流程管理培训教材

1、内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术1.业务流程框架定义2.业务流程详细设计3.Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法

2、（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善流程模拟演练流程模拟演练分组进行，每组人数为3-8人各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 游戏进行 计算和公布各小组业绩游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程规则说明规则说明每一小组有一套记录客户名称和客户信息（初始数据）A、B、C的客户数据库；演练

3、中每组可领取信封，信封中装着一张记录客户名称的卡片和一张空白记分表，记分表样如下：ABCDEF客户名称：第一轮演练角色分功第一轮演练角色分功邮差：邮差：负责从客户处领取原始信封（客户信息），向客户交付已处理好信封（订单）。查询员查询员：负责从信封中取出客户名称及空白表格，根据客户姓名在客户数据库中查询数据A、B、C，填写在空白表格中，交给处理员A。处理员处理员A：根据数据计算规则，计算中间D、E数据，并填写在表格中，交给处理员B。处理员处理员B：根据数据计算规则，计算最终数据，交给邮差流程演练角色：流程演练角色：数据计算规则数据计算规则（1）若A50，则D=40，否则D=A+15;（2）若20

4、D60，则E=C+D，否则E=B+D-A;（3）若B80，则F=90，若C20，F=60，否则FD+E;思考思考什么是流程？什么是流程？两个关键词：两个关键词：流程的顾客是谁顾客的订单是什么流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。产品/服务输出流流 程程活活动动1 1活活动动2 2活活动动3 3客户需求输入组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现顾客需求产品/服务输出活动1活动1活动2活动

5、2活动3活动3员工组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板坚固的部门墙只关注各自孤立的活动；只关注上司的感觉；只关注局部的效率触目惊心的统计结果触目惊心的统计结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。案例案例 IBM信用公司信用公司业务范围：向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方面的融资地方 销售员经办人员信 用部商务部估 价员文 书IBM 客客 户户 信信 贷贷 流流 程程申 请 融 资作 记 录录 入 电 脑审 查 信 用 并记 录录 入 电 脑研讨 条 约内容a地 方 销 售员经 办 人 员信 用 部

6、商 务 部估 价 员文 书IBM 客客 户户 信信 贷贷 流流 程程 （ 续续 ）条 约 帖 入 申请 单a录 入 电 脑试 算 利 率编 写 报 价 信案例案例 IBM信用公司信用公司流程运作：时间 正常时为一周，多时达二周；经营的结症：公文旅行，丧失商机。 案例案例 IBM信用公司信用公司流程运行的实验：由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只用了: 1.5个小时个小时思考：思考：1、为什么会有这么大的差别？、为什么会有这么大的差别？ 2、此流程的、此流程的VT/ET=？案例案例 IBM信用公司信用公司改进：合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应用系统作支援：1.申请融资申请

7、融资1.作记录作记录2.审查信用审查信用1.确定条约确定条约2.送交易员送交易员1.试算利率试算利率2.写报价信写报价信3.送销售代表送销售代表地方销售地方销售代表代表交易员交易员商务部商务部案例案例 IBM信用公司信用公司重组后的改善效果：时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成；人力、财力方面的支出降低；业务增加了一百倍。案例：从零缺陷到百分之百缺案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！陷？！康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零零跳升到百分之百百分之百。这种异常导

8、致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？问题究竟在哪呢？原因在哪？原因在哪？ 弗瑞德退休了弗瑞德退休了第一道工序的弗瑞德发现了问题，长久以来自动用锉刀磨平了。第一道工序的弗瑞德发现了问题，长久以来自动用锉刀磨平了。产品设计和模具开发上的缺陷。产品设计和模具开发上的缺陷。模具有小毛病。模具有小毛病。零件表面有粗边。零件表面有粗边。现在呢？现在呢？ 为什么过去三年的零件没有这个毛病呢？为什么过去三年的零件没有这个毛病呢？造成模具毛病的原因？造成模具毛病

9、的原因？造成零件表面有粗边的原因？造成零件表面有粗边的原因？造成零件不合格的原因？造成零件不合格的原因？用用流流程程不不断断地地总总结结和和固固化化优优秀秀的的经经验验。用用流流程程不不断断地地总总结结和和固固化化优优秀秀的的经经验验。也也许许弗弗瑞瑞德德可可以以告告诉诉小小弗弗瑞瑞德德小小弗弗瑞瑞德德退退休休了了怎怎么么办办？小小弗弗瑞瑞德德再再告告诉诉小小小小弗弗瑞瑞德德一一个个更更好好的的办办法法：怎样保留弗瑞德的好经验？怎样保留弗瑞德的好经验？总结：流程的作用总结：流程的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。Fast、Right、Cheap、Easy流程是对业务运作的规范，可以不断的

10、总结和固化优秀的经验。企业流程发展的三个阶段企业流程发展的三个阶段流程驱动体系的建立过程流程驱动体系的建立过程阶段1阶段2阶段3设计市场生产客服设计市场生产客服产品开发供应链客户服务部门职能驱动的运营认同的流程，但部门职能占据主导以流程驱动的运营流程驱动体系的建立过程流程驱动体系的建立过程阶段1阶段2阶段3设计市场生产客服设计市场生产客服产品开发供应链客户服务部门职能驱动的运营认同的流程，但部门职能占据主导以流程驱动的运营市场环境的变化要求我们更加关注客户市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意的需求和满意 过去过去 现在现在 竞争程度：温和的温和的激烈的激烈的变化速度和频率：缓慢的缓慢

11、的快速的快速的 顾客的要求：软弱的软弱的高要求的高要求的企业关注的重点：以自己的方便以自己的方便来经营业务来经营业务为客户的方便为客户的方便来经营业务来经营业务客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程框架定义业务流程详细设计业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用在流程绘制中的应用三、业务流

12、程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善流程设计的原则流程设计的原则关注点：关注点：坚持关注客户需求高增值：高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、容易简明、易于理解：简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训.因为图形是最直接的表达方式设计原则的重要来源是客户需求设计原则的重要来源是客户需

13、求客户研究/调查/反馈客户研究/调查/反馈客户的需求客户的需求客户的认知和期望客户的认知和期望需要的流程能力 (要什么)需要的流程能力 (要什么)流程设计原则(怎么做)流程设计原则(怎么做)根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架主业务流程主业务流程是直接增值的流程，例如： 产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务这是企业产生利润和收益的核心作业管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程，核心流程不可能有效运作客客户户主主业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程例：国内一家高科技公司的流程体

14、系框架例：国内一家高科技公司的流程体系框架客客户户主主 业业 务务流流 程程支支 持持流流 程程行行 政政 采采 购购I IT T人人 力力 资资 源源客客 户户 关关 系系 管管理理集集 成成 供供应应 链链市市 场场 管管 理理客客 户户 服服 务务集集 成成 产产 品品 开开发发财财 务务例：一家高科技公司的主业务流程结构图例：一家高科技公司的主业务流程结构图市场管理MM市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行营销管理集成产品开发IPD集成产品开发IPD计划开发及测试验

15、证发布概念管理产品生命周期客户服务CS客户服务CS备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链ISC集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理练习与讨论练习与讨论请各小组讨论公司有哪些主要的业务流程和管理支持性流程，并描述出主业务流程结构图。 发表 各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化可以通过

16、多个研讨会（可以通过多个研讨会（Workshop)来设计主流程及子流程来设计主流程及子流程流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具LOVPLACEORDERRECEIVEPRODUCTPAYINVOICECUSTOMERBusinessAreaBusiness AreaBusinessAreaRECEIVEINVOICEACCEPTORDERSHIPPRODUCTPROVIDEINVOICECREDITACCOUNTPABOTTLENECKORDERDETAILSHIPPINGDATAPAYMENTPRODUCTSHIPPEDCUST.+ORDERDATADATAINVOI

17、CEDATAINVOICEDATADATASHIPPINGDATAADJUSTSTOCK高端流程图工作流向图request invoiceProductshippedcheckshippingdatashippinginfoincompleteshippingdatacompleterequestinvoiceshippinginfocomplete orInvoiceprepareddetailsincompletevalidateshippinginfoLOVRECEIVEINVOICECUSTOMERShippingClerkAccountExecutiveREQUESTINVOICEV

18、ALIDATESHIPPINGINFOPA TIMEINVOICEDATA子流程图CONFIRMSHIPMENTRAISEINVOICEInvoiceClerkInvoiceOfficerManualAutomationREQUESTINVOICECHECKSHIPPINGDATA ORINVOICESYSTEMSHIPPINGSYSTEMPA ERROR RATECMP TIME FROM SHIPMENTMARKET MANAGEMENT PROCESSESBUSINESS OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSESRESOURCE MANAGEMENT PROCESS

19、ESAcquireOrganizationPlanStrategyDefineOperationalPlanAdministerRiskPositionAdministerBusinessDirectionDetermineProfitabilityAdministerTargetPerformanceDirect Corp.Communi-cationSuperviseAsset &LiabilityPositionAnalyzeMarketSegmentOpportunityDevelopProductEstablishChannelDirectMarketCommuni-cati

20、onAdministerChannelAdministerProductPortfolioReviewCustomerPortfolioAnalyzeArrangementOpportunityNegotiateArrangementProvideArrangementServicingProductShipmentDirectHumanResourcesMaintainInvolvedPartyInformationAdministerInfrastructureResourceAccomplishSystemSolutionMaintainLiquiditySuperviseInvestm

21、entFundAdministerFinancialResourceLegendIn scopeDIRECTION MANA GEMENT PROCESSES企业级流程框架逻辑流程图和物理流程图逻辑流程图和物理流程图发生了什么录入订单逻辑流程不考虑约束条件物理流程要考虑约束条件做什么谁来做怎么做录入订单细节地点成本时间4订单系统流程角度业务角度流程可以从逻辑上和物理上两个角度进行描述：三种工具的主要用途三种工具的主要用途逻辑流程图逻辑流程图可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构；通常作为重新设计流程的基准，指导设计；主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；工作流向图工作流向图可用于描述某

22、一中间层次的主流程或子流程；开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系；通常用于编制重整项目或流程的活动清单；物理流程图物理流程图可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程，也可以详细定义未来的流程；为新流程的培训及实施提供充足的支持可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程客户其他业务领域数据流业务领域（销售）业务领域（分销）一个业务领域是某一类的流程族用一个没有宾语的动词表述业务领域（定制）高端流程图案例：国外某高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程企业的订单履行流程通用分帐系统客户角色订单履行管道市场法律确认Mfg订单履行重点分配发运接收订单制造下订单

23、检查存货未登记已登记Choose 1OutIn Choose 1接收产品付款交付税金运输货物L/N登记其它Choose 1确定合同类型接收发票录入订单记录到款执行订单接受合同接收订单接受合同确定发票标识交付税金开始：客户下订单结束：货款的回收可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系 工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程的启动标志及业务活动等内容。a记录的客户信息 规则活动启动标志分叉收到的客户信息形成的客户沟通和询问确认客户信息确认的客户信息没有确认的客户信息产生客户沟通记录客户信息形成的客户沟通记录的客户信息和沟通记录产生客户沟通记录

24、的客户信息 &财务变化 AND OR XOR流程的联接 注：业务的周期、复杂性以及循环返工，可通过流向图清晰的表示出来。可以用物理流程图详细描述子流程可以用物理流程图详细描述子流程内内部部/ /外外部部的的客客户户部部门门/ /角角色色信信息息系系统统目目标标PA做做什什么么由由谁谁做做做做什什么么CMP做做什什么么CSF端端到到端端的的路路线线/ /循循环环/ /工工作作你你的的业业务务活活动动你你的的客客户户信信息息流流1 1天天1 1天天3 3天天2 2天天8 8天天3 3天天做做什什么么做做什什么么(LOOP)(LOOP)在在线线操操作作部部门门/ /角角色色部部门门/ /角角

25、色色部部门门/ /角角色色手手动动自自动动现现状状时时间间周周期期由由谁谁做做做做什什么么流程图的活动框流程图的活动框每个活动用一个活动框 - 给每个框的活动一个编号，例如：001 提出需求； - 要用动词词组来描述活动，例如：批准一个PO、签订合同；活动框按活动发生的时间顺序来排提出需求提出需求001001信息系统系统时间2天同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；同样的活动不同的活动评审需求评审需求003003评审需求评审需求003003处理物料

26、处理物料003003处理信息处理信息004004流程图的箭头流程图的箭头 用带箭头的线来表示信息流 - 每个活动都接受信息输入 - 每个活动都产生信息输出 用名词来描述一个信息流 - 例如：物品 - 例如：完成的表格 区分信息流提出需求001接收需求002提出需求001接收需求002申请单申请单流程图的连接流程图的连接页与页间的连接当在一页图中不能完成流程时使用页与页间的连接加以说明；p.1p.2AA流程图中循环的两种表示方式流程图中循环的两种表示方式 用LOOP 连接表示 - 用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环； - 用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接； 用决

27、策框和返回符号表示LOOPLOOP006006LOOPLOOP005005评审报告评审报告005005修改报告修改报告006006评审报告评审报告005005修改报告修改报告006006是否通过否是007007R1R1信息流的逻辑关系信息流的逻辑关系XOR:一个或另一个，但不是全部发生OR:一个或另一个, 或者两者, 信息流可能发生 (和/或)AND两个信息流都一定发生课程申请记录登记登记信息XORXOR拒绝登记接受登记接受拒绝信息拒绝信息拒绝信息接受信息流程图流程管理符号流程图流程管理符号CMPCMPPAPACSFCSF关键测评点关键测评点问题区域问题区域关键成功因素关键成功因素流程图流程管

28、理符号流程图流程管理符号问题特征问题特征客户抱怨收到的货延迟了，其中还有很多差错LOV下订单接收产品按发票付款客户业务域业务域业务域接收发票接受订单发货准备发票记帐帐户PR8PROBPROB瓶颈瓶颈详细订单发货数据付款数据产品发货数据客户+订单数据发票数据发票数据发货数据流程图流程管理符号流程图流程管理符号客户LOV内部/外部机构秘书课程管理者公布课程阅读公告课程信息CSFCSF课程申请接受登记登记信息学员信息PAPA学员名单图标的表示规则图标的表示规则物理 (信息流)属性图标在信息流的上部，如果空间有限也可在信息流后部靠近信息流编号在领域的边界上注明接口机构业务控制图标在相关的活动之后客户L

29、OV内部/外部机构秘书课程管理者课程公布阅读公告课程信息CSFCSF课程申请接受登记登记信息学员信息PAPA学员名单测定流程的周期时间测定流程的周期时间表示流程中独立活动完成的时间；分为实际时间和目标时间；表示独立的活动之间耗掉的时间；确认瓶颈和使流程变慢的地方；可自定义时间单位；课程申请接受登记客户LOV内部/外部机构秘书课程管理者手工自动现状目标登记系统选择参加者登记系统预定宾馆房间收到通知宾馆003141登记信息客户信息选择信息选择信息登记信息学员名单学员信息CSFCSF设计流程的关键绩效指标（设计流程的关键绩效指标（KPI）流程周期消耗的资源输入输出缺陷缺陷满意度效果缺陷 (E)客户满

30、意度 (F)效率输出/输入 (B/A)输出/资源 (B/D)周期 (C)供应商客户CAEDBEF流程的流程的KPI经常采用的一些流程绩效指标：经常采用的一些流程绩效指标：有效性（有效性（effectiveness）：）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。效率或成本（效率或成本（efficient/cheap）：）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。柔性（柔性（flexibility/easy）：）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的

31、比率等）。正确性（正确性（right）：）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。快速性（快速性（fast）：）：流程周期内容提要内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程、选择流程2、定义流程范围和组建团队、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析、评估流程、差距分析5、设计未来的流程、设计未来的流程

32、6、试运行、试运行 7、推行并纳入流程管理、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程优化通常要从业务、组织和业务流程优化通常要从业务、组织和IT（可选项）三（可选项）三个方面切入个方面切入业务流程优化一般可以划分七个步骤业务流程优化一般可以划分七个步骤一、识别和选择流程二、确定流程范围和组建优化团队三、理解和描述现有的流程四、评估现有的流程、差距分析五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理第一步：选择流程第一步

33、：选择流程一、选择流程二、确定流程范围和组建团队三、理解和描述现有的流程四、评估现有的流程、差距分析五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：小组练习：1、初选、初选46个流程个流程 2、根据案例中评估表模板，对初选的流程进行评分、根据案例中评估表模板，对初选的流程进行评分 3、选定、选定1个优先级最高的流程个优先级最高的

34、流程第二步：确定流程优化的目标、范围和团队第二步：确定流程优化的目标、范围和团队一、选择流程二、确定流程优化的目标、范围和团队三、建立现状流程的模型四、评估和分析现有的流程五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理四、评估现有的流程、差距分析首先对现有的流程进行框架性的理解首先对现有的流程进行框架性的理解流程起点:受理客户提交的故障问题流程终点:客户提交的问题得到解决流程存在的目的 :及时解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时降低内部的处理成本输入:客户提交的故障问题供应商(上游流程):客户购机流程输出:问题关闭表 进一步改善行动计划客户 (下游流程): 服务收费流程关键活动:I

35、/T 使能器:客户故障问题管理系统组织使能器:服务人员培训制度服务人员绩效考核制度流程使能器:排列图鱼骨图受理客户提交的问题故障问题分流解决故障问题向客户反馈处理结果EXAMPLE案例：客户故障处理流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度确定优化的目标确定优化的目标一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便宜和容易。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：宜和容易。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：运用工具，收集相关信息运用工具，收集相关信息信

36、息内容信息内容工具工具客户需求访谈、问卷调查、指标测评、客户投诉收集等领导层的期望访谈当前的问题现状定义及评估、投诉收集、流程跟踪、审计报告等IT战略和技术技术资料收集、访谈、研讨会等分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序 定义方向性的优化目标 定性描述 定义详细具体的优化目标 定量描述 符合SMART原则根据目标确定范围根据目标确定范围 识别流程的范围及接口关系 1 从更大范围的流程系统视图来看，该流程的起点在哪里？终点在哪里？ 2 该流程的上游流程、下游流程分别是什么？ 3 该流程还和其它哪些流程有接口关系？ 相应业务涉及哪些职能环节？ 流程范围流程范围 组织范围组织范围根据流程涉及

37、的环节组建优化团队根据流程涉及的环节组建优化团队第三步：建立现状流程的模型第三步：建立现状流程的模型一、选择流程二、确定流程优化的目标、范围和团队三、建立现状流程的模型四、评估和分析现有的流程五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理四、评估现有的流程、差距分析为什么要了解现状流程？为什么要了解现状流程？思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：了解现状流程的理由：1. 为了识别流程改进机会点2.关注事实而非印象3.建立绩效改进的基线4.显示利益相关者5.识别与其他流程和系统的关联组织和启动现状流程建模会议组织和启动现状流程建模会议 选择合适的建模团队选择合适的建

38、模团队 收集建模所需的信息收集建模所需的信息 建立高端流程现状图建立高端流程现状图 建立子流程现状图建立子流程现状图如何收集信息如何收集信息 历史资料 访谈 研讨会现状访谈练习：根据案例中的三种访谈场景，应该如何应变？现状访谈练习：根据案例中的三种访谈场景，应该如何应变？然后利用二维流程图模板描述现状流程的模型然后利用二维流程图模板描述现状流程的模型客户故障处理流程现状图客户客户代表（大陆）中心机房值班人员网络工程师客户代表（香港）维修主管维修工程师报障001判断故障类别是否由大陆维修香港终端机ENDNo003派单Yes002报价、下终端机维修单大陆终端机005上门维修是否大陆基站网络故障能否

39、自行解决007解决故障008实地检修009安排香港有关人员处理转香港故障处理流程YesYesNoNo004维修终端机（公司内）是否仍需报价是否仍需报价006现场报价Yes是否已处理完毕No是否已处理完毕NoR1YesR1R2R2R2NoNoYesYesA客户经理档案管理时间1天1-3天EXAMPLE小组练习：现状流程模型描述小组练习：现状流程模型描述 请各小组回顾前面练习中选定的业务流程 用二维流程图工具描述业务流程现状图 - 思考流程的客户 - 流程的输入 - 涉及的角色 - 涉及的活动 - 活动之间的逻辑关系 - 流程的输出 - 目前流程各环节耗费的时间 第四步：评估现有的流程、差距分析第

40、四步：评估现有的流程、差距分析一、选择流程二、确定流程优化的目标、范围和团队三、建立现状流程的模型四、评估和分析现有的流程五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理四、评估现有的流程、差距分析可以在八个要素上对每个子流程进行评估可以在八个要素上对每个子流程进行评估要素：1. 客户满意度2. 周期3. 返工/缺陷4. 决策制定5. 人力资源利用6. 成本7. 信息有效性8. 流程管理采用后面的评估标准进行打分，结果可以分为采用后面的评估标准进行打分，结果可以分为 高，中，低高，中，低 流程有效性评估的要素之一：顾客满意流程有效性评估的要素之一：顾客满意1、顾客满意：顾客对流程输出的满意程

41、度如何？（相对于它们的期望和需求）、顾客满意：顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于它们的期望和需求）评估标准：评估标准：L不了解流程顾客的期望和需求，或不满足；M了解流程顾客的期望和需求并一般地满足；正式的、可重复的流程可能不存在；H正式地、经常地收集流程顾客的期望和需求，一贯地满足并经常超过。顾客一贯满意并有时快乐流程有效性评估的要素之二：周期流程有效性评估的要素之二：周期2、周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？、周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？评估标准：评估标准：L不了解周期；或流程的目标和顾客需求没被满足；M有评估周期，有相关的目

42、标；周期一般能满足流程目标和顾客的需求；H流程的绩效正朝向业界的最佳目标；周期一贯地满足或超过流程目标和顾客的需求流程有效性评估的要素之三：返工流程有效性评估的要素之三：返工/缺陷缺陷 3、返工、返工/缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？评估标准：评估标准：L流程中返工多；产出的缺陷超过流程顾客的要求；没有评估和目标（不到位）；M具有相关的返工和缺陷目标；流程中的返工情况是可接受的；产出的缺陷水平复核顾客的期望；H流程的绩效正朝向业界的最佳目标；具有一个闭环的系统以驱动持续的改进流程有效性评估的要素之四：决策制定流程有效性评估的要素之四：决策制定 4、决

43、策制定：流程产生的决策制定的程度如何？、决策制定：流程产生的决策制定的程度如何？评估标准：评估标准：L流程中需要许多的决策点；或在一些决策点需要许多层次的管理者批准；M流程的决策相对来说是高效、流畅的；决策和批准可并行而非串行；决策和批准对流程的有效性和效率的负面影响最小；H决策和批准几乎是透明的，对流程的有效性和效率没有负面的影响流程有效性评估的要素之五：人力资源利用流程有效性评估的要素之五：人力资源利用5、人力资源利用：流程产生的人力资源利用的程度如何？、人力资源利用：流程产生的人力资源利用的程度如何？评估标准：评估标准：L资源没有有效地或有效率地使用；问题包括：技能不够、不正确的技能开发

44、和/或不合适的资源安排；M资源使用上没有大的问题。人们有合适的培训、技能和使用；H流程的绩效正朝向业界的最佳目标；人们的培训到了一个很高的程度；流程的运作需要最少的人以最有效的方式流程有效性评估的要素之六：成本流程有效性评估的要素之六：成本6、成本：流程的成本效率如何？、成本：流程的成本效率如何？评估标准：评估标准：L执行流程的成本相对于它的产出的增值是高的。流程的成本可以表征为高的返工、低的产出、低的资本使用率、高的库存或等待；M流程的成本有评估，具有目标；流程的成本在一个可接受的范围内；H流程成本绩效正朝向业界的最佳目标流程有效性评估的要素之七：信息有效性流程有效性评估的要素之七：信息有效

45、性7、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何评估标准：评估标准：L流程中信息的有效管理不够。表征为：数据而非信息；片段/集成；刚性/柔性；延迟的交付/及时获得；M具有集成的信息系统，能以一种直接的、及时的、成本效率的方式提供有用的信息；H流程中信息的使用和管理在业界是最佳之一；表征为：使用信息技术以取得：竞争优势、高的用户/顾客满意、降低成本、缺陷和周期流程有效性评估的要素之八：流程管理流程有效性评估的要素之八：流程管理 8、流程管理：相对于流程目标，流程管理的有效性如何？、流程管理：相对于流程目标，流程管理的有效

46、性如何？评估标准：评估标准：L流程管理在产生理想结果中是不有效的。表征为：流程没有文档化；没有一个正式的OWNER；几乎没有定义流程的度量指标或跟踪；M流程管理直接贡献于成功的流程执行。表征为：流程有文档；有一个OWNER；建立了与目标一致的关键流程指标；使用目标评估指标建立绩效基准；流程绩效改进明显；H流程管理的领导导致的流程绩效在业界是最佳之一；外部标杆管理已建立了业界与世界最佳目标；严格的评估和执行审核导致具体的行动以取得大的改进流程有效性评估将用以指出改进的优先级及机会点流程有效性评估将用以指出改进的优先级及机会点Customer RequirementsOrder M anageme

47、nt Logistics M anagementFinancial Analysis M arket M anagementBusiness DevelopmentProduct DevelopmentFacilities M anagementTechnical SupportCustomer RelationsSupply M anagementCustomer ServiceCustomer FeedbackM anufacturingLM -LL+L+MMMML+LM -MM -MLLLM -LLL+LL+LM +MHLM -MML+M +M +M +M +L+LM -M -MLMM

48、-HL+MMMMLML+MM +LLLLL+MMLLM -LMMM +LL+LL+M -M -M -ML+L+L+L+MM3734373033272728313335272421ProcessOutputCycleTim eRework/DefectsDecisionMakingHRUtilizationCostInfoEffectivenessProcessMgm tPERFRATING *PROCESSATTRIBUTE:M -M -LM -M -M +MMM -M -MMM +MLLLL+LLM -LLM -LMMM2/8原则可以用于确定改进问题的优先级原则可以用于确定改进问题的优先级根

49、据流程评估的结果，确定12个方面作为首要改进的重点，如返工/缺陷和周期的得分低，则选定为分析的重点对象，并在流程现状图上圈定主要的问题区域，通过进一步的问题分析，可以确定优化的切入点。例：某公司研发立项评审流程中的返工例：某公司研发立项评审流程中的返工初级工程师努力把建议并入高层经理发出指令指令,而不是指导总体组/总体办组织评审所有权应该是PDT而不是总体组邀请了许多人花一段时间来提出会议总体组/总体办分发评审材料评审,发现问题,确认修改点初级工程师修改总体组/总体办举办评审总体组/总体办分发备忘录评审人员作出评价并签名高层经理评审初级工程师一直跟随项目没有人阅读材料或者准备会议重点在于确定工

50、作已执行,准备送高层经理评审初级工程师执行初级工程师修改初级工程师修改归档到中研文档管理中心评审会有太多的人,大多数没有参与使用 Notes 和/或 纸面归档纸质和电子件两者立即可以采取的行动:高级工程师应该与初级工程师紧密合作,而不是大量的内部评审应该在评审会签名,而不是评审会以后限制决策的参与人员这个点的工作输出将被用来评审和同意假如高层经理通过建议作出重要改变,这项工作 (2 - 4 周)意味着 浪费精力准备评审材料Lotus Notes 工作流功能用于某些目的,例如发送评审材料和备忘录建议同意外部评审之后,没有后续的行动来保证建议被准确地执行高级工程师帮助评审,发现问题,确认修改点评审

51、,发现问题,确认修改点内部评审外部评审在一个典型的评审周期中,通常举办多个 内部评审来帮助初级工程师执行和提炼他们的工作,以准备费时的外部评审，从而周期很长活动分析模板活动分析模板活动n活动n-1活动n+1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰 其它反馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程流程评估和差距分析练习流程评估和差距分析练习请各小组回顾本小组选定和描述的业务流程请各小组回顾本小组选定和描述的业务流程根据流程评估的标准评估现有的业务流程，给出评估分值根据流程评估的标准评估现有的业务流程，给出评估分值

52、 应用应用2/8原则列出最主要的原则列出最主要的12类问题，并结合流程现状图类问题，并结合流程现状图分析和列举产生问题的根本性原因分析和列举产生问题的根本性原因 （每类问题对应的主要原（每类问题对应的主要原因不超过因不超过3个）个）第五步：设计未来的流程第五步：设计未来的流程一、选择流程二、确定流程优化的目标、范围和团队三、建立现状流程的模型四、评估和分析现有的流程五、设计未来的流程六、试运行七、推行并纳入流程管理四、评估现有的流程、差距分析流程设计的一些技巧流程设计的一些技巧 减少流程减少流程步骤步骤减少界面减少界面清除闭环清除闭环流程执行流程执行者有明确者有明确的职责/能力的职责/能力改善

53、个别步改善个别步骤的效率骤的效率（分钟）（分钟）2.51.03.03.02.03.0清除瓶颈清除瓶颈用并行流用并行流程取缔串程取缔串序流程序流程提出每个步骤提出每个步骤质量方面的问质量方面的问题题 ？五个主要解决方案：五个主要解决方案：“技术性的改革”“技术性的改革”组织/结构上的改革组织/结构上的改革制定规则/职责制定规则/职责信息技术上的支援信息技术上的支援培养技能培养技能流程的关键绩效点流程的关键绩效点快速快速正确正确低成本低成本方便方便(Micheal Hammer)(Micheal Hammer)案例案例:市场老版本物料理流程优化（减少流程步骤）市场老版本物料理流程优化（减少流程步骤

54、）流程中的效率和效益是如何迷失的？ -关注全流程的成本和周期案例背景案例背景 某公司从市场退回一批（五个）早已不用的老版本交换机机箱，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理,共花了近三个月的时间,这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，共收回450元. 该公司每年要处理几千万元各种各样的老版本物料关键问题：处理周期太长，流程成本高关键问题：处理周期太长，流程成本高先来审视一下整个处理流程先来审视一下整个处理流程经过调查，这五个机箱经过了如下七个环节，共经过调查，这五个机箱经过了如下七个环节，共21个处理活动：个处理活动：先来审视一下整个处理流程先来审视一下整个处理流程 这个流程需要

55、经过这么多环节吗？增值性的活动占这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占多少时间比例？多少时间比例？ 整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？ 如何重设计此流程呢？如何重设计此流程呢？在这在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？把这21个活动划分为四个类别： 操作性活动、传递性活动、等待性活动和检查性活动这这21个活动所占用的时间个活动所占用的时间序号序号活动描述活动描述活动类别活动类别完成活动时间(天)完成活动时间(天)等待时间(天)等待时间(天)操作性活动操作性活动非操作性活动非操作性活

56、动1 1整理/包装货物整理/包装货物0.50.51 12 2运输运输6 62 23 3接收货物接收货物0.10.12 24 4核对清单核对清单0.20.21 15 5整理入库整理入库0.40.41 16 6拆分拆分0.50.51 17 7检验接收检验接收0.30.32 28 8判断拆分程度判断拆分程度0.10.11 19 9检验检验0.30.32 21010返回待处理库返回待处理库0.20.21 11111A部门评审A部门评审0.30.31 11212A主管审批A主管审批0.10.13 31313B部门评审B部门评审0.30.32 21414B主管审批B主管审批0.10.15 51515报送维

57、修报送维修0.40.42 21616寻找供应商寻找供应商1 150501717A部门再评审A部门再评审0.30.31 11818A主管再审批A主管再审批0.10.12 21919B部门再评审B部门再评审0.30.31 12020B主管再审批B主管再审批0.10.11 12121报废处理报废处理1 15 5合 计合 计12.612.687874.54.595.195.1操作性活动操作性活动（operation）（operation）传递性活动传递性活动（transfer）（transfer）等待性活动等待性活动（store）（store） 检查性活动检查性活动（inspert）（inspert）

58、四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较操作性活动操作性活动传递性活动传递性活动等待性活动等待性活动检查项活动检查项活动0 0101020203030404050506060707080809090100100操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间= 完成操作性活动的时间 = 4.5天全流程共耗费时间 = 所有完成活动时间+等待时间 = 99.6天操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间 = 4.5%操作性活动操作性活动非操作性活动非操作性活动0 02020404060608080100100120120结论一：

59、结论一： 流程中操作性活动所耗费的时间不足全流程所耗费时间的5%，也就是说，至少95%的时间和投入的资源都被耗费在了非增值活动上。 流程中的环节越多，等待和传递的时间就会指数倍地上升.但操作性活动都是增值活动吗？再来审视一下变卖收益与处理成本的比较再来审视一下变卖收益与处理成本的比较收入收入：报废变卖价格按每公斤：报废变卖价格按每公斤0.8元计算；元计算； 每个机箱每个机箱100公斤左右，约能收回公斤左右，约能收回80-100元；元； 五个机箱共计五个机箱共计450元元。成本：成本：库存成本库存成本384元；元； 人工成本按有效活动时间及平均每人每月人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000

60、元工资计元工资计 算约为算约为832元；元； 包装成本（纸箱包装）按每个约包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为元计算约为300元；元； 运输成本按所占体积分摊约为运输成本按所占体积分摊约为1000元；元； 成本合计成本合计2516元元。收入成本比较：收入成本比较：4502516结论二结论二 五个机箱退回公司报废最终所获得的收益只有处理成本的1/4，为了运回公司而完成的整理、包装，在公司完成的拆分、检验、评审等一系列操作性活动都是不增值的，反而增加了大量的处理成本。思考：如何重设计此流程？流程重设计练习与讨论流程重设计练习与讨论 请各小组回顾本小组选定的业务流程的评估和分析结果 请选择13种流程重设计的技