关于房企战略发展的几点建议范文

1、客观而言，我们过往十年房地产行业的快速发展和各大企业今天所拥有的规模及地位基本上均受益于2002年十六大召开所奠定的良好的社会经济发展环境，而随着十八大的召开后房地产业所面临的发展环境不断的调整中，我们需要有顺变的心态以及随之而应有的快速响应的能力。为什么要顺变？在近几年的调控中大家都看到了，从2008年行业房企的哀嚎遍野到2009年的过度兴奋和2010年的不可一世再到2011年的惊慌失措再到2012年的喜形于色，个中的大喜大悲兴衰起落恍如隔世，从根子上而言是因为过往十年经营环境太顺，利润来的太快且太容易，经营者沉迷于虚假的光环中而不思进取，导致企业延续着粗放式的开发模式和固有的思维模式而无法

2、适应于环境突变。孙子有云：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。基于此，在三季度的时候我发表了未来，已来！一文，主要谈及的是当前行业发展环境的变化之因和未来行业走向演变的逻辑，以及基于城镇化所带来的行业基本前景；在此基础上，延续关于变的这一话题，本文将侧重于讨论如何变的问题，重点分析在于承上启下期间，因应中宏观环境调整之际相应行业环境多变这一基本面下房企顺变之道。拟从企业发展战略、企业盈利模式、企业组织设置、企业营销策略、企业投融资等五个方面，并用典型企业的例子来作为例证。能力所限难以面面俱到，只谈发展趋势不针对特定细分企业。一、战略视角之变：战略与运营的融汇数日前，旭辉林中先生相约

3、谈企业发展战略，期间我注意到一个细节，当我谈及战略运营一概念时，他马上在笔记本上记下来了，心中莞尔，类似一幕在其他诸多企业家也多次出现了，丝毫不怪！林中先生年富力强，思维活跃，敏而好学，自然知道其中之内涵。就行业而言，职业经理人与企业家的境界之别，往往在于前者低头看地做运营，后者抬头看天定战略，看天的应当知道，今时今刻企业运营如果不和战略结合起来，可能意味着什么，企业兴衰一夜梦！整整一上午只聊了这么一个话题。纵观房地产企业内部部门设置，基本上都有战略部门（不少企业该部门叫研究发展部、战略投资部等），同时也有运营管理部（有些公司干脆把此功能介入营销部或者是投资部，以营销或者是投资拉动企业运营工作

4、；也有不少国企叫做经营计划部）。通常情况下，战略部门着眼于一些企业中长期战略机会的选择如商业或者是一些未来可能面临的重大问题的事先研究工作如企业从百亿向三百亿跨越过程中需要解决的若干重大问题的研究等，而运营管理部往往就是根据年度销售目标来紧盯施工环节、销售环节、资金环节等等，故而两者往往在现实工作中，前者被定义务虚，后者则被指责短视，各自在公司内部的地位总是因人而异。我提战略运营概念，并非是简单指两个部门合并或者是功能整合，更重要的是企业需要有战略运营、短长结合并因应而求变的意识，就当前行业外部环境变化之大（具体可见致房企函：未来，已来！）。竞争格局演变之巨，急需战略运营这一角色居中运筹帷幄中

5、长期目标，统筹协调各方资源，企业不仅仅要着眼于短期运营绩效同时也要有中长战略引导，从能力上既要能遇到机会快速响应抓住契机，又要能面临问题迅速决策及时调整；从执行上既要能打得出去，又要能收得回来；从绩效上既要能遇见行情做出利润，又敢于碰到逆境果决断臂求存。前些年，由于房地产业的需求远远大于供应，企业可以坐等业绩飙升，一俊遮百丑，诸多问题都被掩盖，而这几年来随着调控多变房企发展过程中的大量问题纷纷暴露出来，其中严重如职业经理人和企业家之间的矛盾等等基本上都源自于两者关系的割裂，细化分析本文不谈。相比操作而言，战略运营的意识更为重要；相比企业家而言，整个公司上下贯彻这个意识更为重要！工欲善其事必先利

6、其器，企业有发展的欲求，统一思想是前提！二、盈利模式之变：从天赐利润转向内生利润去年10月中下旬龙湖地产发起的抢收华东行动效果非常之好，一口气获得近30亿的战果，这其中在决策支持方面我们也曾略有贡献，事后秦力洪先生曾和我表示，吴亚军对于这次抢收华东高度评价，并称赞放到三五年后来看的话，这次行动对于集团具有相当的战略性意义。我个人理解这背后的意义，因为龙湖地产素以流程标准规范有序而著称，最典型的莫过于“1外重大节点提交38份报告才可完成一个项目”的管控模式，我们都知道节点和节点之间、报告和报告之间都是有时间差的，企业的规范有序在另一方面也就意味着通常情况下如果突然加快周转容易产生衔接问题，吴总应

7、该是看到了市场对于高周转的要求，抢收华东行动客观上就一次企业发展模式上的转型的尝试和探索，30亿的业绩证明了这种探索的可行性和其对于企业转型的信心之重大性。而今年龙湖上半年拿的几块土地已三个实现当年上市销售，我认为这也是去年尝试企业转型的延续。为什么要转，因为环境逼的；为什么要转高周转路径，因为高周转不仅可有效规避市场风险，还可创造利润，向管理要利润！所以，我一向不大赞同大量企业邯郸学步式的学习龙湖模式，它自己都在变，要学的是其演变的逻辑。企业利润创造模式种类很多，我们的研究成果企业十型中有颇多探讨。从时间线角度来讨论的话，基本上我们可以很清晰的看到企业这些年的利润来源模式已经发生了积极的转变

8、。其轨迹从土地升值创造利润-产品溢价创造利润-品牌溢价创造利润高周转创造利润。伴随其后的则是企业向土地要利润-向人才要利润-向组织要利润。在诸多企业的内部会议上，我曾经多次谈及一个观点：如果我们企业做个简单内部统计，不出意外，规模化的企业在2000年到2010年之间的企业净利润90%以上来自于土地升值，基本上没人否认这一观点！随之而来的就是人的价值哪去了？！伴随着地价不断攀升之后土地升值所能创造的利润的不断下滑，前几年我们欣慰的看到了产品溢价模式比如绿城、仁恒、星河湾等企业，和品牌溢价模式如万科、中海等企业的出现，这些模式的出现极其重要的体现出人的价值了，这是一个很重要的进步。更重要的进步则是

9、在于这两年，由于调控的突袭压力剧增，企业内外销售困窘融资难为,倒逼企业的周转模式出现，而高周转在一定程度上是调动企业内外部资源的积极性、提升其内在的管理效率，贯穿了前方开源后方节流，本质上就是重塑企业精神、再造企业行为，向管理要利润、向精细化要效益，这个模式属于组织性的，和前三种利润创造模式相比更具有进步性，更具战斗力。如我们一直所关注的保利地产管理三费的成本控制能力极强；中海和华润在营销成本上的严控水平高；蓝光地产经过近两年时间的摸索，企业再度回到擅长的周转模式，最快的速度是项目从拿地到开盘可以三个月实现（按照成都市标准，项目正负零即可预售）。三、组织设置之变：保持组织柔性，权力收放在于环境

10、经常有很多企业和我讨论组织架构如何设置的问题，其实，这是个伪命题，尤其是当前多变的环境下，原因很简单，组织是为目标服务的，今天市场有机会了你的组织就必须能够马上具有冲锋功能，明天市场有风险了你的组织必须具备防御能力，一个固化的组织形态是难以承担当前环境多变下企业快速响应的职能，组织设置必须具备弹性！下面来讨论组织应变的原则。组织设置尤其是集团与区域之间关系本质上就是个放权和收权的问题。过去十年，由于经济环境一路上行，房地产的市场供大于求等因素为背景，绝大多数企业通常采取的都是放权模式，其逻辑为：各地分公司对当地的需求特性的理解、对当地竞争格局的理解、对当地资源优劣的理解、对政府管理的理解等等肯

11、定比集团要清晰、反应也要快，既然全国市场整体处于上行通道，那么只需积极放权给各自负责人，只要针对各分公司总经理或者项目总监的KPI考核中同时包含收入和利润两个方面即可，这种机制下分公司总经理或者项目总监必然会尽力实现利润和收入最佳组合从而获取个人利益最大化，集团自然可以通过单项目的效益（利润与收入的组合）最大化实现组织效益最大化。但是自从2008年次贷危机尤其是2011年开始进一步强力调控之后，你会发现组织设置原则就得完全反过来即进入收权为主导阶段。因为此时逻辑逆转：环境多变的情况下，对于集团而言，首先要确保集团现金流不出问题，利润不再是首要选项，转而变成现金流稳定的前提下追求适度合理利润，此

12、时为了确保现金流的稳定，我们往往会看到大量企业全面收权，由集团统一制定优惠措施和销售进度然后全国一盘棋推进。这个组织演变的轨迹在这两年调控周期中几乎所有大型企业无一例外！所以组织设置无定式，也应顺天而变。四、营销策略之变：英雄不再，季节淡化先谈英雄因素；过去，我们经常性的看到通宵排长队的现象，2006年5000多人抢购某高端楼盘，2009年2000多人抢购某高端项目，即便是2012年也出现过万人抢购旅游项目的现象，场景都是壮观无比！也成就了不少营销英雄。我还是想说：过往十年，时势造英雄；未来十年，不需要英雄。归根到底还是在于，此前外因推动供求反差过大，坐商也可打天下，卖方市场叠加市场信息不对称

13、成就了诸多英雄，但一方面随着民智开启，消费者对企业品牌、项目品质、行业风险等诸多方面认知能力的提升和消费行为的理性，类似的疯狂抢购现象相信会大幅减少，企业更多的回归到品牌、产品、周转等诸多自身能力的打造和建设上，再度需要英雄的企业是为悲哀。另一方面随着行业波动性的行情仍会频繁，窗口式机会的把握明显相比以往十年大行情难度明显加大，英雄并非神仙，一如2012年4月底之前谁能想到随后竟有7个月大行情！相信房企更多的会寻求外协的渠道资源，以渠道来摊平风险。第三方面，所谓风水轮流转，随着行业大量基金开发模式的推进，这个行业三个基本要素土地、人才、资金，很明显的开始转向资本主导，资本高手可能才是我们下一轮

14、更为迫切需要的。再看季节因素；不知道大家有没有注意到，经历过2008年次贷危机后，从2009年伊始，典型大企业开始很明显的弱化季节因素，即以往我们诸多企业所仰望的每年的五一、十一两个黄金周以及其它类似于福建的春节期间等等特定季节销售良好的时期，现在都被主动弱化，因为计划往往赶不上变化，比如说2011年黄金周没戏，2012年11、12月竟然行情飙升！因为我们这个行业的行政性因素明显强于市场性因素，进而把原有的季节性市场规律也给摧毁了，很多企业往往等来的季节性行情都变成悲剧。吸取教训后普遍性的就一个观点：别考虑季节了，从1.1号到12.31号有机会随时上！典型的如2009年万科、恒大一月份即积极推

15、盘卖房，2010年中海加入，2011年保利加入，2012年更多企业加入，2013年已经大量企业都表态一月就卖房。季节性因素的弱化是行业的一个积极性进步，因为我们不再只是坐等，而是主动求变！五、关于投融资：城市深耕是首要，金融脱媒要关注先谈投资问题；投资方面想阐述两个问题。首先，深耕模式是为必要；这几年我发现一个基本型的规律，即当某家企业扩张到7、8个城市或者是进一步到了13、14个城市的时候，企业的内部管控和资源协调方面往往会遇到一个瓶颈，迈过去则进入一个新天地，迈不过则正应了某个行业同仁所谓的年年难过年年过”。基于此，今年上半年在替路劲地产调整集团整体战略及布局战略的时候，我和单伟豹先生、高

16、毓炳先生、汪浩先生有个共识，布局过于广泛并非好事，尤其是多事之秋，除了周转能力之外，提高单城市是不二选项，因为它能解决三个问题：其一，解决品牌落地问题，与其十几个城市每个城市一个项目，不如聚焦几个城市每个城市项目超过三个以上，有效推动品牌落地；其二，解决成本过高问题，这个很容易理解，而聚焦的话，项目班子不需那么多管理成本下降，营销成本可以通过项目联动有效降低；其三，解决本地资源问题，唯有深耕才能有效实现政府、银行、供应商各方关系良性循环，才可在市场风险较高的时候得到各方资源的倾斜性支持提高抗风险能力，如果你就一个项目鬼都不搭理你。2012年路劲地产的积极求变已经取得明显效果，业绩增长100%进

17、入百亿军团。然后和大家谈几个企业的数据，2011年，融创中国5个城市销售193亿，单城市近40亿产能；龙湖13个城市383亿，单城市近30亿产能；万科54个城市1215亿，保利39个城市销售732亿，中海34个城市实现723亿，基本上单城市都是20亿左右产能。根据经验而言，一个企业在单城市的平均产能需要达到至少15亿以上，当然布局阶段例外。其次，关于城市布局认知误区的问题；很多同仁包括房企和金融界最近明显有个较大的认知误区出现，即认为三四线城市不行，要回归一二线。其实这个观点已经变了好几轮了，前年大家都认为一二线城市好，去年则变成三四线好，今年再度回归到一二线好，城市有知也会喊冤。实际情况我来

18、做个定性解释。从中国城市数量角度来分析的话，在上篇未来，已来！我曾谈过地级市288个城市，我们就以这个为样本来阐述。一二线近40个大中城市一直良好状态；这些城市除了受到一些政策调控出现波动之外，从这些年市场演变角度来看，整体性的保持量价上升态势，即使是北京、深圳、上海三地由于土地供应减少一手房成交量下滑但价格整体性的还是维持稳定并上升态势。这些城市由于具有强大的吸附力，城市化的推进有助于其需求的规模化仍可持续相当长一段时间，比如说成都、重庆等城市一直维持着2000万平方米左右每年的成交量，上海由于一手房供应减少迫使需求转入二手房市场，但如果一二手房叠加起来的话每年也有近3000万平方米的需求量

19、！所以，今年四月与孙宏斌先生交流的时候，他曾经表述过希望能够在上海等大城市进一步发展，他很有信心，当然随后他接到绿城快速实现这一目标。除了融创之外我也关注佳兆业地产通过专注于旧城改造这一市场在积极切入一二线城市。近40个三四线城市进入调整阶段；自2009年开始有一批城市由于周边中大城市房地产市场的传导效应，迅速进入上升通道，大量企业进入拿地开发，经过近三四年的发展，随着房价上涨，供应过量而需求缺乏一二线城市的强大吸附力，目前进入明显调整阶段，如无锡、连云港、淮安等等都属于此类，这个过程可能需求近三年左右的时间才能调整好，为下一步发展做准备。新增约30个城市目前进入上升通道；这批城市的发展逻辑和

20、前一批类似，就是城市房地产市场由于受到其他城市或者是重大利好等因素推动，开始进入启动和上升通道之中，我始终认为由于其城市人口规模不大，产业规模较小，相应的置业需求规模性受到一些限制，可做短期波段或者是干脆提前布局进入做老大具通吃诉求。如安徽柏庄地产在省内的铜陵、马鞍山、芜湖等地积极开拓，发展状态极佳，基本都是前三名。剩下约100多个城市的房地产市场尚处于待启动状态。是金矿还是陷阱往往就取决于我们企业对城市的判断能力和进入姿态，除了要能判断城市需求的规模性、产品的适应性、价格的成长性和竞争格局等问题，还必须具备分析当地政府的政策导向问题，在诸多中小城市中，房企所面临的换届风险一点也不必市场风险小

21、甚至更大。我们要客观的承认，在一二线发展由于需求较大供应萎缩，价格成长相对稳定，企业利润获取较为容易，但完全放弃三四线并不理智。因为两级城市的房地产发展特性决定了，在一二线城市由于地价不断攀升，所以企业做土地增值利润不大现实，转而求的是专业利润即产品溢价和品牌溢价；而三四线城市尽管市场不够稳定，但由于其发展具有爆发性反倒是可以做土地增值利润和高周转利润。具体视企业而定。再谈融资问题，在金融脱媒的大趋势下，企业融资的工作重心必须要转。所谓金融脱媒”是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里，形成资金的体外循环。随着经济金融化、金融市场化进程的加快，商业银行主要金融中介的重要地位在相对降低，储蓄资产在社会金融资产中所占比重持续下降及由此引发的社会融资方式由间接融资为主向直、间接融资并重转换的过程。金融脱媒是经济发展的必然趋势。从2010年开始，国内资本市场就基本关闭了房地产企业融资的通道，包括股权和债权，从资本市场获得支持的可能性微乎其微。到2011年调控收紧，银行瞬间收紧信贷，导致房企迅速进入到资金链极度紧张阶段，然后用尽各种办法去找资金，彼时我们动辄听到的都是20%的成本，但是今年以来随着企业