IT与业务的融合

1、目前，世界经济进入了一个新的动荡调整时期。IT技术如何更灵活的支撑业务发展成为很多CIO目前最关注的事情之一。IT与业务融合(ITandBusinessAlignment)是IT管理领域最热门的关键词之一。其实，IT与业务融合并不是近来才提出的话题。从计算机出现的那一天起，IT与业务如何融合的问题就已经诞生了。从研讨会上的发言来看，虽然IT与业务的融合在中国已经喊了很多年，但当前真正实现两者融合的企业少之又少，反而是IT与业务脱节成“两张皮”的现象随处可见。因为企业的主业是自身的业务，并不是IT建设，所有的IT系统都是为了更好、更快、更稳定地支持企业的业务发展而存在的。那么，如何才能把脱节成“

2、两张皮”的IT和业务融合成“一张皮”呢？一.为什么IT与业务会脱节成“两张皮”？据了解，大多数业务部门对IT部门的感情是复杂而矛盾的，一方面感觉到IT越来越重要，业务的发展离不开IT部门的支持；但另一方面却是对IT部门不是很了解，因为大多数时候业务部门对IT存在的价值还心存疑虑。实际上，这种疑虑往往正是造成IT与业务融合成一张皮的障碍。(1) CIO误解了IT与业务融合的本质如何让IT为业务服务，这恐怕是任何一个CIO都在时时刻刻考虑的问题。但是从研讨会上的现场调查来看却有惊人的发现，原来许多CIO从根本上就误解了IT与业务融合的本质。他们大多数人的IT仅仅是为了IT，仅仅是因为其它公司也有同

3、类的IT系统，并不明白IT建设是为了实现企业战略、业务或管理的目标。主要体现为许多CIO其实并不知道何谓IT与业务融合,例如许多人错误地以为只要每一个IT项目被论证它对公司业务有必要,而且每个项目组都有业务人员参与，这样就做到IT与业务融合了。其实，这是对IT与业务融合最常见的误解，也是造成IT与业务脱节成“两张皮”的基础因素之一。(2) IT规划和业务规划不匹配当谈到IT规划时，许多CIO都不断的摇头和叹气。原因是目前许多时候往往是IT部门在埋头做自己的IT规划，业务部门又在埋头做自己的业务规划，两者长期以来一直存在着脱节的现象，甚至是两条线在平行地跑，从而导致了两个部门的规划很难融合成一个

4、规划或一个系统。另外，就是IT部门也好、企业的领导高层也好，都存在一个认识误区，就是很多人对IT规划提得很高，但是在实际操作过程中并没有真正投入那么大，实际的重视程度要差上很多。这样从表面上看都风光无限好，但实际上却是IT规划和业务规划没有相匹配，导致经常出现虎头蛇尾的现象，或是雷声大，雨点少；喊得多，做得少。(3) 没有给IT部门一个合适的定位在研讨会上，有一位CIO大吐IT部门定位的苦水。这位CIO说到：“当业务上不去时，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门提供支持；而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落”。出乎意料的是这个话题得到

5、了许多CIO的热烈响应。原来在许多企业里，IT部门一直是不被作为一个核心的部门来看待的。还有，许多企业都会说IT非常重要，企业发展缺了IT不行，但在实际操作中IT部门的意见却容易被忽略。例如，公司重大的战略决策、重大的机构调整或业务重组，都离不开IT技术的支持和IT部门的配合。但往往是这时候IT人员根本就不知道，也不要IT人员参与。只是等有了结果以后，才让IT人员来做具体的事情，IT部门完全是一个施工队的角色。原因是在大多数人的思维中，IT人员是不懂企业经营的。这样的误区使到企业每每在业务变革的时候，不重视和CIO的信息同步，开会也不叫IT部门参与，觉得是和IT部门无关，从而导致了IT技术无法

6、助力甚至引领业务变革。还有一些企业的IT部门只是简单的“计算机部门”，徘徊在企业的边缘。例如,IT部门只有3、5名熟悉电脑技术的员工，仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护，甚至仅仅是把他们看成是IT设备的维修员。这样的IT团队当然也就肯定不可能很好地处理IT和业务融合所遇到的挑战了。(4) IT部门和业务部门缺乏沟通企业在实施IT项目的时候，一般会抽调业务人员跟IT部门一起组成一个项目小组。由于项目小组内各个成员之间信息共享，这时的IT和业务一般能比较顺利的融合成“一张皮”。可是当项目上线后，当初在一起工作的员工又回到了各自的岗位，再加上IT部门和业务部门缺乏必要的沟通渠道，大家的交流就会越来

7、越少。正所谓“鸡犬之声相闻，但却老死不相往来”。例如，业务人员不主动提出改善意见，而IT人员也乐于省事，也不去做回访。久而久之，就会导致IT与各个实体业务之间又脱节成“两张皮”了。而且，在此过程中业务人员往往会指责IT人员好高骛远，很多事做得慢而且效率也不高；而IT人员则会觉得业务人员素质不够高，基本的业务需求也提不出来。所以，IT部门与业务部门沟通难一直是很多CIO头疼的问题。这个问题有两方面的原因：一是IT部门使用的是技术语言，这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同；二是所在岗位和专业领域的不同是造成双方沟通难的另外一个因素。例如，IT部门很多人都是IT专业出身，而业务部门人员又大多没

8、有IT经验。结果业务部门和IT部门之间的沟通鸿沟为IT与业务脱节提供了现实的条件。(5) 管理孤岛导致需求孤岛最后，在谈到还有什么因素导致IT与业务脱节时，有些CIO提到企业内部管理孤岛也是一个不容忽视的因素。简单的说，就是很多CIO对于企业自身的管理需求也感觉无从下手。例如，有的企业根本就缺少自发需求，而有的企业看起来每个业务部门都有无数的需求，但就是说不到点子上，或者根据这些业务需求上的IT系统事后却发现往往是南辕北辙的。对研讨会上大家的发言进行总结，原来表面上看似是企业及员工对IT需求的认知出了问题，但其本质根源却是企业内部产生了管理孤岛。例如，当一个企业在内部管理上做不到岗位明晰、职责

9、明确时，就会出现管理孤岛现象，进一步就会导致需求孤岛问题。也就是我们平常所说的：管理孤岛导致需求孤岛，这是IT与业务脱节成“两张皮”的深层次原因。二如何避免IT与业务脱节成“两张皮”？让IT与业务融合成'一张皮”的解决方法是什么呢？这是许多CIQ直在积极寻找的。结合研讨会上的总结和笔者所在集团的多年实践，建议从以下五个方面着手：(1) 确立IT以业务驱动为核心的理念首先在企业内要建立IT应该是以业务驱动为核心的理念，只有这样才能在全企业范围内建立“IT技术服务于业务发展”的意识和文化，这也是实现IT与业务融合的根本驱动力。也就是说，应该要从业务角度对IT需求的重要性和紧迫性进行分析。例

10、如，通过关键业务应用调查、重点业务应用评估、关键业务部门调研、公司战略调研等动作，把相关的业务需求进行梳理、分析、排序，然后在公司决策层内形成IT需求决策的共识。(2) IT规划应该要和业务规划相匹配针对许多企业IT规划和业务规划的不匹配的问题，企业需要从一开始就建立IT规划和业务规划相匹配的共同基调，其过程通常会涉及定义、确认和创建IT规划和业务规划应当满足的具体指标。这不是随便的规划，而是需要花费大量的时间并得到富有IT和业务两种知识和经验的专业人员的帮助。如果内部没有富有经验的人员，那么请求外部咨询顾问协助也不失为一种好方法。在建立IT规划和业务规划相匹配的过程中，要切记两个主要的目标：

11、可行性高和持续改善。理想的情况是每隔6个月重复一次这样的流程，通过定期重新评估IT和业务驱动因素和权衡优先级、效益和成本，及时把IT映射到不断发展的业务需求上。只有这样，IT才会对业务的变化作出及时的跟随性变化，也会及时的协助业务的变化。(3) IT部门自身要培养复合人才目前，许多企业的IT现状是企业的业务发展战略明确了以后才告诉IT人员，这样其实为时已晚。因为良性的业务发展是企业在讨论业务决策时，就应该要有IT高级人员参与到整个决策中来，并对业务发展中如何借助IT手段提出自己的建议。这样才会避免像过去一样，企业的战略决策不管IT部门的事儿，定下来后再告诉IT部门。因此，从IT管理层面来看,I

12、T人员不能只成为技术人员，而应该要成为一个集管理与IT技术于一体的复合型人才，是一个能够理解企业管理、能够和企业各个层面人员进行沟通的IT人才。这样就要求IT部门自身要注意培养复合人才，CIO和IT管理人员不仅要管理好IT系统和设备，还要知道和了解企业的业务，知道IT系统如何为业务服务。更重要的是这些了解业务的意识不是被动的，而是要有主观能动性的。否则，当没有这种意识时，IT与业务融合就只能是一句空话，IT与业务脱节成“两张皮”就无可避免了。(4) IT工作透明化，促进IT部门与业务部门达成共识IT工作透明化，避免相互责怪是促进IT部门与业务部门达成共识的关键一环。其实，大家只要认真想一想就会

13、发现，出现问题后互相责怪也是造成IT与业务难以融合的关键因素之一。例如，业务部门认为花钱买来了IT服务，却没有带来更多的效益，这未免让人产生怨恨。但如果一味地相互责怪，IT部门就会产生“吃力不讨好”和“多一事不如少一事”的心态，这样自然就错失了IT与业务融合发展机会。因此，IT工作透明化一方面有利于IT与业务部门之间的沟通，因为透明化的工作可以让大家在沟通上有一种共同的语言；另一方面，透明化的工作也可让业务部门和企业高层领导清楚IT部门的工作，明白IT部门每项工作对业务的支撑作用。这样就能有效改善业务部门对IT部门的抱怨，知道哪些是IT能做的事情，哪些并不是IT部门的工作，哪些是需要业务部门合

14、作的事情。(5) 善于运用BSM融合管理工具在IT和业务融合过程中，我们还可以使用一些管理工具来提高效率。例如，BSM(BusinessServiceManagement：业务服务管理)就是推动IT与业务融合，实现和改善公司IT管理和治理的最佳实践之一。传统的IT工具和流程一般是集中在技术上，而不是业务目标上；而BSM能使IT专注于业务的需求上，通过转变企业的IT环境使业务部门和IT部门领导者能够拥有统一的语言，通过统一的界面使IT和业务融合在一起。BSM主要强调应用业务的观点来运营和维护企业的IT系统，从而最大化的发挥IT对企业业务的推动作用。总的来说，要把IT与业务脱节的“两张皮”融合成为

15、“一张皮”并非难事。只要CIO从企业业务发展的角度来制定IT战略，选择既了解IT技术又懂管理的复合型人才，让IT成为业务的追随者，甚至IT部门人员超越业务部门人员对业务流程的了解。这样，IT与业务就不但不会脱节成“两张皮”，而且IT技术也会真正成为企业发展的推进器。实现目标不再空谈IT与业务融合从另外一个角度来说，业务部门对IT系统提出了很多新想法，而IT部门却认为这实现起来又是一个问题。而对于企业的信息化建设来说，如何实现IT与业务的融合无疑是非常紧迫的事情，因为如果IT系统不能对企业业务发展起到推动作用，那么它就会成为摆设。要实现IT与业务融合,就要求IT部门和业务部门一起探讨，找到一个实

16、现两者融合的最佳方式。而且，企业业务部门的IT需求在不断升级，IT系统建设符合业务部门的新需求已成为CIO及其团队面临的一个挑战。对于CIO而言，只是空谈IT与业务的融合的作用远没有给予一些方法更为实在和有效。为了更好地探求如何实现IT与业务的融合，某杂志社邀请了担当本次“第二届中美CIO峰会”的三位特邀嘉宾对此话题进行深入探讨。他们分别是中信控股信息科技部总经理邵正强、盛大互动娱乐有限公司副总裁兼CIO米丹宁，以及中钢集团信息科技部总经理李红，这三位分别来自金融、网络和钢铁行业的CIO,分别从其各自企业所处行业对信息化要求的角度，对如何实现IT与业务融合这一话题进行了探讨。请问当前中国企业I

17、T与业务融合处于一个什么状况？邵正强：这与企业所处的行业有密不可分的关系。由于金融机构和工业化机构的性质不同，就导致了各自对信息系统要求有所不同。如果金融行业没有IT系统，企业就存在着关门的风险：银行没有IT，就不能向消费者办理存钱和取钱业务；证券行业没有IT,股票就不能进行买卖。金融领域的IT系统已经不是可有可无的，它已经进入了企业的生产环节，是企业的生产系统。而在一些非金融机构，IT系统在满足业务发展需要方面强弱的差异还是比较大的。比如在很多制造业企业内，IT系统就是不可或缺的手段。而另一些制造型企业对IT系统的要求相对就弱一些。米丹宁：的确，IT系统与业务的融合存在行业方面的差异。像盛大

18、这样的网游企业的业务发展是离不开IT系统支撑的，离开了IT系统就无法运转。到目前为止，中国企业的信息化已发展了十几年，按行业来分的话，差异很明显。因各个行业对信息化的及时性和依赖度有高低之分，从而导致了其信息化水平的差异。我认为当前的IT系统已经步入一个比较复杂和多样化的时代了。不像之前企业的IT系统建设除了网络、邮件、办公软件，就是ERP系统，现在企业信息化建设内容都有很大的差异。当然，在不同行业、不同企业内，信息化建设也处于不同的阶段。李红：IT与业务的融合现状很不乐观。不过，这也是信息化发展过程中的必然阶段，是企业信息化建设完成后存在的阶段问题。在信息化建设阶段，由于企业在成立项目小组时

19、会包含IT部门与业务部门的人，IT与业务会出现融合现象，但这是短期的、特定条件下的。而信息化建设完成后，IT与业务的这种融合就会被打破了。请您具体谈一下为什么这种融合状态会被打破？李红：当信息化项目在建设中时，业务部门和IT部门的人一起工作，为信息化建设出谋划策，这样业务部门和IT部门就是一张皮。但是当项目结束后，当初在一起工作的同事又必然会回到各自的工作岗位，这样一张皮就又变成了两张皮。而之后，双方的交流就会越来越少。众所周知，信息化只是手段，借助这一手段促进业务发展是企业的共同目标。而目标和手段之间是需要不断进行互动的。其实，信息化建设的结束只能算是一个阶段性成果，如果业务部门没有真正用起

20、来，那么IT系统也就没有发挥其效果。除了信息化项目建设结束，业务部门和IT部门沟通中断外，还有没有其他原因导致当前IT系统与业务出现脱节现象？李红：其实，IT系统与业务出现短暂融合也有一个观念的问题。因为现在企业中很多人员并没有真正理解IT系统与业务的关系，只以为是一个阶段性的问题，这是阻碍IT系统与业务融合的一个非常重要的原因。其实企业应该意识到信息化是一个动态的过程，不是静态的，一旦走上信息化这条道路，就不能停止。如果信息化建设的方向和目标还不清楚，就会导致IT和业务的融合问题解决不好。邵正强：IT和业务之所以出现脱节，我个人觉得主要有三个方面的原因。第一个方面是企业从过去传统的业务流程向

21、信息化的业务流程过渡的过程中，一定会有一个对业务流程进行再造的过程。这个过程并不是简单地上一个信息系统就能解决了。因为改变业务流程就一定要改变企业的劳动组合、劳动关系，这些就涉及到组织机构改革的问题。这都不是简单地我们想做某个系统就能把信息化建成了。它也是一个长期的过程，需要逐渐去改变，毕竟业务流程的改造是企业在进行信息化建设过程中要直面的问题。第二个原因是企业的IT规划和业务规划的匹配，也存在客观上不一致的现象。往往是IT部门做自己的IT规划、业务部门又在做自己的业务规划，两者长期以来存在一个脱节现象，甚至是两条线在平行地跑，从而导致两个系统很难融合成一个规划或一个系统。第三个原因是当前公司

22、的IT战略也好，企业发展战略也好，都存在一个认识误区。当前，很多人对IT战略提得很高，但是实际操作过程中并没有真正投入那么大，实际的重视程度还要差一些。这样就容易导致虎头蛇尾的现象，喊得多、做得少。米丹宁：需要指出的是，当前IT在企业的应用主要分为两个方向：管理方向和生产方向。管理系统和生产系统在具体应用过程中有较大的差异，不应放在一起来对待。它们之间有不同的逻辑和思维方法，就像语文和数学，不区分是讨论不到一起去的，也不利于企业信息化的发展。其实，导致IT系统和业务脱节的一个非常重要的原因就是系统的复杂性。生产系统相对来说好一点，管理系统就比较复杂，涉及到多方面的问题。因为管理系统是一个跨学科

23、技术，这就对实施人员提出了很高的要求，既要求他们在管理上有实践经验、认识，在一定程度上还要了解业务，毕竟管理系统是支撑业务和管理的，这就要求技术人员不仅对技术有经验，还要对管理和业务有经验。所以说信息化对CIO来说既是技术，又是专业，在一定程度上还是艺术。从这个角度来讲，CIO要想将企业的信息化做到令老板以及业务部门的同事满意，是很难的。信息化建设过程中，阶段性的满意是存在的，但不是说哪天就一下子做到位了，这跟业务发展是一个道理。既然导致IT系统和业务脱节的原因如此复杂，那么对此又有哪些解决方法呢？李红：应该从IT治理和IT管理两个方面去解决。IT治理主要是从企业的治理结构、决策结构、企业的领

24、导班子配备、管理机制上解决IT问题，这也就是企业设立CIO职位的原因。现在，企业信息化的现状是企业的业务发展战略明确了以后，才告诉信息部门人员，然后信息化再往上贴，这样其实为时已晚。其实，比较良性的发展态势是企业在讨论业务决策时，就有信息化高级人员参与到整个决策中来，并对业务发展中如何借助IT手段提出自己的建议。这样就不会像过去一样，企业的战略决策不管IT部门的事儿，定下来后再告诉IT部门，但是最佳时间已经过了。从IT管理层面来看，IT人员不能只成为技术人员，而应该成为一个集管理与技术于一体的复合型人才，在这中国尤其需要。那么在IT与业务融合的过程中，CIO该承担哪些角色？邵正强：作为企业信息

25、化的主要负责人,CIO自身所肩负的职责肯定还不能改变。首先，CIO要做好IT规划和建设，做好IT系统的运营维护和日常管理，这是CIO的本职工作。第二，在协调IT和业务需求之间的矛盾的过程中，CIO也要承担一定的角色，并为此付出相当的精力。这就意味着在做好IT系统规划和建设的基础上，CIO要充分发挥协调角色，这种协调不仅包括和业务部门的，还包括和财务部门的，因为信息化建设过程中必然会涉及到费用问题和投资问题。通过协调，CIO要尽量把业务系统之间和信息系统之间的矛盾降到最低程度。第三，CIO还要调整角色和角度，适当的时候做好配角。新的IT项目立项时，CIO不一定要在IT项目里面担当主导角色。我认为

26、CIO在IT项目开展过程中，做配角可能更容易推动IT与业务的进展。这时候，CIO可以把业务部门的负责人推到项目经理的位置，这样有可能最后IT系统成功的概率要高于CIO自己担任项目经理时候的概率。李红：在当今很多企业，在每次业务进行变革时都会考虑信息化能否提供支撑，这也就意味着企业在决策理念、思路方面已经和技术实现了融合。要想将这一思路付诸实践，CIO自身也要做出努力。首先，CIO应该给企业CEO传递一种信息，就是IT系统必须和业务融合，让CEO理解信息化建设如果不能实现和业务的融合是不能成功的。说到底，信息化只是一种手段，手段永远都要服务于内容，内容和手段要配合。如果像当前IT系统和业务所呈现出的两张皮的现象是不行的。第二，CIO在做信息化建设的过程中，要不断和业务部门进行配合。因为对企业来讲，信息化是把业务和技术集成在一起的，而且现阶段信息化建设思路都在业务部门，只有业务部门每时每刻都把信息