员工培训讲座ppt课件

1、经济管理学院工商管理系经济管理学院工商管理系第六章第六章 【学习目的】【学习目的】1 1、熟习培训的概念；、熟习培训的概念；2 2、了解培训的分类、了解培训的分类3 3、熟习培训系统流程的每个步骤；、熟习培训系统流程的每个步骤；4 4、了解培训的主要方法；、了解培训的主要方法；5 5、掌握培训效果评价概念及程序；、掌握培训效果评价概念及程序；6 6、了解培训效果评价的常用模型。、了解培训效果评价的常用模型。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述 一、培训的概念一、培训的概念 1 1、培训是对员工提供改良任务所、培训是对员工提供改良任务所必需必需的知识、技艺、态度和社会行为的过程。的知识、技艺、

2、态度和社会行为的过程。2 2、开发是指企业协助员工顺应未来任、开发是指企业协助员工顺应未来任务务需求而开发本身潜能的各种活动。需求而开发本身潜能的各种活动。3 3、培训是指、培训是指“提供和开发知识、技艺提供和开发知识、技艺和行为方式以满足需求的过程。和行为方式以满足需求的过程。GB/T19025-2001GB/T19025-2001 二、培训的分类二、培训的分类 一按培训对象划分一按培训对象划分管理人员培训，技术人员培训，行管理人员培训，技术人员培训，行政事务人员培训，业务人员培训政事务人员培训，业务人员培训等。等。二按在职时间划分二按在职时间划分新员工培训和在职员工培训。新员工培训和在职员

3、工培训。三按能否脱产划分三按能否脱产划分在职培训与脱产培训。在职培训与脱产培训。四按培训内容划分四按培训内容划分 知识培训，技艺培训，价值观与知识培训，技艺培训，价值观与态度培训和职业品德培训。态度培训和职业品德培训。 一与人力资源规划的关系一与人力资源规划的关系二与任务分析的关系二与任务分析的关系三与招募甄选的关系三与招募甄选的关系四与绩效管理的关系四与绩效管理的关系五与薪酬福利的关系五与薪酬福利的关系六与劳动关系和员工关系管理六与劳动关系和员工关系管理的关系的关系三、培训与其他三、培训与其他HRMHRM职能间的关系职能间的关系 四、培训支出四、培训支出 培训支出占员工总工培训支出占员工总工

4、资的比率资的比率组中组中值值(%)(%)样本比率样本比率 加权加权 (%) (%) 00.5 00.5 0.25 0.2538.738.70.096750.09675 0.51.5 0.51.5 1.00 1.0038.738.70.038700.03870 1.53.0 1.53.0 2.25 2.2519.419.40.043650.04365 3.0 3.0以上以上 3.75 3.75 3.2 3.20.012000.01200合合 计计 100.0 100.01.019251.01925 摩托罗拉非常注重员工培训任务及其系摩托罗拉非常注重员工培训任务及其系统的建立，并将其作为企业开展战

5、略中重要统的建立，并将其作为企业开展战略中重要的一部分。摩托罗拉一向以为，人是企业中的一部分。摩托罗拉一向以为，人是企业中最珍贵的资源，只需向这些有限的资源提供最珍贵的资源，只需向这些有限的资源提供各种培训时机并给予发扬的空间，才干释放各种培训时机并给予发扬的空间，才干释放其最大的能量，从而培育成一支同行业的优其最大的能量，从而培育成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接

6、受定每年每位员工至少要接受4040小时与任务有小时与任务有五、案例：摩托罗拉的员工培训五、案例：摩托罗拉的员工培训 企业文化培训、专业技艺培训、管理技艺培训、企业文化培训、专业技艺培训、管理技艺培训、言语培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推行言语培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推行电子学习电子学习(e-learning)(e-learning)，公司要求到，公司要求到20012001年每年每个员工每年要经过电子学习自学个员工每年要经过电子学习自学8 8个小时。个小时。 摩托罗拉大学是一所摩托罗拉内部专门设摩托罗拉大学是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及协置的、为摩托罗拉

7、各事业部、客户、员工及协作同伴设立的教育培训机构。基于公司的开展作同伴设立的教育培训机构。基于公司的开展要求，摩托罗拉大学提出了为公司开展和员工要求，摩托罗拉大学提出了为公司开展和员工生长提供生长提供“及时而准确的知识的学习方案，及时而准确的知识的学习方案，经过长期实际和探求，公司建立了一套完好、经过长期实际和探求，公司建立了一套完好、先进的员工培训与培育系统。先进的员工培训与培育系统。 关的学习。其内容主要包括新员工人职培训、关的学习。其内容主要包括新员工人职培训、摩托罗拉的培训系统主要由四部分摩托罗拉的培训系统主要由四部分 组成，即培训需求分析、培训设计组成，即培训需求分析、培训设计与采购

8、、实行培训和培训评价四部分与采购、实行培训和培训评价四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承当着这个系统的运转，这四个部门承当着这个系统的运转，源源不断地为公司各事业部提供着一源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。流的培训课程。一确定培训需求一确定培训需求为什么培训、培训什么、培训谁为什么培训、培训什么、培训谁二确定培训目的二确定培训目的1 1、 知识目的：培训后受训者将知道什么知识目的：培训后受训者将知道什么2 2、

9、 行为目的：受训者将在任务中做什么行为目的：受训者将在任务中做什么3 3、 结果目的：经过培训获得什么最终结果结果目的：经过培训获得什么最终结果三拟定培训方案三拟定培训方案四实施培训四实施培训五培训成果转化五培训成果转化六效果评价六效果评价七、新员工培训七、新员工培训 一新员工面临的典型问题一新员工面临的典型问题 1 1、能否会被群体接纳？、能否会被群体接纳？2 2、公司当初的承诺能否会兑现？、公司当初的承诺能否会兑现？3 3、任务环境怎样样？、任务环境怎样样？ 二新员工培训应包含的内容二新员工培训应包含的内容 1 1、公司概略。、公司概略。 2 2、职位阐明及职业必备。、职位阐明及职业必备。

10、 3 3、法律文件与规章制度。、法律文件与规章制度。 4 4、与任务相关的知识技艺。、与任务相关的知识技艺。一、讲授法一、讲授法二、视听技术法二、视听技术法三、讨论法三、讨论法四、案例研讨法四、案例研讨法五、角色扮演法五、角色扮演法六、自学法六、自学法七、互动小组法敏感训练法七、互动小组法敏感训练法八、企业内部电脑网络培训法八、企业内部电脑网络培训法或或INTERINTERNETNET 第二节第二节 培训方法培训方法 案例分析：麦当劳的训练魔法案例分析：麦当劳的训练魔法 在麦当劳的企业里，有超越在麦当劳的企业里，有超越75%75%的餐厅的餐厅经理，经理，50%50%以上的中高阶主管，以及以上的

11、中高阶主管，以及1/31/3以以上的加盟运营者，是由计时员工开场的。上的加盟运营者，是由计时员工开场的。“麦当劳的训练魔法不断令外界猎奇，终究麦当劳的训练魔法不断令外界猎奇，终究麦当劳是如何进展人员战略方案的呢？麦当劳是如何进展人员战略方案的呢？1 1、认定训练利益、认定训练利益 2 2、训练不只是课程、训练不只是课程 3 3、四个层次的评价、四个层次的评价4 4、教授价值观与技艺、教授价值观与技艺 5 5、全职涯培训、全职涯培训 P487 P487第一，置信，有最好训练、最好消费力的麦当劳第一，置信，有最好训练、最好消费力的麦当劳团队，可以在顾客称心与员工称心上，达成企业团队，可以在顾客称心

12、与员工称心上，达成企业目的。第二，强调在正确的时间提供正确的训练目的。第二，强调在正确的时间提供正确的训练，由于训练的价值在于对员工消费力的大幅提升，由于训练的价值在于对员工消费力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供应加盟运营者，同时由于麦当劳的训练也提供应加盟运营者，而加盟运营者在麦当劳的系统里占有很大的部份而加盟运营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟运营者的消费力，也有很大的帮，所以这对加盟运营者的消费力，也有很大的帮助。助。 第三，假设可以有效率地运用训练投资，第三，假设可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的

13、效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改动一一达成，准、价值、讯息、以及想要做的改动一一达成，这对整个系统的永续运营相当重要。这对整个系统的永续运营相当重要。 1 1、认定训练利益、认定训练利益 和其它企业不同，麦当劳的训练是发生在真和其它企业不同，麦当劳的训练是发生在真实的任务里面的，它不只是一个课程。它强实的任务里面的，它不只是一个课程。它强调对人员战略的注重，自动地执行训练方案，调对人员战略的注重，自动地执行训练方案，并且把麦当劳

14、的训练，和人员自我的梦想期并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一同。强调员工的参与、认同与高望结合在一同。强调员工的参与、认同与高度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做有一堂叫做“与胜利有约，目的是让高阶主与胜利有约，目的是让高阶主管有时机分享胜利阅历，同时也协助未来经管有时机分享胜利阅历，同时也协助未来经营指点者的生长营指点者的生长 与训练。最后一个就是与训练。最后一个就是“衡衡量，麦当劳有很好的训练需求分析，针对需量，麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必需求评价训练要训练的部份去设计，同时必需求评价训练的

15、成果，是不是可以到达组织所需求的。的成果，是不是可以到达组织所需求的。2 2、训练不只是课程、训练不只是课程 3 3、四个层次的评价、四个层次的评价 “反响、知识、行为、绩效反响、知识、行为、绩效 个层次评价。个层次评价。第一个第一个“反响，指在上课终了后，大家对于反响，指在上课终了后，大家对于课课程的反响是什么。第二就是讲师的评价，在每程的反响是什么。第二就是讲师的评价，在每一次课程终了后，都会针对教师的讲解技巧来一次课程终了后，都会针对教师的讲解技巧来做评价。在知识方面，汉堡大学也有考试，上做评价。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进展中也会有考试，课前会有入学考试，课

16、程进展中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，终究保管了多主要想测试大家透过这些方式，终究保管了多少知识，以了解训练的内容能否符合组织所要少知识，以了解训练的内容能否符合组织所要传送的。除此之外，汉堡大学非常注重学生的传送的。除此之外，汉堡大学非常注重学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评价方参与，会把学生的参与度，量化为一个评价方法，由于当学员提出他的学习，或者是和大家法，由于当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学习需求。且在每天的课程去做调整，以符合学习需求。 第三是第三是“行为

17、，在课程中学到的东西，能行为，在课程中学到的东西，能否否在回到任务以后，改动他的行为，到达更好在回到任务以后，改动他的行为，到达更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评价，再请他前会先针对学生的职能做一些评价，再请他的老板或直属主管做一个评价，然后经过训的老板或直属主管做一个评价，然后经过训练三个月之后，再做一次评价；由于学生必练三个月之后，再做一次评价；由于学生必须回去运用他所学的，把职能行为前后的改须回去运用他所学的，把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。汉堡大变做一个比较，来衡量训练的成果。汉堡大学很努力推进

18、这个部份。学很努力推进这个部份。 第四，在第四，在“绩效方绩效方面，课后行动方案的执行成果和绩效有一定面，课后行动方案的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必需设定出的关系，每一次上完课，学生都必需设定出他的行动方案，回去之后必需执行，执行之他的行动方案，回去之后必需执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。与绩效结合。 4 4、教授价值观与技艺、教授价值观与技艺 企业的价值观会影响训练的效果，在麦当劳企业的价值观会影响训练的效果，在麦当劳的人员训练构造上，有两个重要的部份，一的人员训练构造上，有两个重要的部份，一个是全职业

19、学习通道，二是全球麦当劳的人个是全职业学习通道，二是全球麦当劳的人员学习开展中心，包括所谓的汉堡大学。麦员学习开展中心，包括所谓的汉堡大学。麦当劳最主要的价值观，就是当劳最主要的价值观，就是“以人为本，以人为本，一个快速餐饮效力，在训练过程中如何把麦一个快速餐饮效力，在训练过程中如何把麦当劳当劳“以人为本的价值，带入到每一个人以人为本的价值，带入到每一个人每一次的用餐阅历，人在传送效力的过程里，每一次的用餐阅历，人在传送效力的过程里，假设有一些互动，有一些关怀，有一些感受，假设有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以以人为本如

20、何落真实每一天的实践任务。人为本如何落真实每一天的实践任务。 5 5、全职涯培训、全职涯培训 有了上述的价值观之后，人员开展系统就可有了上述的价值观之后，人员开展系统就可以以 有效被执行。麦当劳强调的是有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培训全职涯培训，也就是从计时员工开场到高阶主管，也就是从计时员工开场到高阶主管，都有不同的培训方案，透过各区域的训练中都有不同的培训方案，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进展进阶式的培训，使得麦心以及汉堡大学进展进阶式的培训，使得麦当劳的员工可以继续不断地学习、生长。麦当劳的员工可以继续不断地学习、生长。麦当劳的计时员工分为效力员、训练员、员工当劳的计时员工分为

21、效力员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传送全球一致的产品与效力以的训练？除了传送全球一致的产品与效力以外，外， 这跟其价值观有很重要的关系。这跟其价值观有很重要的关系。 在麦当劳，经理不只是从计时员工提升，在麦当劳，经理不只是从计时员工提升， 也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其能否在招募实习经理这个职级的时候，视其能否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的具有做餐厅经理的潜能

22、。在餐厅经理培育的一连串的训练方案方面，就是要训练实习经一连串的训练方案方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎样样去理可以做到餐厅经理。内容包括从怎样样去运营一个楼面、最根本的餐厅的运作，使顾运营一个楼面、最根本的餐厅的运作，使顾客的阅历非常顺畅，到管理订货、排班几个客的阅历非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，不断到一个餐厅的指点，怎样系统的培训，不断到一个餐厅的指点，怎样样做团队的建立，到企业运营等。样做团队的建立，到企业运营等。 中层主管的职责和餐厅经理有所不同，中层主管的职责和餐厅经理有所不同， 着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一着重在两个方面，一是顾问的技巧，另

23、一是部门的指点。除了训练、营运，还有是部门的指点。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳有一很多其它专业职能的训练。麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只系列专业讲师的培育课程，当然不是只需上课，还会有很多的需上课，还会有很多的realworkrealwork，在这，在这些的开展里面是一连串、一系列的课程些的开展里面是一连串、一系列的课程让他的职能获得提升。麦当劳的高阶主让他的职能获得提升。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部管训练有三个方面：全球讨论会、外部开展讨论会及执行辅导。开展讨论会及执行辅导。 1 1、麦当劳的培训理念是什么？、麦当劳的培训理念是什么？

24、2 2、麦当劳是如何将培训与企业需求、麦当劳是如何将培训与企业需求有效结合的？有效结合的？ 3 3、他以为麦当劳在培训效果评价方、他以为麦当劳在培训效果评价方面有哪些可取之处？面有哪些可取之处？ 讨论讨论第三节第三节 培训效果评价培训效果评价 一、概念一、概念 二、培训效果评价程序二、培训效果评价程序 三、培训效果评价模型简介三、培训效果评价模型简介一柯克帕特里克的四级评价模型一柯克帕特里克的四级评价模型二考夫曼的五级评价模型二考夫曼的五级评价模型培训效果评价，是指企业按一定组织培训效果评价，是指企业按一定组织方式和目的要求，对所进展的培训活方式和目的要求，对所进展的培训活动，采用科学的方法，

25、来审查和评价动，采用科学的方法，来审查和评价培训能否到达即定目的的过程。包括培训能否到达即定目的的过程。包括对受训者的评价和对培训任务本身的对受训者的评价和对培训任务本身的评价两方面内容。评价两方面内容。一、概念一、概念案例点击：案例点击： 晨星公司为消费高科技产品的制外型企晨星公司为消费高科技产品的制外型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，决策，20022002年初公司获得了高速开展的契机。年初公司获得了高速开展的契机。公司现有员工公司现有员工700700人，人，20022002年全年产值达年全年产值达2.42.4亿元人民币，目前，正在积极进展

26、上市预备。亿元人民币，目前，正在积极进展上市预备。公司最高指点层很快就认识到公司内部学习公司最高指点层很快就认识到公司内部学习速度必需与公司开展速度相匹配，这样才有速度必需与公司开展速度相匹配，这样才有利于公司的安康开展，因此空前注重培训。利于公司的安康开展，因此空前注重培训。 案例点击：案例点击： 为此，公司新增培训专员一职，其为此，公司新增培训专员一职，其隶属人力资源部，并接受人力资源部隶属人力资源部，并接受人力资源部经理的直接纳理。培训专人担任，使经理的直接纳理。培训专人担任，使培训逐渐走向了正规化。培训逐渐走向了正规化。20022002年年8 8月，月，晨星公司经过了晨星公司经过了IS

27、O9001:94ISO9001:94转转ISO9001:2000ISO9001:2000的的DNVDNV认证，新的质认证，新的质量体系对培训提出有效性的要求，以量体系对培训提出有效性的要求，以后培训专员开场实施单个培训控制，后培训专员开场实施单个培训控制，添加了假设干培训跟踪方法。例如：添加了假设干培训跟踪方法。例如： 案例点击：案例点击： 教师授课评价、教师授课评价、5 5级课程称心度调查、级课程称心度调查、课后测试、关键目的追踪等。随着培课后测试、关键目的追踪等。随着培训量的增大，培训专员无法对一切培训量的增大，培训专员无法对一切培训进展跟踪，只能选择培训投入大的、训进展跟踪，只能选择培训

28、投入大的、或课程重要性强的、或培训被关注程或课程重要性强的、或培训被关注程度多的课程进展评价。度多的课程进展评价。 案例点击：案例点击： 年末培训专员提供：全年培训年末培训专员提供：全年培训 67 67次；全次；全年受训人数年受训人数3 3人次；年度方案达成率人次；年度方案达成率99%99%；年度培训覆盖率年度培训覆盖率278%278%；培训跟踪率；培训跟踪率70%70%；跟；跟踪反响优良率踪反响优良率95%95%一切数据的来源都有各一切数据的来源都有各类记录做支持。从数字上看，类记录做支持。从数字上看，20022002年度的年度的培训任务似乎很有效果，但多数部门经理反培训任务似乎很有效果，但多数部门经理反馈培训并没有到达继续改善的效果，似乎培馈培训并没有到达继续改善的效果，似乎培训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢，训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢，培训也就此终了了。培训也就此终了了。 三、培训效果评价模型简介三、培训效果评价模型简介 一柯克帕特里克的四级评价模型一柯克帕特里克的四级评价模型级别级别