平安保险集团平衡计分卡教学提纲

1、中国平安保险集团平衡计分卡指标体系设计平衡计分卡主要围绕公司的战略展开，从财务、客户、内部营运和公司成长与发展四个维度确保公司战略目标切实有效地执行。因此我们先识别平安保险集团的公司战略，然后以此为根据依次展开设计各个指标及其衡量方法。1 .战略目标通过对公司的调查了解，我们认为平安保险集团的公司战略如下：“为客户提供专业化、标准化、全方位的金融理财服务，通过不断创新 服务模式，为客户提供增值服务。在公司内部建立整体协同，提升公司 价值。长期来看，谋求企业的稳定健康持续发展，以保险为核心，合理 规划、积极培育新的利润增长点，为企业各相关利益主体创造持续增长 的价值，成为国际领先的综合金融服务集

2、团。”据此战略，我们对其进行展开，设计了如下的平衡计分表:财务维度提图盈利能力资本收益率利润计划完成率保润率增加收入综合成本率降低成本保费计划完成率保费收入增长率改善现金流应收保费比率客户维度开拓新客户新客户增长率扩大市场份额市场占后率满足客户需求，提高客 户满意度和忠诚度顾客投诉率客户满意度退保率提高客户盈利能力客户收益性内部营运维 度重视创新能力新产品在销售额中所占比重专利产品在销售额中所占比重开发下一代新产品的时间提高经营成效标准成本对顾客提供产品多样性完善售后服务过程服务反应周期与客户互动形式多样化客户满意度学习与成长 维度促进组织创新与成长人才国际化提高员工能力专业人才培训机制优化员

3、工队伍核心员工流失率发挥员工的创造性与积 极性贝工贝献卒绩效评估合理化员工满意度信息畅通共享信息系统流畅性2 .财务维度2.1 指标选择财务指标不仅是企业最终的追求和股东最看重的层面，也是企业存在的物资 保证，还是平衡计分卡所有其他方面的目标与指标的核心。其重要性在于，任何其他指标最终都将与财务指标相链接，经营活动中所有的因果关系都要以财务目 标为终点。财务指标能够反映出企业的战略和经营业绩对净利润的提高是否有帮 助的，从而为最终经营结果的改善做出贡献。2.2 指标获取与测度1）资本收益率又称资本利润率，是指企业净利润（即税后利润）与平均资本（即资本性投 入及其资本溢价）的比率。用以反映企业运

4、用资本获得收益的能力。 也是财政部 对企业经济效益的一项评价指标。计算方法：资本收益率=（净利润+平均资本）x 100%其中：平均资本曾（实收资本年初数+资本公积年初数）+（实收资本年末数+资本公积年末数）+2上述资本公积仅指资本溢价（或股本溢价）。数据获取：财务报表2）利润计划完成率反映企业的利润计划目标的完成情况， 是企业经济效益的重要综合指标，它 和生产、劳动、物资、成本、资金计划中有关指标相配合，形成反映企业生产经 营活动的经济指标体系。设立此指标的目的是为了提高企业的盈利能力。计算方法：实际完成利润额/计划完成利润额数据获取：财务报表 3）保费利润率指一定时期的保费利润总额与保费收入

5、总额的比率。 它表明单位保费收入获 得的利润，反映保费收入和利润的关系。设立此指标的目的在于保证保险公司保 持适当的发展速度以确保投保者能够获得合理利润。计算方法：保费利润总额/保费收入总额数据获取：财务报表 4）综合成本率核算经营成本的核心数据，包含公司运营、赔付等各项支出。综合成 本率100%时，即代表收支相等，无承保盈利，亦无承保亏损。综合成本率 包括赔付率和费用率，是衡量产险业盈利能力强弱的主要标准，综合成本率 越低说明产险公司盈利能力越强。计算方法：综合成本率=（赔付支出-摊回赔彳e支出+提取未决赔款准备金-摊 回未决赔款准备金+业务及管理费+手续费及佣金+分保费用+保险业务营 业税

6、金及附加摊回分保费用）+已赚保费x100 %数据获取：财务报表 5）保费计划完成率反映企业保费计划目标完成情况，企业目标被执行的能力，深层次上表现出 企业营运系统数据的完整性，对市场的预测能力。设立此指标的目的是为了强化 各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理，增加收入，在总体上确 保了公司业务的发展速度和规模。计算方法：保费实际完成额/保费计划完成额数据获取：财务报表 6）保费收入增长率反映企业保费收入的增长状况，保费收入增长率是衡量企业经营状况和市场 占有能力、预测企业经营业务拓展趋势以及市场营销策略的优劣的重要标志。不断增加的主营业务收入，是企业生存的基础和发展的条件。 设立此

7、指标的目的是 为了衡量公司年保费收入的增长情况和当年业务的发展情况。以期更全面地衡量公司经营状况和市场占有率。计算方法：（当期保费收入上期保费收入）期保费收入X100数据获取：财务报表 7）应收保费比率应收保费在保费收入中的比重，应收保费是指保险合同已经生效、 符合保费 收入确认条件但尚未收到资金的保费。设立此指标的目的是为了了解公司的现金 流是否正常，若应收保费占用了保险公司正常的现金流， 公司可能因现金周转困 难而出现支付危机。另外应收保费缺乏流动性和收益性， 直接影响了保险公司的 资产质量。应收保费加大了企业偿付风险，不利于正常的赔付。计算方法：应收保费/保费收入X 100%数据获取：财

8、务报表3 .客户维度3.1 指标选择中国平安企业的战略是：为客户提供专业化、标准化、全方位的金融理财服务，通过不断创新服务模式，为客户提供增值服务。中国平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障。从顾客的角度来看，企业创造价值和差异化的战略。目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达成我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”。为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。因此，我们选取能衡量平安保险在目标市场上创造客户满意

9、度和忠诚度能力的指标，包括客户满意度、客户保留、客户盈利能力和目标市场上份额等几方面。3.2 指标获取与测度1） 客户满意度可以通过问卷调查、面访、电话回访等方式获得。（具体方式：公司在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司及其竞争对手在运营中的各方面的印象。3、研究流失的顾客。公司不仅要和那些离去的顾客对话，而且还必须想办法控制顾客流失率，这些办法就来自于与流失的顾客的访谈之中。）2） 顾客投诉率从对立的角度反映客户对平安保险的满意程度，具有一定客观性，可由顾客投诉记录获得数据，是对顾客满意度的充实和证明。公司可向顾客提供不同的表格，请顾客填写他们的喜悦和失望；

10、公司可在公共走廊上设建议箱或评议卡，并出钱雇用一些顾客向其他顾客收集抱怨；也可通过热线电话或投资建议功能强大的呼叫中心来接受顾客的投诉电话，并且通过反映迅速的更正系统和新产品开发系统从这些电话中找到产品（或服务）改进或市场开拓的机会；这一指标可计算如下：顾客投诉率=投诉量/ 保单数量3）新客户增长率本期新增客户数占上期的比例，可以衡量企业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力。可以从客户资料库中获取相关数据。具体操作：从数量上衡量：新客户增长率=（当期保单数/上期保单数）-1从收入上衡量：新客户增长率=（当期保费收入/ 上期保费收入）-1得出这一指标之后便有利于公司评估销售策略的有效性，对未来发展

11、做好规划，同时也可作为对员工绩效考核的评判标准之一。4）市场占有率通过与其他保险公司产品在市场上占有量的比较可以得知公司在市场竞争中所处的地位，预测客户的偏好趋势，及时地调整理财产品的设计与销售策略。客户对产品服务的满意程度也可以通过他们在市场上购买时“用脚投票”的选择行为中体现出来。计算该指标时应该针对同一时期同类型的产品进行比较，获取行业宏观数据之后将公司的销售额与行业中同类产品的销售总额相除进行比较，即：某一理财产品的市场占有率=公司销售额/ 行业销售总额。5）退保率顾客对产品严重不满而导致的退保是值得公司重视的一个方面。公司必须严格控制退保率，否则， 高退保率必然促使公司进行反思与改进

12、。该指标通过统计受理退保数量计算得出：退保率=退保单数/参保单数6）客户收益性指保险公司确定各类目标客户群能为它带来收益的程度，反映公司各类目标客户群的获利能力，可通过对客户资料的统计分析获得。4 . 内部营运维度4.1 指标选择中国平安企业的战略是在公司内部建立整体协同，提升公司价值。长期来看，谋求企业的稳定健康持续发展，以保险为核心，合理规划、积极培育新的利润增正点， 为企业各相关利益主体创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团。 使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。目标是解决 “我们的优势是什么？”和 “要使我们的股东和顾客满意， 我们需要在哪些业务流程和内部运营上超越

13、他人？”。因此，应关注导致企业整体绩效更好的流程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程，如内部运营效率、成本降低、质量和服务水平的提高、成产流程优化和周期缩短、新产品开发速度等等这些因素， 将会在很大程度上决定企业在激烈的竞争中是否真正占有主导地位，企业要通过内部运营达到超越竞争对手，使自己的产品质量更高、成本更低、交期更有保证、服务更可靠，将内部整体运作绩效变为公司的核心竞争力。对内部流程层面的指标选择可从平安保险公司内部业务角度出发。内部业务是形成保险公司竞争能力的内因，是保险公司改善经营业绩的重点，实现股东价值、 使顾客满意都要以内部经营过程为基础。内部流程指标中，创新险种

14、数量和比重用来衡量保险公司确立和培育新市场、新客户以及新险种的能力；服务方式和服务效率则从服务的角度体现公司在销售产品时提供各种服务的质量，可以通过公司服务设施、服务理念在同业中是否领先来测度；售后服务质量和售后服务成本衡量产品为顾客提供后续服务的水平和耗费，是同业之间非价格竞争的主要手段，可由售后服务记录和回访分析获取。4.2 指标获取与测度1）新产品在销售额中所占的比重即通过测度某一时期内新的保险产品所带来的收益在总销售额的比重得出：新产品在销售额中所占的比重=新产品销售额/总销售额2）专利产品在销售额中所占比重此指标主要反应企业的研发能力给企业带来的销售收入的大小。通过测度新申请专利产品

15、所带来的收益在总销售额的比重得出：专利产品在销售额中所占的比重=专利产品销售额/总销售额 3）开发下一代新产品的时间通过对开发新产品时间间隔的衡量与评估可以得出企业创新能力的高低，这一数据容易从企业内部档案资料中获取。以上三个指标基于“重视创新能力”这一目标，这几个指标都比较容易理解。 在这个过程中，保险公司应以顾客为导向，发现和培育新市场、新顾客，并兼顾 老顾客的目前需要和潜在需要。在此基础上，着手设计和开发新产品或服务，使 新产品或服务打入新市场，满足顾客需要。因此，寿险分公司应注重研究开发能 力的评估。以下两个指标基于“提高经营成效”这一目标: 4）标准成本指标一种成本计算方法，这种方法

16、不仅间接费用是预计的，而且直接材料和直接 人工等也是按预计的数字来计算的，这种成本的计算方法称为标准成本制度。成本标准二单位产品标准成本=单位产品标准消耗量*标准单价标准成本=实际产量*单位产品标准成本在经营过程中，传统的财务手段如“标准成本”可以作为监控手段。5）对顾客提供产品多样性指标平安为客户提供着大量多样的产品，列举如下:时间产品1994 年-1998 年平安长寿少儿教育健康保险界石保血投资分红保险外汇寿险公司董事及高级职员责任 保险律师职业责任保险1999 年平安世纪理财2001 年团体退休金投资连结保险注册会计师执业责任险2004 年智富人生2007年起11款健康险产品以下三个指标

17、基于“完善售后服务”这一目标进行设计:6）服务反应周期指标平安全国电话中心向客户承诺，提供一周 7天、一天24小时的全天候电话 服务，保证客户的需求在25小时内获得答复。7）与客户互动形式多样化指标平安通过客户回访、幸运抽奖、保险论坛等活动与客户保持多种多样的互动 形式。8）客户满意度指标客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。 换言 之，就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。在2006年11月，中国保监会公布的中国寿险客户满意度调查研究显示，有64.6%的被调查者认为寿险公司客户服务非常满意或比较满意。平安人寿在24 家被调查公司中脱颖而出，位

18、居客户满意度之首。在对产品的评价上，60.1%的被调查客户对寿险公司的产品总体评价非常满意或比较满意，平安人寿在产品功能、保险产品的灵活性及保险条款的新颖性三个指标方面表现不俗。5 .学习与成长维度5.1 指标选择及获取测度1）人才国际化指标基于“促进组织创新与成长”这一目标设立。“人才国际化”已成为平安参与国际竞争的重要筹码。截止 2009年，在平安服务的“洋人才”已经超过 300 人，其中担任中高层管理者近 30人，覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营 销等多个部门。作为率先引入海外人才的国内金融机构，平安通过国际人才战略 给平安的持续、健康、快速发展带来了积极的影响力， 促进组织多元化

19、的学习和 成长。2）专业人才培训机制指标基于“提高员工能力”这一目标设立。平安在引进外脑的同时，同样重视自 己培养人才，如下所示：时期关于培训创业初期（1988年-1996年）以“最好的培训在平安”为发展理念致力于将人才培养作为公司的核心竞 争力1996 年-2006 年建立行业内最早的培训导师队伍， 培亦出13000余名专业成熟导师。拥有最好的培训环境和最好的培训管 理系统（ETS系统）为员工提供了提升嗦质与技能的中长 期教育和培训计划赢得了 “最好的培训在平安”的业界赞誉2006 年-2009 年斥资4.5亿元建立自己的金融培训学院平安金融培训学院全公司年培训量近 260000人天,人均年

20、培训量约11小 时/人/年。已在33个全国重点城市建成33家培训 中心，还将在16个重点城市建立现代 化、专业化、标准化的培训中心，完成 全国布点。为员工规划“终身学习、不断成长”的 全方位培训计划。3）核心员工流失率指标基于“优化员工队伍”这一指标所设。从员工流失率可以看出，其他条件不 变，离职人数越少，员工流失率越低。对于保险公司来说，核心员工流失率越小， 对公司学习与成长维度越有利。核心员工流失除了会给保险公司造成培训成本、 离职成本和替换成本等直接经济损失外，还会影响到部门工作的质量、效率、工 作的连续性和其他人员的稳定等。 所以，留住核心员工，降低核心员工流失率对 于保险公司优化员工

21、队伍很有意义。员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数 士一时期平均的员工人数X100%近期平安公司员工流失情况如下所示：总述：近几年，平安的许多高层领导离平安而去，投身到新的保险公司出任要职。 在平安迅速成长的过程中，历经了三次人才流失，平安往日的战将几乎遍布国内 新兴的保险公司。三次人才流失第一次离队孙兵常务副总经理第二次出走李刚副总经理第三次平安局部换血赵卫星第三任常务副总经理严峰集团团险事务部主持工作的副 总陈剖建南京分公司总经理孙伟光平安总部总经理助理兼北京分 公司总经理据内部人士透露，几年下来，平安高管流失率近 10%,经常是在一年之内，平安 就启/、卜10个分公司老总一级的高管流失。4）员工贡献率指标此指标旨在实现“发