

13、闲的时间 选择一个可以全身心投入到绩效面谈中去的时间选择一个可以全身心投入到绩效面谈中去的时间 选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间 防止安排得过于紧凑的绩效面谈防止安排得过于紧凑的绩效面谈绩效反响面谈绩效反响面谈绩效面谈的时间选择绩效面谈的时间选择主主 管管员员 工工严肃的气氛严肃的气氛理性的气氛理性的气氛和缓的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛理性和缓的气氛绩效反响面谈绩效反响面谈绩效面谈的地点选择绩效面谈的地点选择员工应做的准备员工应做的准备1 1、对自己在这一个绩效周期内的行为、态度与业绩重新、对自己在这一个绩效周期内的行为、态度与业绩重新回忆一遍，准

14、备好相关的证明自己绩效的根据回忆一遍，准备好相关的证明自己绩效的根据2 2、对自己的职业开展有一个初步的规划，正视自己的、对自己的职业开展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待进步的才能优缺点和有待进步的才能3 3、准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和、准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍障碍绩效反响面谈绩效反响面谈暖场暖场进入主题进入主题讨论沟通讨论沟通请部属请部属发表意见发表意见告知告知考核结果考核结果整理整理面谈记录面谈记录完毕面谈完毕面谈确认确认面谈内容面谈内容设定下期设定下期工作目的工作目的根本流程根本流程主角主角任务与重点任务与重点暖场暖场主管主管 建立轻

15、松愉快、合作和信任的气氛建立轻松愉快、合作和信任的气氛进入主题进入主题主管主管 告知面谈目的告知面谈目的 告知考核结果告知考核结果 主管主管说明评估的结果并由优点开场谈起；表现不佳处之详细行为；说明评估的结果并由优点开场谈起；表现不佳处之详细行为；肯定组员的努力与进步肯定组员的努力与进步 请部属发表意请部属发表意见见 部属部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴；鼓励部属多发言，用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴；鼓励部属多发言，多使用开放式问题；多给予肯定与赞美，并引导自我反省多使用开放式问题；多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通讨论沟通 共同共同参与参与 讨论评估结果与员工自我申告的

16、差异，讨论评估结果与员工自我申告的差异， 让员工进展检讨和自我检讨让员工进展检讨和自我检讨 设立下期工作设立下期工作目的目的共同共同参与参与 设定新的工作要项与目的设定新的工作要项与目的提出详细改进措施和方案提出详细改进措施和方案确认面谈内容确认面谈内容 共同共同参与参与 确认面谈过的内容以及达成的共识；给予员工反响、提问、确认面谈过的内容以及达成的共识；给予员工反响、提问、补充看法的时机；主管与部属共同签名补充看法的时机；主管与部属共同签名 完毕面谈完毕面谈 主管主管 感谢员工参与感谢员工参与强调对今后方案完成能提供的帮助强调对今后方案完成能提供的帮助部属部属员工依面谈内容和评估结果，承诺将

17、达成的新绩效目的员工依面谈内容和评估结果，承诺将达成的新绩效目的整理面谈记录整理面谈记录 部属部属编写绩效面谈表，并上报上级编写绩效面谈表，并上报上级主管主管 检讨面谈得失，补充说明事项检讨面谈得失，补充说明事项依流程呈报上级或人力资源部依流程呈报上级或人力资源部 员工问题沟通本卷须知员工问题沟通本卷须知员工问题行为之纠正步骤及本卷须知员工问题行为之纠正步骤及本卷须知鼓励员工自我觉悟鼓励员工自我觉悟指责与批评应本卷须知指责与批评应本卷须知如何处理员工抱怨如何处理员工抱怨绩绩 效效 反反 馈馈 面面 谈谈 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均

18、应获得当事人同意 绩 效 反 馈 面 谈纠正步骤纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出详细解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订详细行动及追踪日期 本卷须知本卷须知 针对问题而非个人 不可强迫对方成认犯错 以开通的态度Open mind聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 绩 效 反 馈 面 谈 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期绩 效 反 馈 面 谈 针对特定事件针对特定事件, ,不可翻旧账

19、不可翻旧账 切忌模糊笼统切忌模糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用切忌置身事外：表扬时多用“你你，批评时多用，批评时多用“我们我们 不要和其它员工作比较不要和其它员工作比较 不可夸大戏谑不可夸大戏谑 应予以解释的时机应予以解释的时机 三明治法：表扬批评表扬三明治法：表扬批评表扬 不要伤及人格、自尊不要伤及人格、自尊 多用问句多用问句 ，少用判断，少用判断绩 效 反 馈 面 谈面对员工抱怨应有的态度面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳不逃避不忌讳 正面的肯定正面的肯定 重视感受与事实重视感受与事实 认清角色立场与目的认清角色立场与目的 勇于自我检讨勇于自我检讨 抱怨处理的要点抱怨处理的要点 绝对防止

20、敌对或防御的反响绝对防止敌对或防御的反响 设法获得完好的抱怨内容并设法获得完好的抱怨内容并仔细倾听仔细倾听 谅解员工的感受谅解员工的感受 平静地说明你的立场平静地说明你的立场 明确告知你将采取的措施与明确告知你将采取的措施与行动行动 确定追踪日期确定追踪日期 绩 效 反 馈 面 谈绩效反响面谈十要素绩效反响面谈十要素1 1、建立并维持彼此的信赖；、建立并维持彼此的信赖；2 2、清楚地说明面谈的目的；、清楚地说明面谈的目的；3 3、在平等的立场上进展商讨；、在平等的立场上进展商讨；4 4、倾听并鼓励部属讲话；、倾听并鼓励部属讲话；5 5、不要与别人做比较；、不要与别人做比较；6 6、重点在绩效而

21、非性格；、重点在绩效而非性格；7 7、重点在将来而非过去；、重点在将来而非过去；8 8、优点与缺点是并重的；、优点与缺点是并重的；9 9、勿将考核与工资混为一谈；、勿将考核与工资混为一谈；1010、以积极的方式完毕面谈。、以积极的方式完毕面谈。绩 效 反 馈 面 谈经理人绩效沟通十忌经理人绩效沟通十忌 忌面无表情。忌面无表情。忌不耐烦的动作。忌不耐烦的动作。忌盛气凌人。忌盛气凌人。忌随意打断下属。忌随意打断下属。忌少问多讲。忌少问多讲。忌用忌用“你你。忌笼统反响。忌笼统反响。忌对人不对事。忌对人不对事。忌指手划脚地训导。忌指手划脚地训导。1 1忌忌“泼冷水泼冷水。绩 效 反 馈 面 谈沟通过程

22、体语忌讳1防止翘起二郎腿2防止打哈欠，伸懒腰3不要将手搂在头后5不要双臂穿插6勿来回抖动大腿7防止坐的太近或太远不好！不好！绩 效 反 馈 面 谈绩效反响效果评价绩效反响效果评价反馈效果反馈效果评价评价有哪些遗漏？或者哪些多余？有哪些遗漏？或者哪些多余？此次面谈对被考评者有何帮此次面谈对被考评者有何帮助？助？此次面谈的总体评价如何？此次面谈的总体评价如何？自己对此面谈结果是否满自己对此面谈结果是否满意？意？下次面谈应怎样改进面谈方式？下次面谈应怎样改进面谈方式？管理者自身学到了哪些辅助技管理者自身学到了哪些辅助技巧巧此次面谈是否达到了预期目的？此次面谈是否达到了预期目的？面谈中被考评者充分发言

23、了吗？面谈中被考评者充分发言了吗？绩 效 反 馈 面 谈三、绩效评价结果的运用三、绩效评价结果的运用绩绩效效评评价价结结果果其别人力资源管理子系统的决策根据其别人力资源管理子系统的决策根据绩效诊断与绩效改进绩效诊断与绩效改进应用于绩效诊断与绩效改进绩效诊断和分析绩效诊断和分析1.1.四因素法四因素法2.2.三因素法三因素法改进计划的制定改进计划的制定1.1.选择改进要点选择改进要点2.2.考虑解决途径考虑解决途径3.3.制定改进计划制定改进计划绩效诊断的两种思路知识知识环境环境态度态度技能员工员工主管主管环境环境四因素法四因素法三因素法三因素法结合结合绩效诊断的问题举例绩效诊断的问题举例有怎样

24、的业绩差异有怎样的业绩差异正在做的事与应该做的事之间的区别是什么正在做的事与应该做的事之间的区别是什么? ?什么事情使工作进展得不令人满意什么事情使工作进展得不令人满意? ?是技能缺乏吗是技能缺乏吗? ?个人如今的技能能否满足所要获得业绩的需要个人如今的技能能否满足所要获得业绩的需要? ? 技能多长时间使用一次技能多长时间使用一次? ?绩效诊断的两种思路 是否有对业绩的定期反响是否有对业绩的定期反响? ? 有阻碍获得业绩的障碍吗有阻碍获得业绩的障碍吗? ? 个体是否知道工作预期是什么个体是否知道工作预期是什么? ? 是否可以采取一些方法来减少干扰是否可以采取一些方法来减少干扰? ?哪种解决方法

25、是最好的哪种解决方法是最好的? ? 能否找出所有可能的解决方法能否找出所有可能的解决方法? ? 是否每种方法着重解决绩效中发现的一个或几个问题是否每种方法着重解决绩效中发现的一个或几个问题如技如技能缺乏、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等能缺乏、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等? ?绩效诊断的两种思路影响绩效的维度影响绩效的维度绩效不良的原因绩效不良的原因备注备注员工员工知识技能态度主管主管辅导其他环境环境内部外部绩效诊断表绩效诊断与绩效改进面谈对象面谈对象职位编号职位编号面面 谈谈 者者面谈时间面谈时间面谈地点面谈地点绩效评价结果绩效评价结果利益相关者利益相关者内部业务流程内部业务流程财务财务

26、学习与成长学习与成长其他其他总分总分本期不良绩效陈述本期不良绩效陈述本期不良绩效的原因分析本期不良绩效的原因分析影响绩效的维度影响绩效的维度详细原因详细原因原因分析原因分析员工员工知识技能态度主管主管辅导其他环境环境资源资源内部外部备注：备注：绩效改进方案绩效改进方案方案采取的措施方案采取的措施预期目的预期目的执行者执行者/ /责任人责任人执行时间执行时间备注：备注：面谈对象签字面谈对象签字面谈者签字面谈者签字绩效反响面谈和改进方案书模板绩效反响面谈和改进方案书模板绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用用于员工报酬的分配和调整用于员工报酬的分配和调整用于招募与甄选用于招募与甄选用于人员调配用于人员调配用于人员培训与开发决策用于人员培训与开发决策例如：批判例如：批判- -你怎么会干出这样的蠢事？你怎么会干出这样的蠢事？ 描绘描绘- -你能解释一下这事是什么原你能解释一下这事是什么原因引起的吗？因引起的吗？例如：指令例如：指令- -为了按时完成任务，这是我为了按时完成任务，这是我们要做的。们要做的。 描绘描绘-