组织的变革发展及学习型组织的建立

1、前言随着产权体系的逐渐明晰，现代公司制度的建立，我国企业的改革进程正在由外面环境移向内部环境，由上层体制移向公司内部结构。只有通过对公司组织、结构、文化、流程、人力资源等进行变革，企业才能真正建立起高效运行的公司机制，并在竞争中立于不败之地。但国内外的调查都表明，许多很有才能的企业高层领导者却并不善于运作和管理变革，结果导致许多变革虽有好的心愿和正确的方案，却未能达成希望的结果。重视对变革过程的研究能够提高变革的成功率。本文总结了近年来有关变革过程研究的主要理论和观点，并结合学习型组织的特点提出了创建学习型组织的建议。一、组织变革的过程理论Lewin于1951年提出有关组织变革的三段论：解冻一

2、变革一再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论。所谓解冻，是指打破组织成员对组织现有状态不再适应的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面，或所有方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使其更适应环境要求。再冻结是指通过一系列措施使新的东西得到巩固，以防再回到原来的框框中。VandeVen&Poole(1995)最近提出四个有关变化过程的理论，每一个都用不同的事件序列和一般机制来描述：生命圈理论(Lifecycycletheories)指出，一个事物具有开始、成长、成熟、终结到

3、再开始的发展序列，并具有普遍的、内在固有的规律性机制。目的论(Teleologicaltheories)指出，一个事物具有预想或设定目标、实现目标、不满足、寻找或作用、再次设想或设定目标的循环过程。它具有目标导向和社会建构的一般机制。辩证理论(Dialecticaltheory)指出事物发展具有“正或对立面、反或冲突、合或对立面统一、正”的发展过程。它具有多元论的、对抗和冲突的一般机制。演变理论(Evolutionarytheory)指出事物具有变化、选择、保持、再变化的发展序列，它具有竞争性选择和资源不足的一般机制。原动力的用语是重要的，因为它提醒调查者注意到在追求综合的变革理论中可能会被漏

4、掉的原动力，它使人们注意到原动力之间的相互作用，以及必要的平衡，它促使人们去寻找“第五种原动力”和其他动力源(因为原动力意味着过程而不是结果)，它驱使调查者在做结论前先弄清发生了什么。VandeVen&Poole在其著作中总结了与启动每一种原动力相匹配的条件，它意味着，变革的失败往往是由于变革干预所启动的原动力类型与环境中占优势的条件不匹配。、变革的类型进入二十世纪九十年代以来，有关组织变革的研究中出现了一种重要的区分，那就是将变革看成是间断的、阶段性的，或是看成连续的、演变的。这种区分反映了观察者在观点上的差异。从宏观上看，那些构成组织过程的事件像是不断重复的行为，但从微观上看，这一

5、过程却表现出不断适应和调节的特点。尽管这种变化很小，但在时间跨度上却是频繁而连续发生的。这意味着人们能够改变结构和策略。一些研究者将这种连续的、渐进的变化看成是组织变革的本质(e.g.Orlikowski1996),另一些研究者则将这些不断的调节仅仅看成是增长的变化，并将其捏合起来作为一个相互依存的聚合单元(e.g.Nadleretal1995)。但这种聚合会不时地被诸如革命、大变和转换这类背离性事件所打断。K.E.Weick(1999消这两种变化归纳为两种变革的形式或类型，即渐变(Continuouschange)和跃变(Episodicchange)。有关渐变与跃变之区别首次由Watzla

6、wick(1974)和Bateson(1972)提出，它们作为一级变革与二级变革之间的区分，目前依然指导着理论建构和资料收集。所谓一级变革是试图调整或改进现有系统中的要素，使之达到更高水平或境界，或是提高生产率，或是改进标准的运行程序，这一过程对系统本身没有根本性影响，并且是可逆的。二级变革则是对系统本身的变革，所引发的是激烈的转换，不是对原有结构的改进，而是抛弃，并且其结果是不可逆的。比如中国的改革开放是二级变革，是一场“不流血的革命”，但在改革开放过程中的政策调整和完善则是一级变革。一个企业的文化从生产导向变成市场导向，但依然保留其官僚机构，可称之为一级变化；但如果该企业将其文化由市场导向

7、的官僚机构变成网状的合作型机构，便体现了二级变化。二级变化是一种间断的变化，在认知结构上指的是组织深层结构和共享观念的改变，三、变革的特征分析K.E.Weick(1999施肯定上述理论的同时，试图将类型与特征结合起来。他认为在对组织进行诊断，和实施变革过程中，以下几个方面是关键要素：组织性质的基本隐喻(Metaphoroforganization);理解组织变革过程的分析框架(Analyticframework);使组织有效发挥其功能的理论模型(Idealorganization),它指出变革的方向和用来评估变革干预是否成功的价值标准。干预理论(Interventiontheory),说明何时

8、、何地、怎样运作组织，以期与上述理论模型趋近。变革代理人的角色(Roleofchangeagent)。因为我们在使用那些为回答其他问题而设计的工作的一部分，来建构一个合成的蓝图，领导人应将我们的研究看成是启发性的，而非结论性的。组织的隐喻组织依惯性发展，变化不频繁、不连续、并且是有目的性。组织具有突发性和自组织性，变化是经常的、演变的、累积的。分析框架变化是一种偶然的中断，或对平衡点的偏离。它往往充满冲突，并为外力所驱动。它常常由组织深层结构对变化的环境适应不良所致。观点：宏观性、远程性、整体性强调点：短期适应关键概念：惯性或惰性、相互作用的各部分之间的深层结构、激发性、取代或置换、非连续、革

9、命。变化是一种在工作过程和社会实践中不断的修正或改进的模式。它由组织不稳定性和对日常偶然事件的警示反应所驱动，是大量小适应的累积和扩展。观点：微观性、近期性、局部性强调点：长期适应力关键概念：周期性的相互作用、调整任务权威、反应指令系统、突发模式、即发性、转变、学习。理想组织理想的组织具有不断的适应力干预理论有目的地创造出必要的变革，目标寻找、由不平衡而驱动、需要外部干预者。解冻：调整预期、学习焦虑、提供心理安全感。改变：认知重构，组织语义的重新定义、概念扩展、新的判断标准。再冻结：创新性社会规范、使变革与个性相一致。变化是循环的、序列的、无终点的，是对平衡的不断寻找、是永久性的。冻结：使结果

10、可见，并通过示图、纲要和故事展示出来。再平衡：重新解释、重新标定和确定模式的顺序，以减少障碍。运用逻辑说服。解冻：以更为用心的方式继续改进、转变和学习变革代理人的角色角色：变革的主要推动者过程：注意的中心是惯性和寻找中心水平点。变革意义系统：以不同的方式讲话、宣传替代性方案、重新解释革命倡导者、建立合作与承诺。角色：调整变化方向的理性运作者过程：认识、重新设计现有程序和模式。显示怎样在界限内进行有目的的变革。用新的语言、丰富化的对话和新的身份改变原有的意义。扫清改进、转变和学习的障碍。四、跃变跃变(episodicchange)是指不连续的、非常规的组织变革。一般的假设是，跃变一般发生于组织偏

11、离其平衡点的时期。偏离是组织内在深层结构与环境要求之间不断严重的不适应所导致。跃变往往由外部事件，如技术变化，或内部事件，如关键组织成员的变化所引发。跃变意味着，：组织建立在平衡不时被打破的概念上。所谓平衡不时被打破具有这样的特点：在平衡期，组织非常内聚，内在一致性很高，相互依赖性很强，但正是这一点常常会损害其对环境的及时适应。对环境反应的迟缓，会导致组织运作有效性下降，从而使变革的压力增大，最终组织只有通过一次革命性变革方能重新走上发展之路。根本性的变革所形成的新机制、新组合成为下一个平衡期的基础。苹果公司所经历的正是这样一条道路，以总裁变更为标志，公司在战略、结构和文化方面都发生了重大变化

12、(Tushman&O'Reilly1996)。Romanelli&Tushman(1994)对在1967到1969年期间成立的25家计算机公司在战略、结构和权力分配方面所发生的变化进行研究后发现，战略、结构和权力的变化往往是联系在一起的。跃变的一个重要牛I征是惰性(inertia)。惰性是指组织适应环境变化方面表现出的无能(Pfeffer1997:163)。它具有各种各样的形式。无论将无能归因于深层结构、第一类变化、规范、成效减少的盲点、高层领导权、角色维持、文化、自满或是技术之中的哪一种，与跃变相联系的分析框架都将“惰性”作为其中心特征。Romanelli&T

13、ushman(1994)是这一观点的代表，他们认为，通过革命所改变的是这样一个系统，由于其内部各部分相互依存，组织得以维持；外部竞争、调整和技术系统的影响，强化了管理者现有的选择。由于这类组织关系非常紧密，所以需要更有力的干预来对其加以松解。惰性经常是组织绩效成功时带来的、出人意料的副产品Miller'(1993,1994),成功的组织容易在成功的光环下放弃进一步的实践，对需要变革的信号视而不见，变得与世隔绝，适应迟缓。跃变常常是克服惰性的唯一选择，通过替代，一个整体完全取代另一个整体。变革过程经历这样一系列事件：确定和定义目前所存在的；确定和定义它的替代物；采取行动将目前的去除或移走

14、；将替代物植入(Ford&Ford1994:773,775)。五、渐变渐变是各种持续的、演进的、累积的组织变化的综称。一般的理解是，渐变组织没有经过明显的预先设计或谋划，在自然而然的过程中实现了组织形态的脱胎换骨。渐变根植于不断更新的工作过程之中，以及社会实践之中(Tsoukas1996)。研究者们强调“渐变是对每天所发生的事件、障碍、意外、机会和没有预期的结果的适应和尝试。"(Orlikowski1996:65)由于这些适应是不断重复的、共享的、修正的、和持续的，它们最终会产生明显的、惊人的组织变化。渐变的独特理念是“小步骤的、持续的调整，能够积少成多创造出本质的变革”渐变

15、并非跃变的对立物。渐变在整个机制上有其独特特征，它是在更微观层面上的变化，并假设事物时时处处都在变化(Ford&Ford1994)。最近，与渐变密切联系的组织强调围绕组织各组成要素的反复相互作用而建立变化机制，如权威与任务而非职位，联系得更为紧密；整体反应技能的不断提高；系统自组织化，而不是固定化；工作描述不断的重新定义；面对环境不断重构的反应方式，而非无意识地按照过去的常规模式进行反应(Wheatly1992:90);视变革为常规，而非意外等。六、学习型组织的特点所谓学习型组织，就是能够积极主动地、持续高效地进行组织学习，不断完善组织运作方式，提高组织运作效率从而获取组织成功的组织。

16、这种组织通过培养弥漫于整个组织的学习氛围和采取适当的组织学习方式，充分发挥员工的积极性和创造性思维能力，克服组织学习的障碍，取得可持续的组织发展和成功。学习型组织具有以下共同特征：(1)善于不断学习。这是学习型组织最本质的特征，这一过程强调全员学习、全过程学习、团体学习和终身学习。学习型组织的每一个成员，上至最高决策者，下至普通员工，都有接受教育、参加学习的权利和义务，组织应为他们提供学习与进步的机会和时间，学习体现在工作的时时处处，充满工作的全过程。它强调学习与工作不可分离，既要把工作过程看作学习过程，强调通过工作过程中的反思进行学习，认为反思是最好的学习；又要把学习与工作一样对待，提出要求

17、，进行规划、检查、考核。（2）组织成员拥有一个共同的愿景。共同愿景（SharedVision）促使组织成员朝一个共同的目标迈进。在学习型组织中，组织成员学习是组织开展工作和发展的需要，组织正是通过其成员个体的不断学习、进步而获得组织整体进步、发展的。学习不但是个体成员的学习，作为组织层面也要学习，个人与组织是共同学习、共同发展。（3）组织由多个创造性团队组成：由于学习型组织的管理权力下放到每个团队，团队是最基本的学习单位，组织的目标是由团队来间接达到的。（4）组织结构呈现扁平的网络状。学习型组织其体制画出来的结构图是扁平形的，最上面的决策层与最下面的操作层，中间相隔层次极少，最好能实现面对面对

18、话，面对面领导。这样的体制，上下才能不断沟通，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层能亲自了解下层的动态，吸取第一线营养。这样才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体。（5）自主管理。自主管理能使组织成员边工作边学习，是使工作与学习紧密结合的好方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析要素，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。（6）创新性和超越性。学习只有一个目的：为了创新，为了创造未来。一个组织如果仅仅为了学习而学习，是毫无意义的。一个组织整天学习而不能把学习转化成

19、创造自我与未来的能量，那就不是一个学习型的组织，只能是一个形而上学的组织。学习型组织通过全体成员全身心持续的学习，一方面，促使成员不断超越自我，不断创新，不断实现更高的人生价值；另一方面，推动组织自身在管理思想、组织机构、管理方法、管理制度等方面的不断创新，进而提高组织整体的创造力，确保组织能够在丰富多变的环境中不断得到发展。（7）领导者的新角色。在学习型组织中领导者扮演了多重角色，它既为整个组织规划服务，还是教导组织中个体不断创造的督导，更重要的是为设计组织发展的理念而存在。（8）系统思考。系统思考是学习型组织的核心。在潜移默化中促使大家树立整体的思维方式，行动时考虑全局，消除彼此间的分歧，

20、运用系统的观点思考和分析问题，系统思考使组织更敏捷更易应变是学习型组织的最优势力。七、如何创建学习型组织（一）建立共同愿景，凝聚全体员工的智慧和力量一个组织要在激烈的竞争环境中生存，就必须有自己独特的、无法替代的愿景。美国麻省理工学院的彼得圣吉教授认为：学习型组织的真谛在于能有一个富有前瞻性的愿景。共同愿景是组织中所有人都共同认可和追求的景象，即共同的奋斗目标。共同愿景能够产生众人一体的感觉，这种感觉会渗入组织的各个方面，使组织更有力、更有精神，它是学习型组织的重要因素。有了共同愿景，组织和个人才会散发活力和热情，并为愿景而努力奋斗。在组织中为了更充分调动员工的创造性，西方组织领导常采用两种方

21、法，一是让员工承担责任，承担责任就会有压力，有了压力才会产生动力；二是让员工参与决策。一个组织要形成让每个员工在主观上感觉到“我在不断成长、不断进步、不断充实”，这就是一个好组织。美国心理学家提出一个公式：I（一个小的自我）+V（大的集体）=FULLI（完整的自我）。个人只有融人集体当中才能最终实现自我价值。（二）建立多维度立体的组织学习系统组织决策层、管理层、操作层全体人员都要全身心投入学习，积极学习以便掌握新知识、新理论、新方法。学习系统指的是学习的层次、类型以及学习的方法与技巧。组织学习比个体学习更为复杂，它包含个体学习、团体学习、组织学习三个层次。它们既相互区别，又相互联系、彼此依赖，

22、相互之间并不存在清晰的界限。个人学习是团队学习和组织学习的基础，学习型个人，就是社会中的每一个成员，始终保持不断学习的状态，始终以学习促进创新，以学习促进个人发展，学习成为个人的自觉行为和生活方式。团队学习是指团体成员共同学习与相互学习，其核心观念为：团队的智慧高于个人的智慧，当团队真正在学习时，不仅团队整体产生出色的成果，个别成员戒长的速度也比其他学习方式更快。团队学习的形式有深度汇谈和讨论。深度汇谈是一个开放型、互动型交流的过程，是一个人人畅所欲盲，充分表达自己意见，自由交换看法，以多样化观点创造性地探讨、研究问题的过程。讨论是讨论人员提出自己的看法，对共同感兴趣的主题加以分析和解剖，在不

23、同观点经过充分撞击后，最终形成较为统一的认识和观点。组织学习要满足三个条件：（1）组织中存在知识源，即善于创新的个人和团体，因为个人学习是组织学习的起点；（2）组织系统中有流畅的知识传播机制，能够使少数人的知识转化为组织共有的知识；（3）组织能不断增强自身对环境的适应能力，带来行为或绩效的改善。（三）建立高效的组织学习促进与保障机制学习型组织文化的培养要注意建立各种集体学习条件，创建信任和共同理解的氛围，建立良好的沟通环境和人际关系，为知识和教育信息的自由流通、共享、使用和创造提供保障，激发员工对愿景的向往与追求。在组织内成员之间应相互尊重彼此的知识、技术和能力，尊重彼此不同的观点和意见，尊重

24、彼此对组织的确切贡献，使每个人的贡献都能得到充分的认同，所有成员也都应积极主动地把个人潜力和智慧奉献出来。组织成员应营造良好和谐的气氛，信息、情感等方面要高效沟通，并正确对待和处理各种类型的组织冲突，在组织内部形成和谐、坦诚的组织氛围。组织必须提供积极的支持，因为团队只有能够获得有效运行所需的各种人力和物质资源、时间和技术的及时支援，方能进行训练、生产、科研、管理、服务，方能与其他组织进行交流、学习。（四）发挥管理者的领导功能组织管理者在创建学习型组织中起着关键的作用。以往组织的目标或蓝图往往是某一管理者或管理者群体强加的。由于传统式组织领导处于权威、命令、支配的地位，在领导方式上讲究效率与下属的服从，于是形成有创见者往往“离群”的现象，这必然导致大多数组织员工习惯于听命行事、安于现状的被动消极的行为方式。组织管理者要适应组织变革的需要，担当起组织的设计师、仆人和教师。管理者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，它不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理论；管理者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；管理者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握