中国医院管理研究中心：目标管理与绩效考核

1、目标管理与绩效考核主讲：韩根东管理语录 培训是告诉员工该做什么与如何做，考核是检验员工做的如何，衡量对与错。只有通过考核，才知道员工的工作绩效与工作态度，才能甄别优秀与否，造就脱颖而出，才能确保战略目标与日常行为的统一。可以说，没有考核就不存在管理。 考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。 1、作为管理者，你想给工作出色的员工奖励，但又怕 引起他人不满？ 2、某员工能力不佳，但你却不知道差距在哪里？ 3、某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，你却找 不出晋升的依据何在？ 4、想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至

2、无法面对她 提出的质疑？ 5、在日常工作中，如何确保战略目标的实现，及时矫 正执行过程中的偏差？ 一、实践中的问题二、考核时代的到来（1）初级阶段的管理： 经验型，以人治为基本特征。其考核带有极强的主观性和随意性，维护管理者的权威和面子是考核的内在目的，因而其考核标准也是以管理者的好恶来衡量的。（2）科学化管理 以某管理理论为思想基础，强调理性化、制度化，考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非理性因素；（3）人性化管理 在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考核的融合。绩效名词注解考核绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效

3、、效果、效率和效益。 考查核实 研究考证 考核是为评价提供事实依据。只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。 绩效考核(Performance Appraisal)是按一定标准，来检查和评定员工对其职责履行的程度，以确定其工作成绩。并将考评结果回馈给员工，以便共同谋求改进员工绩效的最终目的。 二合一 实实践践理理论论针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。针对所属员工在某一阶段时间内的工作表现或完成某一任务后，其所作贡献的评价。进而对其所具有的潜在发展能力做一判

4、断，以了解其下一阶段工作的适应性与前瞻性。内容摘要内容摘要绩效考核的意义与目的绩效考核的内容与标准绩效考核与目标管理的关系一、意义：一、意义：1 1、考核是企业正常经营运作的必由之路、考核是企业正常经营运作的必由之路（1）考核是企业管理的基本手段（2）考核是实施奖惩的前提（3）考核是人力资源合理配置的依据2 2、员工需要考核、员工需要考核（1）员工合理的物质利益回报（2）员工精神上的荣誉感、成就感 第一节：绩效考核的意义与目的与企业共同成长，命运共同体倡导与企业共赢，分享与增值 改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标并提高员工的满意程度和未来的成就感。 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估。

5、 4、为员工的薪酬决策提供依据。 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要。 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估。 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。二、目的1、为员工的晋升、降职、调离和离职提供依据。2、组织对员工的绩效考核的反馈。 管理提示： 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。因此考核时重点思考：1、确认员工以往的工作为什么是有效地或无效的；2、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；3、确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；4、确认如何改善员工的能力和

6、行为；5、确认管理者和管理方法的有效性；6、确认和选择更为有效地管理方式和方法；管理提示：考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的。因为：1、考核是管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是管理者自身的绩效。2、认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自身的工作态度。 因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。第二节：绩效考核的方法与内容业绩评定表工作标准法强迫选择法排序法硬性分布关键事件法叙述法目标管理法考核方法管理提示管理提示：任何方法都是为管理服务的，成功的方法也未必照搬照套都是好的，只能借鉴参考，重要的是针

7、对本单位的特殊性（人员素质、专业能力等），实事求是，探索适宜性与可操作性的方法；不可盲目追求形式的完美而忽视实效性。 实用的才是最好的！管理提示：绩效考核的标准一般分为两种： 一是基本标准；二是卓越标准； （医院管理的上限和下限） 考核的技巧：个性化与激励化基本标准：定义：是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。作用：主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足 基本的要求。卓越标准：定义：是指对被评估对象未做要求和期望，但是可以 达到的绩效水平。作用：主要是为了识别角色榜样。绩效考核的内容 （）工作业绩（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量） 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在

8、基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度（）工作态度（）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神（）工作能力（）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力）三者之间的关系三者之间的关系工作能力是员工的基本素质，

9、工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。 （1 1）量化控制标准）量化控制标准卫生主管部门（院质控办）（2 2）弹性控制标准）弹性控制标准管理层、职能服务部门（3 3）制定标准要注意的若干问题：）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的 考核标准的制定考核标准的制定 成本控制：各项指标趋于合理化。尤其是当前社会背景与新医改的出台1 1、考核表格的设计、考核表格的设计（1 1）实用性：）实用性： 这是

10、设计考核表格的第一前提（2 2）简单化：）简单化： 容易操作才具有实用性（3 3）数字化：）数字化： 尽量量化工作任务、考核标准（4 4）标准化：）标准化： 相同职级的标准统一、格式统一管理提示2 2、常用考核表格、常用考核表格（1）工作计划表（2）员工综合考核表（高级、中级、基层）（3）员工综合考核表（按系统部门特征设计）（4）年终考核表（高级、中级、基层）（5）各级考核汇总表附：制定工作计划表要注意的几点： 要明确、量化工作任务的内容 要确切标出完成工作的时间 要列出执行责任人、相关检查人3 3、确定考核的期限、确定考核的期限 建议对科室员工实施月度考核。4、考核的一般程序5、考核的时间安

11、排 6、考核中应注意的问题（1）重视思想引导，观念先行（2）坚持原则，维护考核的严肃性（3）合理评价技术层面的作用（4）注意把握量化指标的“度”（5）注意非量化指标的主观能动性成份（6）防止考核误区 (6)防止考核误区：（1）过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）（2）过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法（3）过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素（4）传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众）（5）考核者本身不能以身作则谁考核谁谁考核谁考核的主体与客体考核的主体与客体1 1、360360全员考核全员考核 每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核上对下的考核（80%） 体现在经

12、常性的考核工作中（2）平级考评平级考评（10%） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结果 有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议下对上的评议（10%） 体现为不定期的员工满意度调查2 2、关于考核的培训、关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训。3 3、沟通在考核中的重要作用、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系世界第一CEO的杰克韦尔奇管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。考核后怎么办考核后怎么办考核结果的应用 1 1、考核结果的反馈、考核结果的反馈（公开组织评议

13、会） 2 2、考核结果分析、考核结果分析（1 1）工作业绩：）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励；越向高层越 偏向于长期激励。（2 2）工作态度：）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、目 前存在的问题、员工个性 特征。（3 3）工作能力：）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整 依据，以使合适的人放在合适的位置上。3 3、考核结果应用、考核结果应用（责、权、利结合的体现）（1 1）奖惩兑现）奖惩兑现 企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现。 （2 2）人事调整）人事调整 与内部人才晋升的规定接轨。体现“能者上， 平者让，庸者下”的思想。 （3 3）员工再培训）员工再培训 根据“末位淘汰制

14、”考核下来的员工，要接受再 培训。第三节：绩效考核与目标管理的关系 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我就能容忍他们的傲慢与坏脾气。 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出的，他强调，影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。其后他又提出“目标管理和自我控制”的学术观点。路径-目标理论的基本原理 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使

15、其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。 目标管理定义与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据组织的总目标，而建立的特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。关系：目标管理就是在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。有目标必有考核，只有考核才能纠偏考核指标的量化就是细化总体目标 目标管理的过程： 制定目标：包括确定组织的总体目标和各部门的目标 执行目标：保证组织成员有条件组织目标活动的展开， 必须授权。 评价成果：包括上级对下级的评价，也包括下级对上 级、同级关系部门相互之间以及各层次自我 的评价。 实行奖惩：包括物质和精神上的奖惩。 制定新目标并开始新的目标管理循环。 什么是关键绩效指标？1、关键绩效指标是用于评估和管理