领导用人与用权06

1、第六章 领导用人与用权洛阳师范学院管理科学系洛阳师范学院管理科学系 领导，是一门科学？还是一门艺术？ 最有效的领导艺术总是建立在领导科学的基础上的；而领导艺术又是领导科学的源泉。 领导科学指导领导艺术,领导艺术丰富领导科学 熟能生巧(领导艺术),巧中有理(领导科学)艺术科学艺术艺术艺术艺术科学科学科学领导科学与领导艺术 领导用人艺术 领导用权艺术主 要 内 容第一节 用人艺术西蒙，“长官与士兵的关系”总结：领导活动集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程一、用人的理论基础一、用人的理论基础1. 1. 领导活动与目标之间的间接性领导活动与目标之间的间接性2.2.人是一种唯一能够扩大资源的资源人是一

2、种唯一能够扩大资源的资源 杜拉克，“在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源。” 总结：怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也 能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。 第一节 用人艺术二、中国传统社会的用人之术二、中国传统社会的用人之术原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事。即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面；而管理主要集中于日常的程序化事务方面。吕氏春秋士才 知人善用 论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。 毋以日月为功，实试贤能为上。（资历毋以日月为功，实试贤能为上。（资历能力）能力） 远观忠，近观敬；繁观能，猝观智，期观信。（道

3、德素质） 将能而君不御。将能而君不御。 善用人者不恃人。善用人者不恃人。第一节 用人艺术二、中国传统社会的用人之术二、中国传统社会的用人之术原理三：治平尚德行，有事赏功能。原理二：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。帝范审官篇 量才适用论吏士行能令 因时用人领导理念：“人人可用”思 考：理论与现实中用人的差距“权变”理论指出，用人视环境而异。第一节 用人艺术三、西方用人的激励理论三、西方用人的激励理论1.马斯洛：需要层次理论 归属或承认的需要归属或承认的需要 尊重需要尊重需要自我自我实现实现需要需要生理需要生理需要 保障或安全需要保障或安全需要马斯洛 ：需要的重要性随层次的递升而增

4、加Douglas T.Hall，KhaliI Nougaim：需求与职位相关思考 ：我校对师生的需要了解和满足了吗？阶段性支配需求满足时激励、后无第一节 用人艺术三、西方用人的激励理论三、西方用人的激励理论2.赫茨伯格：双因素理论保健因素保健因素 ：存在不激励，不存在阻碍。激励因素激励因素 ：存在产生激励，不会产生不满。富有挑战行的工作富有挑战行的工作 成成 就就工作中的发展工作中的发展 责责 任任 晋晋 升升 赏赏 识识 地地 位位 人人 际际 关关 系系 监监 督督 的的 质质 量量 公司政策和规定公司政策和规定 工工 作作 条条 件件 工工 作作 的的 稳稳 定定 性性 薪薪 水水激激励

5、励因因素素保保持持因因素素 自我实现自我实现尊重或地位尊重或地位归属或赞许归属或赞许安定或安全安定或安全 生理需要生理需要马斯洛的需要层次理论第一节 用人艺术三、西方用人的激励理论三、西方用人的激励理论3.期望理论3.1 维克托弗洛姆：激励效价期望率3.2 波特和劳勒模式报酬的报酬的 价值价值所做出的努力所做出的努力获得报酬的概率获得报酬的概率努力努力内在业绩内在业绩内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬从事指定工从事指定工作的能力作的能力对所要求的对所要求的工作的认识工作的认识所想取得的所想取得的公平报酬公平报酬满意满意第一节 用人艺术三、西方用人的激励理论三、西方用人的激励理论4.亚当斯：公平理

6、论个人所取得的报酬个人所取得的报酬个人的投入个人的投入（作为比较的）另一个人所取得的报酬（作为比较的）另一个人所取得的报酬 （作为比较的）另一个人的投入（作为比较的）另一个人的投入报酬的平衡报酬的平衡与不平衡与不平衡不满不满降低产出降低产出离开组织离开组织继续保持同样继续保持同样的工作水平的工作水平工作更努力工作更努力低估报酬低估报酬不公平的报酬不公平的报酬公平的报酬公平的报酬多于公平的报酬多于公平的报酬第一节 用人艺术三、西方用人的激励理论三、西方用人的激励理论5. B.F.斯金纳：强化理论 强化分为正强化与负强化理论。具有行为主义特征，它认为强化塑造行为是激励过程的核心，忽视了人的内部心理

7、状态。6. McClelland：激励需要理论区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。权力需要 (n/PWR)：影响和控制其他人的欲望。合群需要(n/AFF) ：建立友好亲密的人际关系的欲望。成就需要(n/ACH)：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。第一节 用人艺术四、激励的相关要求四、激励的相关要求1. 激励的原则连续激励原则/分层激励原则/适用激励原则/及时激励原则2. 激励的程序洞察需要/明确动机/满足需要/激励与约束的相互补充 对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策,对一个人的批评也意味着对未被批评者的约束。(1)让下属自己面对错误或失误;(2)让下属保全面子;(3)象征

8、性批评;(4)一句话批评;(5)一分钟批评:批评不能长篇大论，有效的批评往往是最短的批评。 3. 激励的手段多样：目标/榜样/批判/物质荣誉/晋升/第一节 用人艺术用人的境界 使员工和下属接受远景目标 使组织目标转化为个人目标 克服个人感情好恶 选用比自己更强的人来为自己工作 让每一位下属感觉到自己是最重要的第二节 用权艺术一、领导者的权力观一、领导者的权力观民本权力观代理权力观责任权力观积极权力观二、用二、用 权权 的的 原原 则则 规范化用权：遵守法定权限，不对上越权和向下侵权。谨慎性用权：不轻易运用法定权力，但必要时敢于果断用权。实效化用权：保持权力的诱导和控制功能，不能被逾越和冲垮权力

9、底线。灵活性化用权：以个人影响权弥补法定权之不足，使下级达到自觉服从。1.1.定义定义 授权（Delegation）：是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，也就是说将决策的权力从组织的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级（见下图），为领导者承担相应的责任。授权不应与参与相混淆，在参与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己作出决策。 n 分派任务：向被委托人交待任务n 为人权力：授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作。n 明确责任：要求被托付人对托付的工作负全责。不仅包括完成指派的任务，也包括向上积极回报任务的执行

10、情况和成果。三、授权三、授权第二节 用权艺术 高层 管理者 权 中层管理者 基层管理者 力 操作人员 有效的授权在组织垂直的等级上把权力推向下层有效的授权 2.授权因素n 间接性原因：由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。n 专业性原因：由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。n 复合性原因：由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。 三、授权三、授权第二节 用权艺术3.3.授权的类型授权的类型 n

11、刚性授权刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项。n 柔性授权柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干n 惰性授权惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。n 模糊授权模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。 三、授权三、授权第二节 用权艺术第二节 用权艺术三、授三、授 权权4.授权的过程分 析指 派说明任务控 制评 估选择授权任务指定被授权者明

12、确任务监控与激励检查与修正5.授权的原则 n因事择人，视能授权；n明确权责，适度授权；n授权留责，监督控制；n防止反向授权第二节 用权艺术三、授三、授 权权6.6.开发有效的授权技能开发有效的授权技能 有效的授权者与无效的授权者之间存在着许多行为方面的差异：分工明确具体指明下属的权限范围允许下属参与通知其他人授权已经发生建立反馈控制机制 案例杰出的管理者：菲尔兹公司的黛比菲尔兹 第二节 用权艺术三、授三、授 权权7.7.授权应注意的问题授权应注意的问题 n 防止防止“弃权弃权”：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。n 防止防止“越权越权”：就是大权旁落，下属行使了上司的职权。“越权”主要体现有： 先斩后奏。做了事才向领导汇报； 片面反映情况，设好圈子让上级领导钻，出了问题责任上级负； 斩而不奏，封锁消息，自己说了算； 多头或越级请示。第二节 用权艺术三、授三、授 权权结结 束束 语语 总结： 领导艺术除