《战略管理EMBA课程》整套教授讲义12课件

1、学习目的与提要学习目的与提要通过本章的学习，学生通过本章的学习，学生应该了解战略控制的动应该了解战略控制的动因、特征和原则，以及因、特征和原则，以及战略控制的基本类型，战略控制的基本类型，理解战略控制的基本过理解战略控制的基本过程、战略控制系统的要程、战略控制系统的要求和实施战略控制的条求和实施战略控制的条件，掌握战略控制的基件，掌握战略控制的基本方法。本方法。本章分本章分四节四节来来学习：学习： 战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的实的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面

2、评价、发现偏差并进行纠正的活动。明施状况进行全面评价、发现偏差并进行纠正的活动。明确而有效的控制不仅可以纠正偏差，而且还可能导致确确而有效的控制不仅可以纠正偏差，而且还可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织结构以及在指导立新的目标、提出新的计划、改变组织结构以及在指导和领导方法上做出相应转变。对战略实施进行系统化的和领导方法上做出相应转变。对战略实施进行系统化的检查、评价和控制成为企业的一项重要工作。本章主要检查、评价和控制成为企业的一项重要工作。本章主要介绍战略控制的动因和特点，战略控制的过程，战略控介绍战略控制的动因和特点，战略控制的过程，战略控制的类型以及战略控制的系统和方法。制的

3、类型以及战略控制的系统和方法。一、战略控制的动因一、战略控制的动因二、战略控制的特征二、战略控制的特征三、战略控制的原则三、战略控制的原则 战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价、发现据战略既定目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价、发现偏差并进行纠正的活动。明确而有效的控制不仅可以纠正偏差，而且偏差并进行纠正的活动。明确而有效的控制不仅可以纠正偏差，而且还可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织结构以及在指导还可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织结

4、构以及在指导和领导方法上做出相应转变。对战略实施进行系统化的检查、评价和和领导方法上做出相应转变。对战略实施进行系统化的检查、评价和控制成为企业的一项重要工作。本章主要介绍战略控制的动因和特点，控制成为企业的一项重要工作。本章主要介绍战略控制的动因和特点，战略控制的过程，战略控制的类型以及战略控制的系统和方法。战略控制的过程，战略控制的类型以及战略控制的系统和方法。 在战略的实施过程中，现实状况总会偏离于理想状态，无论战在战略的实施过程中，现实状况总会偏离于理想状态，无论战略制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行战略的过程略制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行战略的过程中总是

5、会或多或少地遇到与计划不一致的现象，这就显示了控制的中总是会或多或少地遇到与计划不一致的现象，这就显示了控制的必要性。斯蒂芬必要性。斯蒂芬罗宾斯曾这样描述控制的作用：罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。理者追求的目标一定能达到。”其根本原因在于管理职能中的最后一其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制，战略控制的

6、必要性主要是由下述原因决定。个环节，即控制，战略控制的必要性主要是由下述原因决定。一、战略控制的动因一、战略控制的动因 战略实施是一个动态的过程，在这个动态过程中，企业的环境战略实施是一个动态的过程，在这个动态过程中，企业的环境总处于不断的变化之中。如果企业面对的是一个完全静态的环境，总处于不断的变化之中。如果企业面对的是一个完全静态的环境，影响企业活动的因素，如市场供求、产业结构、技术水平等永不发影响企业活动的因素，如市场供求、产业结构、技术水平等永不发生变化，那么，企业管理人员便可以日复一日、年复一年地以相同生变化，那么，企业管理人员便可以日复一日、年复一年地以相同的方式组织企业经营，工人

7、可以用相同的技术和方法进行生产作业，的方式组织企业经营，工人可以用相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理中的计划职能都将成为完全多余的因而，不仅控制工作，甚至管理中的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的战略做每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的战略做相应的调整。相应的调整。( (一一) )环境的变化环境的变化 合理授权是管理的一个基本原则，只要企业经营达到一定规模，企合理授权是管理的一个基本原则，只要企

8、业经营达到一定规模，企业战略管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。业战略管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手或战略管理部门代理部分管理事时间与精力的限制要求他委托一些助手或战略管理部门代理部分管理事务。类似地，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管务。类似地，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都一级的主管必然要授予

9、他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散于各个管理部门和层次。企业分权程度越高，制度化或非制度化地分散于各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以及时掌握被授予权力人员的权力使用情控制就越有必要。控制系统可以及时掌握被授予权力人员的权力使用情况，以保证授予他们的权力得到正确地利用，促使这些权力组织的业务况，以保证授予他们的权力得到正确地利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划与企业的目的。如果没有控制，没有为此而建立相应的控活动符合计划与企业的目的。如果没有控制，没有为此而建立相应的控制系统，战略管理者就不能检查下级的工作情况，即使出现权力滥用或

10、制系统，战略管理者就不能检查下级的工作情况，即使出现权力滥用或活动不符合计划要求等情况，也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。活动不符合计划要求等情况，也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。( (二二) )管理权力的分散管理权力的分散 在一个企业内，不同层次、不同部门的管理人员在认识和能力上在一个企业内，不同层次、不同部门的管理人员在认识和能力上总存在一些差异。由于这些差异的存在，即使企业制定了完善的战略总存在一些差异。由于这些差异的存在，即使企业制定了完善的战略规划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然规划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。完

11、善规划的实现要求每个部门的工作严格按计划要求进行。是必要的。完善规划的实现要求每个部门的工作严格按计划要求进行。然而，由于组织成员是在不同的时间和地点进行工作的，他们的认识然而，由于组织成员是在不同的时间和地点进行工作的，他们的认识能力也不同，对规划要求的理解可能存在差异；即使每个员工都能正能力也不同，对规划要求的理解可能存在差异；即使每个员工都能正确地理解规划的要求，但由于工作能力的差异，实际工作结果也可能确地理解规划的要求，但由于工作能力的差异，实际工作结果也可能在质和量上与规划要求不符。这种某个环节可能产生的偏离规划现象，在质和量上与规划要求不符。这种某个环节可能产生的偏离规划现象，会对

12、整个企业战略实施造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制会对整个企业战略实施造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。是非常必要的。( (三三) )工作能力的差异工作能力的差异二、战略控制的特征二、战略控制的特征企业的战略控制是一个动态过程，这个过程有如下一些特征。企业的战略控制是一个动态过程，这个过程有如下一些特征。( (一一) )渐进性渐进性 所谓渐进性，是指在企业战略的制定和实施过程中，采用先行试所谓渐进性，是指在企业战略的制定和实施过程中，采用先行试验的方法，根据试验效果对战略方案进行必要的修正，使战略得以顺验的方法，根据试验效果对战略方案进行必要的修正，使战略得以顺利地实

13、施，并产生较好的效果。企业的战略是逐步形成的。虽然人们利地实施，并产生较好的效果。企业的战略是逐步形成的。虽然人们可以在平时的点滴想法中发掘出一些十分精练的正规战略分析内容，可以在平时的点滴想法中发掘出一些十分精练的正规战略分析内容，但真正的战略都是在一系列内部决策和外部事件中逐步得到发展的，但真正的战略都是在一系列内部决策和外部事件中逐步得到发展的，最高管理班子中的主要成员对新的行动方案达成共识之后，才逐渐形最高管理班子中的主要成员对新的行动方案达成共识之后，才逐渐形成。在管理得法的企业中，管理人员积极有效地把这一系列行动和事成。在管理得法的企业中，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件概括

14、成思想中的战略目标。有意识地用渐进的方式来进行战略控制。件概括成思想中的战略目标。有意识地用渐进的方式来进行战略控制。他们制定的很多战略方案带有试验性质，随时准备在适当的时候进行他们制定的很多战略方案带有试验性质，随时准备在适当的时候进行复审和修正。对一些前景不太明朗的战略方案，适宜对其先进行一定复审和修正。对一些前景不太明朗的战略方案，适宜对其先进行一定的检验，借此了解外界的反应。实践证明，为了改善战略控制过程，的检验，借此了解外界的反应。实践证明，为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有意识地通过渐进的方法加以处理，以便使决策能够不最好谨慎地、有意识地通过渐进的方法加以处理，以便使决策能够不断

15、地适应新的变化。断地适应新的变化。 所谓交互性，是指企业在战略的制定和实施过程中，应不断地所谓交互性，是指企业在战略的制定和实施过程中，应不断地 与外部环境进行必要的信息交流，以保证企业战略与外部环境保持与外部环境进行必要的信息交流，以保证企业战略与外部环境保持 高度的适应性。现代企业所面临环境控制因素具有多样性和相互依高度的适应性。现代企业所面临环境控制因素具有多样性和相互依 赖性，这决定了企业必须与外界信息来源进行互相交流来获得高度赖性，这决定了企业必须与外界信息来源进行互相交流来获得高度 的适应性。例如在实际中，要使公众对企业形成有利的认识需要很的适应性。例如在实际中，要使公众对企业形成

16、有利的认识需要很 长时间，这就需要积极地、源源不断地投入智力和资源。战略必须长时间，这就需要积极地、源源不断地投入智力和资源。战略必须 在实际中进行适当检验，注重反馈和动态发展，注重信息收集、分在实际中进行适当检验，注重反馈和动态发展，注重信息收集、分 析和检验，以唤起人们的意识，吸收集体意见，协调其他与权力和析和检验，以唤起人们的意识，吸收集体意见，协调其他与权力和 行为有关的行动。行为有关的行动。( (二二) )交互性交互性( (三三) )系统性系统性 所谓系统性，是指要保持企业整体与各子系统之间、各子系统所谓系统性，是指要保持企业整体与各子系统之间、各子系统相互之间互相配合，协调运行。子

17、系统是为实现某一重要战略目标相互之间互相配合，协调运行。子系统是为实现某一重要战略目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统有与其他子系统不相关而相互作用的一组活动或决策。每一子系统有与其他子系统不相关的时间和信息要求，但又在某些重要方面依赖于其他子系统。子系的时间和信息要求，但又在某些重要方面依赖于其他子系统。子系统各自有组织地解决具有全公司性质的某个具体问题，是企业总战统各自有组织地解决具有全公司性质的某个具体问题，是企业总战略的关键组成部分。由于各个主要子系统的进度千差万别，它们在略的关键组成部分。由于各个主要子系统的进度千差万别，它们在明确问题、唤起注意、初步概念化、进行实验、产生集体

18、意见、具明确问题、唤起注意、初步概念化、进行实验、产生集体意见、具体细节、确定措施和控制等方面往往处于不同阶段，因此每个战略体细节、确定措施和控制等方面往往处于不同阶段，因此每个战略子系统在时间要求和内部进度参数方面，很少能相互配合。子系统在时间要求和内部进度参数方面，很少能相互配合。三、战略控制的原则三、战略控制的原则( (一一) )适时控制原则适时控制原则 适时控制要求企业的战略控制有时效性。企业战略实施中对产生适时控制要求企业的战略控制有时效性。企业战略实施中对产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对

19、企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求战略管理人员及时掌握能差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求战略管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。纠正偏差带来任何指导作用。 纠正偏差的最理想时机是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生纠正偏差的最理

20、想时机是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。预测偏的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业战略预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立通过建立企业战略预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映战略实施状况的数据一旦超过这个警戒线，预警系一条警报线，反映战略实施状况的数据一旦超过这个警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。统就会发出警报，提

21、醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。( (二二) )适度控制原则适度控制原则 适度控制是指企业战略控制的范围、程度和频度要恰到好处，这适度控制是指企业战略控制的范围、程度和频度要恰到好处，这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。 控制过多或控制不足均会带来消极的影响。控制常给被控制者带控制过多或控制不足均会带来消极的影响。控制常给被控制者带来某种不愉快，控制过多会影响被控制者的情绪。但是如果缺乏控制来某种不愉快，控制过多会影响被控制者的情绪。但是如果缺乏控制则可能导致组织活动的混乱。既能满足对组织活动监督和检查的需要，则可能导致组织活动的混乱

22、。既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突，适度的控制应能同时体现这两又要防止与组织成员发生强烈的冲突，适度的控制应能同时体现这两个方面的要求。一方面，应认识到，对组织成员行为的过多限制，会个方面的要求。一方面，应认识到，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，抑制他们的创新精神，从而影扼杀他们的积极性、主动性和创造性，抑制他们的创新精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的效率；另一方响个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的效率；另一方面，也要认识到，过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，不能面，也要认识到，过少的

23、控制，将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的浪费。此外，过少的保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织要求，我行我素，不提供组织所控制还可能使组织中的个人无视组织要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的地位谋求个人利益，最终导致组织的需的贡献，甚至利用在组织中的地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。涣散和崩溃。1 1避免控制过多或控制不足避免控制过多或控制不足 任何组织都没有必要对每一个部门、每一个环节的每一个人在每任何组织都没有必要对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一时刻的工作情

24、况进行全面的控制。由于存在对控制者再控制的问题，一时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者再控制的问题，这种全面控制甚至会导致组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。这种全面控制甚至会导致组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。实际上，并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差概率，实际上，并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差概率，并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。适度控并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。适度控制要求企业在建立控制系统时，利用制要求企业在建立控制系统时，利用ABCABC分析法和例外原则等工具，找分析法和例外原则等工具，

25、找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。立预警系统或控制点，进行重点控制。2 2正确运用全面控制和重点控制正确运用全面控制和重点控制3 3使控制费用与控制产生的效益相适应使控制费用与控制产生的效益相适应 控制总会产生必要的成本，例如衡量工作成绩、分析偏差产生的控制总会产生必要的成本，例如衡量工作成绩、分析偏差产生的原因以及为了纠正偏差而采取的措施，都需对此支付一定的费用；同原因以及为了纠正偏差而采取的措施，都需对此支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都

26、会带来一定的时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得收益。一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析过程，实际上是从经济角度去分析上的。控制费用与收益的比较分析过程，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的过程。面考察过的控制程度与控制范围的过程。( (三三) )客观控制原则客观控制原则 客观控制原则是指企业的战略控制必须是客观的、符合实际的。控客观控制原则是指企业的战略控制必须是客观的、符合实际的。控制工作应该基于企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企

27、业活制工作应该基于企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的战略轨道继续前进。客观的控制来源于对企业经营活动状动沿着原先的战略轨道继续前进。客观的控制来源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量等况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量等技术和手段，必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度和分布状技术和手段，必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度和分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与战略规划的要求相况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与战略规划的要求相符或相背离程度，这种判断和评价的正确程

28、度还取决于衡量工作成效的符或相背离程度，这种判断和评价的正确程度还取决于衡量工作成效的标准是否客观和恰当。为此，企业还必须定期检查过去规定的标准和计标准是否客观和恰当。为此，企业还必须定期检查过去规定的标准和计算规范，使之符合现时的要求。另外，由于管理工作带有许多主观成分，算规范，使之符合现时的要求。另外，由于管理工作带有许多主观成分，因此，判断下属人员的工作是否符合计划要求，不应不切实际地进行主因此，判断下属人员的工作是否符合计划要求，不应不切实际地进行主观评定，会影响对业绩的判断。没有客观的标准、态度和准确的检测手观评定，会影响对业绩的判断。没有客观的标准、态度和准确的检测手段，人们对企业

29、实际工作就不容易有一个正确的认识，从而难以制定出段，人们对企业实际工作就不容易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观的控制。正确的措施，进行客观的控制。( (四四) )弹性控制原则弹性控制原则 弹性控制原则是指企业的战略控制应能根据实施过程中的变化做弹性控制原则是指企业的战略控制应能根据实施过程中的变化做出相应的调整，也就是说，控制应该具有灵活性或弹性。企业在生产出相应的调整，也就是说，控制应该具有灵活性或弹性。企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业战略规划与现实条件严重背离。有效的控

30、制系统在这样的情况下企业战略规划与现实条件严重背离。有效的控制系统在这样的情况下应仍能发挥作用，维持企业的运营。弹性控制要求制定合理的控制标应仍能发挥作用，维持企业的运营。弹性控制要求制定合理的控制标准。例如，预算控制通常规定企业各经营单位的主管人员在既定规模准。例如，预算控制通常规定企业各经营单位的主管人员在既定规模下能够用来购买原材料或生产设备的经营额度。这个额度如果规定得下能够用来购买原材料或生产设备的经营额度。这个额度如果规定得绝对化，那么一旦实际产量或销售量与预测数值发生差异，预算控制绝对化，那么一旦实际产量或销售量与预测数值发生差异，预算控制就可能失去意义。有效的预算控制应能反映经

31、营规模的变化，应该考就可能失去意义。有效的预算控制应能反映经营规模的变化，应该考虑到未来的企业经营可能呈现出不同的水平，从而为代表经营规模的虑到未来的企业经营可能呈现出不同的水平，从而为代表经营规模的不同参数值相应规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变不同参数值相应规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的。弹性控制有时也与控制系统的设计有关。通常组织的目标并不化的。弹性控制有时也与控制系统的设计有关。通常组织的目标并不是单一的，而是多重目标的组合。由于控制系统的存在，人们会采取是单一的，而是多重目标的组合。由于控制系统的存在，人们会采取一些措施使自己避免受到指责或使业绩看起来

32、不错，从而直接影响一一些措施使自己避免受到指责或使业绩看起来不错，从而直接影响一个特定控制阶段内信息系统所采集到的数据。例如，如果控制系统仅个特定控制阶段内信息系统所采集到的数据。例如，如果控制系统仅仅以产量作为衡量依据，则员工就会忽略质量；如果衡量的是财务指仅以产量作为衡量依据，则员工就会忽略质量；如果衡量的是财务指标，那么员工就不会在生产指标上花费更多时间。因此采取多重标准标，那么员工就不会在生产指标上花费更多时间。因此采取多重标准可以防止工作中出现做表面文章的现象，同时也能够更加准确地衡量可以防止工作中出现做表面文章的现象，同时也能够更加准确地衡量实际工作和反映组织目标。实际工作和反映组

33、织目标。 战略控制的目的在于使企业战略的实际实施效果尽量符合预期战略控制的目的在于使企业战略的实际实施效果尽量符合预期目标。为了达到这一目标，战略控制过程可以分为四个步骤，即确目标。为了达到这一目标，战略控制过程可以分为四个步骤，即确定评价标准、审视战略基础、衡量企业绩效及战略调整或变革定评价标准、审视战略基础、衡量企业绩效及战略调整或变革一、确定评价标准一、确定评价标准二、审视战略基础二、审视战略基础三、衡量企业绩效三、衡量企业绩效四、战略调整或变革四、战略调整或变革 战略控制的首要步骤就是根据预期目标和战略方案制定出战略评战略控制的首要步骤就是根据预期目标和战略方案制定出战略评价标准。在制

34、定战略评价标准之前，企业需要评价已定的战略计划，价标准。在制定战略评价标准之前，企业需要评价已定的战略计划，找出需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。评价的找出需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业文化和控制系统等。文化和控制系统等。一、确定评价标准一、确定评价标准 经过上述一系列的评价、审查，企业可以找出成功的关键因素，经过上述一系列的评价、审查，企业可以找出成功的关键因素，并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、并据此作

35、为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长率、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产销售增长率、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产 品质量和劳动生产率等。可选取这些衡量标准中的部分指标作为战略品质量和劳动生产率等。可选取这些衡量标准中的部分指标作为战略 评价的标准。评价的标准。二、审视战略基础二、审视战略基础 审视战略基础就是审视企业的内外条件是否发生变更。企业战略审视战略基础就是审视企业的内外条件是否发生变更。企业战略 是在研究了外部环境和内部条件的基础上制定出来的，对于构成现有是在研究了外部环境和内部条件的基础上制定出来的，对于构成现有 战略基础

36、的外部机会与威胁、内部优势与劣势，企业应实时时监测其战略基础的外部机会与威胁、内部优势与劣势，企业应实时时监测其 变化，以下是这一过程中需要注意的一些关键问题。变化，以下是这一过程中需要注意的一些关键问题。 在众多影响企业战略制定的外部环境要素中，有一些是起关键作在众多影响企业战略制定的外部环境要素中，有一些是起关键作用的战略因素。制定战略应对关键战略因素进行推测，如果做出的推用的战略因素。制定战略应对关键战略因素进行推测，如果做出的推测不可靠，则制定的战略就需要修正。迅速地抓住关键战略因素，有测不可靠，则制定的战略就需要修正。迅速地抓住关键战略因素，有利于及时把握战略转变时机。因此，公司在制

37、定战略时都应推测出外利于及时把握战略转变时机。因此，公司在制定战略时都应推测出外部环境关键战略因素，并对其进行系统监视。例如，一家公司制定了部环境关键战略因素，并对其进行系统监视。例如，一家公司制定了市场营销领域中的行业领先地位战略，并拟定一个包括技术、价格、市场营销领域中的行业领先地位战略，并拟定一个包括技术、价格、推销等活动在内的战略计划，同时在这个战略计划中还拟定了一年后推销等活动在内的战略计划，同时在这个战略计划中还拟定了一年后股票上市的战略项目。遗憾的是，由于该战略计划没有监视金融市场股票上市的战略项目。遗憾的是，由于该战略计划没有监视金融市场这个外部环境关键战略因素的变化，因而一年

38、后当金融市场发生变化这个外部环境关键战略因素的变化，因而一年后当金融市场发生变化时，其股票发行也就成了泡影。当然，我们事先也无法知道进行监视时，其股票发行也就成了泡影。当然，我们事先也无法知道进行监视金融市场的变化是否有利于公司筹集到资金，但是至少可以控制好企金融市场的变化是否有利于公司筹集到资金，但是至少可以控制好企业内部的资金投向问题。业内部的资金投向问题。( (一一) )检验关键战略因素的可靠性检验关键战略因素的可靠性( (二二) )监视关键战略因素的变化监视关键战略因素的变化 企业的关键战略因素一般可归纳为两大类，即不可控因素和直企业的关键战略因素一般可归纳为两大类，即不可控因素和直

39、接因素。不可控因素是指非企业所能控制的，并且与企业竞争活动接因素。不可控因素是指非企业所能控制的，并且与企业竞争活动 间接相关的环境因素，如科学技术、通货膨胀程度、政府的进口保间接相关的环境因素，如科学技术、通货膨胀程度、政府的进口保 护、消费倾向、银行存款及利率等。每个企业都必须判断并监测这护、消费倾向、银行存款及利率等。每个企业都必须判断并监测这 些因素，从而清楚哪些因素的变化直接涉及自己的竞争优势。通常些因素，从而清楚哪些因素的变化直接涉及自己的竞争优势。通常 关注的那些因素是否发生的变化，判断变化对本企业产生的影响有关注的那些因素是否发生的变化，判断变化对本企业产生的影响有 多大。直接

40、因素是指那些与企业竞争活动直接相关的环境因素，如多大。直接因素是指那些与企业竞争活动直接相关的环境因素，如 企业的竞争对手、供应商、行业势力集团等，它们的行动变化将会企业的竞争对手、供应商、行业势力集团等，它们的行动变化将会 对本企业的战略实施产生重大影响。对本企业的战略实施产生重大影响。 监视外部环境中关键战略因素的变化，这些因素主要包括收集关监视外部环境中关键战略因素的变化，这些因素主要包括收集关于不可控因素或直接因素全面、最新的情报；预测未来的行为；分析于不可控因素或直接因素全面、最新的情报；预测未来的行为；分析预测到的行为在企业战略实施中哪一方面可能产生的重要影响。系统预测到的行为在企

41、业战略实施中哪一方面可能产生的重要影响。系统收集、分析、研究这些变量的相互作用关系，并理清关键战略因素变收集、分析、研究这些变量的相互作用关系，并理清关键战略因素变化与战略实施的联系，对值得引起关注的威胁或机会形成监视报告。化与战略实施的联系，对值得引起关注的威胁或机会形成监视报告。( (三三) )识别关键因素变化与战略实施识别关键因素变化与战略实施 的联系的联系 衡量企业绩效就是考查企业是不是在令人满意地朝着既定目标前衡量企业绩效就是考查企业是不是在令人满意地朝着既定目标前进。这一活动包括将预期目标与实际结果进行比较，确定两者之间的进。这一活动包括将预期目标与实际结果进行比较，确定两者之间的

42、差距。有了偏差之后，首先要分析偏差的性质，即偏差是否可以接受，差距。有了偏差之后，首先要分析偏差的性质，即偏差是否可以接受，如果偏差不大，或偏差无关大局，或纠正它要耗费太大的成本，这时如果偏差不大，或偏差无关大局，或纠正它要耗费太大的成本，这时可以考虑不对偏差进行纠正。可以考虑不对偏差进行纠正。 偏差的性质确定以后，应认真分析偏差出现的原因。实际情况与偏差的性质确定以后，应认真分析偏差出现的原因。实际情况与预期标准之间存在的差异及其造成差异的原因，是拟定纠偏措施并将预期标准之间存在的差异及其造成差异的原因，是拟定纠偏措施并将其付诸行动的依据。如果在原因不明的情况下，拟定和实施纠正措施，其付诸行

43、动的依据。如果在原因不明的情况下，拟定和实施纠正措施，常常事倍功半，或者即使纠正了还会再次重现此类偏差。常常事倍功半，或者即使纠正了还会再次重现此类偏差。三、衡量企业绩效三、衡量企业绩效 偏差的出现既可能是由战略目标设置不当造成的，也可能是战略偏差的出现既可能是由战略目标设置不当造成的，也可能是战略本身的问题，通常有下列几种情况，战略目标、战略或战略控制标准本身的问题，通常有下列几种情况，战略目标、战略或战略控制标准定的缺乏科学性，在执行中发现了问题；由于客观环境发生了预料之定的缺乏科学性，在执行中发现了问题；由于客观环境发生了预料之外的变化，原来被认为正确的目标、战略或实施计划不再适应新形势

44、外的变化，原来被认为正确的目标、战略或实施计划不再适应新形势的需要。偏差出现也可能是战略实施过程存在问题，这时就要将负关的需要。偏差出现也可能是战略实施过程存在问题，这时就要将负关键责任的部门找出来。总之，必须把战略本身的问题与战略实施中的键责任的部门找出来。总之，必须把战略本身的问题与战略实施中的问题区分清楚。属于战略或实施计划本身原因造成的偏差，需要通过问题区分清楚。属于战略或实施计划本身原因造成的偏差，需要通过调整战略和修改标准加以纠正。调整战略和修改标准加以纠正。 如果战略实施中出现的偏差较大，企业应考虑采取纠正措施或实如果战略实施中出现的偏差较大，企业应考虑采取纠正措施或实施权变计划

45、。在战略实施过程中，一旦推断出公司外部环境带来的机施权变计划。在战略实施过程中，一旦推断出公司外部环境带来的机会或威胁可能造成的后果，则必须采取相应的纠正或补救措施，即实会或威胁可能造成的后果，则必须采取相应的纠正或补救措施，即实施战略调整或变革。施战略调整或变革。四、战略调整或变革四、战略调整或变革 企业在实施战略调整或变革时可采取三种方式：一是常规模式，企业在实施战略调整或变革时可采取三种方式：一是常规模式，企业按照常规的方式去解决所出现的偏差，这种模式花费的时间较企业按照常规的方式去解决所出现的偏差，这种模式花费的时间较多；二是专题解决模式，企业就目前所出现的问题进行专题重点解多；二是专

46、题解决模式，企业就目前所出现的问题进行专题重点解决，这种措施反应较快，节约时间；三是预先计划模式，企业事先决，这种措施反应较快，节约时间；三是预先计划模式，企业事先对可能出现的问题制定权变计划，从而减少反应的时间，增强处理对可能出现的问题制定权变计划，从而减少反应的时间，增强处理战略意外事件的能力。战略意外事件的能力。第三节第三节 战略控制类型战略控制类型一、依据控制时机分类一、依据控制时机分类二、依据控制对象和目二、依据控制对象和目 的分类的分类一、依据控制时机分类一、依据控制时机分类 依据控制时机的不同，战略控制可分成前馈控制、同期控制和反依据控制时机的不同，战略控制可分成前馈控制、同期控

47、制和反馈控制三类。馈控制三类。 前馈控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个前馈控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。为了保证战略过程的顺利进行，管理人员必须在战略开始以前方面。为了保证战略过程的顺利进行，管理人员必须在战略开始以前，检查企业是否已经或能够筹措到在质和量上符合战略计划要求的各，检查企业是否已经或能够筹措到在质和量上符合战略计划要求的各类经营资源。如果预先检查的结果表明资源的数量和类经营资源。如果预先检查的结果表明资源的数量和( (或或) )质量无法得质量无法得到保证，那么就必须修改企业的战略计划和目标。事先预测的另一部到保证，那么就必须修改企业的

48、战略计划和目标。事先预测的另一部分内容是检查已经或将能筹措到的经营资源经过加工转换后是否符合分内容是检查已经或将能筹措到的经营资源经过加工转换后是否符合市场需要。如果预测的结果符合企业需要，那么企业战略就可以按原市场需要。如果预测的结果符合企业需要，那么企业战略就可以按原定的程序进行；如果不符合，则需要改变企业战略的运行过程及其投定的程序进行；如果不符合，则需要改变企业战略的运行过程及其投入。入。( (一一) )前馈控制前馈控制 前馈控制是在企业战略实施之前进行的控制，其目的在于防止前馈控制是在企业战略实施之前进行的控制，其目的在于防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。基本原理是在企业战略实

49、问题的发生而不是当问题出现时再补救。基本原理是在企业战略实施前，对战略行动的结果可能出现的偏差进行预测，并将预测值与施前，对战略行动的结果可能出现的偏差进行预测，并将预测值与战略的输入控制标准进行比较，提前采取纠正措施，使战略不偏离战略的输入控制标准进行比较，提前采取纠正措施，使战略不偏离原定计划，保证企业战略目标的实现。前馈控制对战略实施的结果原定计划，保证企业战略目标的实现。前馈控制对战略实施的结果进行预测，对后续行动起到调节作用，能防患于未然。一般情况下，进行预测，对后续行动起到调节作用，能防患于未然。一般情况下，在战略实施过程中可采用将前馈控制与反馈控制相结合的复合型控在战略实施过程中

50、可采用将前馈控制与反馈控制相结合的复合型控制网络，以提高和改善控制的效果，因而是一种比较有效的战略控制网络，以提高和改善控制的效果，因而是一种比较有效的战略控制方法。制方法。 同期控制，亦称过程控制，是指企业战略实施过程开始以后，同期控制，亦称过程控制，是指企业战略实施过程开始以后，即开始对涉及到的人和事进行指导和监督。基本原理即在企业战略即开始对涉及到的人和事进行指导和监督。基本原理即在企业战略实施过程中，按照控制标准验证战略行动执行的情况，判断是否出实施过程中，按照控制标准验证战略行动执行的情况，判断是否出现偏差。主管人员越早感知偏差，就可以越快地采取纠偏措施，在现偏差。主管人员越早感知偏

51、差，就可以越快地采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。同期控制方法一般适用于实施过程标发生重大问题之前及时纠正。同期控制方法一般适用于实施过程标准化战略的控制，或部分过程标准化战略项目的控制。准化战略的控制，或部分过程标准化战略项目的控制。( (二二) )同期控制同期控制 同期控制的具体操作有以下三种形式，一是直接指挥，企业管同期控制的具体操作有以下三种形式，一是直接指挥，企业管理者根据控制标准，对战略行动进行直接指导，发现偏差及时纠正理者根据控制标准，对战略行动进行直接指导，发现偏差及时纠正，确保有关行动符合控制标准；二是自我调节，执行者在具体工作，确保有关行动符合控制标准；二是自我调节

52、，执行者在具体工作过程中，通过正式的或非正式的沟通，按照规定的控制标准主动调过程中，通过正式的或非正式的沟通，按照规定的控制标准主动调节自己的行为，保持与协作者的默契配合；三是共同愿景，各职能节自己的行为，保持与协作者的默契配合；三是共同愿景，各职能部门及职能人员，对企业战略目标应在认识上保持一致，并在各自部门及职能人员，对企业战略目标应在认识上保持一致，并在各自的岗位上表现出使命感，从而达到殊途同归，和谐一致，齐心协力的岗位上表现出使命感，从而达到殊途同归，和谐一致，齐心协力实现目标。实现目标。 反馈控制，亦称事后控制，是指战略实施过程结束以后，对这反馈控制，亦称事后控制，是指战略实施过程结

53、束以后，对这段时期的资源利用状况及其结果进行总结。基本原理是在企业战略段时期的资源利用状况及其结果进行总结。基本原理是在企业战略 推进过程中对行动的实际结果与期望的控制标准进行对比，然后根推进过程中对行动的实际结果与期望的控制标准进行对比，然后根据偏差大小及其发生的原因，对战略的输入和执行过程采取纠正措据偏差大小及其发生的原因，对战略的输入和执行过程采取纠正措 施，以使最终的结果能符合控制标准的要求。施，以使最终的结果能符合控制标准的要求。( (三三) )反馈控制反馈控制 反馈控制方法控制的对象是结果，纠正的是战略的输入部分及反馈控制方法控制的对象是结果，纠正的是战略的输入部分及执行过程，根据

54、实施形成的结果，总结经验或教训来调整和指导未执行过程，根据实施形成的结果，总结经验或教训来调整和指导未 来的行动，确保企业战略的正确实施。由于反馈控制具有一定的滞来的行动，确保企业战略的正确实施。由于反馈控制具有一定的滞 后性，有可能在某些环节上出现纠正措施不及时的现象，影响战略后性，有可能在某些环节上出现纠正措施不及时的现象，影响战略 的顺利执行，因此，反馈控制一般在经营环境比较稳定的条件下采的顺利执行，因此，反馈控制一般在经营环境比较稳定的条件下采 用。同样道理，在战略实施过程中，可采用将反馈控制、前馈控制用。同样道理，在战略实施过程中，可采用将反馈控制、前馈控制 和同期控制相结合形成的复

55、合型控制网络，更能提高和改善控制效和同期控制相结合形成的复合型控制网络，更能提高和改善控制效 果。这样的复合型控制网络是一种相当有效的战略控制方法。果。这样的复合型控制网络是一种相当有效的战略控制方法。二、依据控制对象和目的分类二、依据控制对象和目的分类( (一一) )回避控制回避控制 依据控制对象和目的的不同，战略控制可分成回避控制、具体活依据控制对象和目的的不同，战略控制可分成回避控制、具体活动的控制、绩效控制和人员控制四类。动的控制、绩效控制和人员控制四类。 回避控制，也称避免控制。是指管理人员通过采取适当的手段，回避控制，也称避免控制。是指管理人员通过采取适当的手段， 避免不良情况发生

56、，从而达到避免控制的目的，具体的手段有避免不良情况发生，从而达到避免控制的目的，具体的手段有 (1)(1) 高效自动化。计算机等高效自动化手段通常可以按照企业预期的高效自动化。计算机等高效自动化手段通常可以按照企业预期的 目标按部就班地工作，保持工作的稳定性，使控制得以改善。企业可目标按部就班地工作，保持工作的稳定性，使控制得以改善。企业可 以采用计算机或者其他高效自动化手段来减少控制问题。以采用计算机或者其他高效自动化手段来减少控制问题。 (2)(2) 管理集中化。管理集中化就是指把各个管理层次的权力集中在少管理集中化。管理集中化就是指把各个管理层次的权力集中在少 数高层管理人员手中，从而避

57、免分层控制引起的矛盾。当管理人员在数高层管理人员手中，从而避免分层控制引起的矛盾。当管理人员在 进行所有决策时都采用集中化方式后，事实上就不存在管理意义上的进行所有决策时都采用集中化方式后，事实上就不存在管理意义上的 控制问题了。控制问题了。 (3)(3) 风险共担。这里的风险共担是指企业可以将一些内部风险与企业风险共担。这里的风险共担是指企业可以将一些内部风险与企业 外的一些组织共同分担，如与保险公司签订协议等。这样，企业可以外的一些组织共同分担，如与保险公司签订协议等。这样，企业可以 不必担心某些职工的个体行为严重地影响企业的利益从而形成对企业不必担心某些职工的个体行为严重地影响企业的利益

58、从而形成对企业 的控制威胁。的控制威胁。 (4)(4) 风险转移。当企业的管理人员对于企业的某些生产经营活动感到风险转移。当企业的管理人员对于企业的某些生产经营活动感到 很难控制时，可以考虑采取发包或完全放弃的方式来处理该项经营活很难控制时，可以考虑采取发包或完全放弃的方式来处理该项经营活 动，从而将潜在的风险转移出去，当然与之相应的利益也就转移了出动，从而将潜在的风险转移出去，当然与之相应的利益也就转移了出 去，这样企业就消除了相关的控制问题。去，这样企业就消除了相关的控制问题。 具体活动的控制是为了保证企业员工能够按照企业的预期目标进具体活动的控制是为了保证企业员工能够按照企业的预期目标进

59、行活动的一种控制手段，其具体做法主要有以下三种形式行活动的一种控制手段，其具体做法主要有以下三种形式( (二二) )具体活动控制具体活动控制(1)(1) 行为限制。这种方式可以通过两种途径来实现，一是利用物质性行为限制。这种方式可以通过两种途径来实现，一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为；二是利用行政管理上的限制，约束的器械或设施来限制员工的行为；二是利用行政管理上的限制，约束员工必须按照各自的职能进行工作。员工必须按照各自的职能进行工作。(2)(2) 工作责任制。这种方式主要通过检查与考核职工的工作，同时激工作责任制。这种方式主要通过检查与考核职工的工作，同时激励员工，从而充分发挥他们

60、的积极性。实行工作责任制一般要求确定励员工，从而充分发挥他们的积极性。实行工作责任制一般要求确定企业允许行为的界限，让职工按照一定的规章制度工作；经常地检查企业允许行为的界限，让职工按照一定的规章制度工作；经常地检查员工在实际工作中的行为；根据所制定的标准惩罚或者奖励员工的行为。员工在实际工作中的行为；根据所制定的标准惩罚或者奖励员工的行为。(3)(3) 事前审查。这种审查主要是指在职工工作完成前所做的审查，可事前审查。这种审查主要是指在职工工作完成前所做的审查，可以纠正潜在的有害行为，达到有效控制的目的。以纠正潜在的有害行为，达到有效控制的目的。 绩效控制形式以企业的绩效为中心，通过明确绩效