企业战略管理第三章

1、第三章第三章 企业战略管理企业战略管理 第一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述第二节第二节 企业战略分析与规划企业战略分析与规划第三节第三节 企业战略类型及选择企业战略类型及选择第四节第四节 企业战略实施与控制企业战略实施与控制战略缺失战略缺失中国企业普遍的痛中国企业普遍的痛 国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻

2、草，不停地改变企业的发展企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域。竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒计算机行年股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭

3、后，上市公司的投入公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。打了水漂，投资者也成了陪葬。 但这种情况正在发生改变。但这种情况正在发生改变。2001年年9月，由月，由中央电视台中央电视台“经济半小时经济半小时”栏目与国际会计师事栏目与国际会计师事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对面调务所普华永道公司采用对上市公司老总面对面调查的方式、联合举行的国内查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的上市公令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查显示，的调查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的目标。在所战略已成为我国上市公司普遍追求

4、的目标。在所调查的调查的100位上市公司老总中，有位上市公司老总中，有64位认为能够位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的属性之一就是成为最受尊敬上市公司的最重要的属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力、较少对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力、较少短期和投机性行为。短期和投机性行为。 资料来源：胡泳：中国企业的战略缺失（中），经济观察报电子版，2002年12月10日，下载于 ReadNews.asp？NewsID=2447第一节、企业战略概述第一节、企业战略概述 一、企业战略的概念一、企业战略的概念 1战略战略 战略战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。一词来源于军事，指

5、对战争全局的筹划和谋略。（希腊语：将军指挥军队的艺术）（希腊语：将军指挥军队的艺术） 2企业战略企业战略 钱德勒钱德勒：战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择：战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所遵循的途径（方针），并为实现这企业达到这些目的所遵循的途径（方针），并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行最优化配置。些目标与方针而对企业重要资源进行最优化配置。 安德鲁安德鲁：战略是由目标、意志和目的，以及为达到这些目：战略是由目标、意志和目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所构成的一种模式。战略的而制定的主要方针和计划所构成的一种模式。战略=目的目的+实现手段

6、。实现手段。 安索夫安索夫：战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的：战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条一条“共同经营主线共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。计划要从事的经营业务的基本性质。 共同经营主线四个要素：共同经营主线四个要素： 产品和市场范围产品和市场范围产品及竞争所在的市场。产品及竞争所在的市场。 增长向量增长向量企业计划对产品和市场进行变动的方向。企业计划对产品和市场进行变动的方向。 竞争优势竞争优势可以使企业处于强有力竞争地位的产品可以使企业处于强有力竞争地位的产品 和市场的特性。和市场的特性。 协同作用协

7、同作用企业内部联合协作可以达到的效果。企业内部联合协作可以达到的效果。 战略分为两大类：战略分为两大类： 总体战略总体战略：进入哪种类型的经营业务。：进入哪种类型的经营业务。 经营战略经营战略：如何进行竞争和运行。：如何进行竞争和运行。 明茨博格明茨博格：战略是一种：战略是一种计划计划，即它是一种有，即它是一种有意识有预计的行动，一种处理某种局势的方针；意识有预计的行动，一种处理某种局势的方针；战略是一种战略是一种计策计策，这是指在特定环境下企业把，这是指在特定环境下企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；战战略作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；战略是一种略是一种模式模式，它反映企业的一系

8、列行动；战，它反映企业的一系列行动；战略是一种略是一种定位定位，是一个组织在自身环境中所处，是一个组织在自身环境中所处的位置；战略是一种的位置；战略是一种观念观念，它体现组织中人们，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。对客观世界固有的认识方式。 企业战略企业战略就是企业根据内外部环境及可取就是企业根据内外部环境及可取得的资源状况，为求得企业的生存和长期稳定得的资源状况，为求得企业的生存和长期稳定发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划。手段的总体谋划。 二、企业战略管理的产出与发展二、企业战略管理的产出与发展1、传统的战略管理思想、传

9、统的战略管理思想 这一时期，许多学者有各自这一时期，许多学者有各自 描述，形成不同的学描述，形成不同的学派，但核心思想是一致的，体现在：派，但核心思想是一致的，体现在： （1）企业战略的出发点是适应环境；）企业战略的出发点是适应环境； （2）企业的战略目标是为了提高市场占有率；）企业的战略目标是为了提高市场占有率； （3 ）企业战略的实施要求组织结构的变化与之相）企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。适应。2、竞争战略理论、竞争战略理论 代表人物：哈佛大学商学院的迈克尔代表人物：哈佛大学商学院的迈克尔.波特，观点波特，观点为为企业战略核心是获取核心竞争力企业战略核心是获取核心竞争力。 竞

10、争战略的选择考虑以下两点：竞争战略的选择考虑以下两点： （1）选择有吸引力、高潜在利润的产业；）选择有吸引力、高潜在利润的产业； （2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。 3、核心能力理论（战略管理思想）、核心能力理论（战略管理思想） 核心能力核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力特征核心能力特征： 独特性独特性不可模仿、不可替代；不可模仿、不可替代； 可为用户带来价值；可为用户带来价值； 延展性，能

11、够衍生出新产品或服务；延展性，能够衍生出新产品或服务； 动态性，即核心能力具有可变性，应不断培养新的核心动态性，即核心能力具有可变性，应不断培养新的核心能力。能力。 波特竞争战略理论的基本逻辑：波特竞争战略理论的基本逻辑： （1）产业结构是）产业结构是 决定企业盈利能力的关键因素。决定企业盈利能力的关键因素。 （2）企业可以通过选择和执行一种基本战略，影响产业）企业可以通过选择和执行一种基本战略，影响产业中的五种作用力量（即产业结构）以改善和加强企业的相对中的五种作用力量（即产业结构）以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）。竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化

12、）。 （3）价值链活动是竞争优势的来源）价值链活动是竞争优势的来源 三、企业战略管理的特征三、企业战略管理的特征 1、全局性、全局性：研究问题与企业的总体目标密切相：研究问题与企业的总体目标密切相关，考虑的是企业整体的最终利益。关，考虑的是企业整体的最终利益。 战略管理三个阶段：战略分析、战略选择与评战略管理三个阶段：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。价、战略实施与控制。 2、未来性及风险性：、未来性及风险性：着眼点未来，不确定性增着眼点未来，不确定性增强，具有一定风险。强，具有一定风险。 3、对策性、对策性：一是面对环境变化的挑战，设计走：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；

13、二是根据同行业竞争者的战略，向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略，设计企业的战略。保持企业的竞争优势，从而使设计企业的战略。保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。战略具有对抗性。 4、系统性、系统性： 其一，战略是指导企业全局的对策和谋略。其一，战略是指导企业全局的对策和谋略。 其二，战略本身是一个系统，既要有一定目标，其二，战略本身是一个系统，既要有一定目标，还要有实现目标的途径或方针。还要有实现目标的途径或方针。 其三，战略应该是分层次的，总战略、分战略。其三，战略应该是分层次的，总战略、分战略。 5、相对稳定性：、相对稳定性：具有很高的权威性，并保持其具有很高的权威性，并保持其稳

14、定性，同时具有适度的弹性。稳定性，同时具有适度的弹性。 四、企业战略管理的过程四、企业战略管理的过程 1、环境分析、环境分析 环境分析就是从战略高度对企业所处的环境分析就是从战略高度对企业所处的外部外部环境环境、企业自身条件企业自身条件的现状及发展趋势所作的分的现状及发展趋势所作的分析。析。 企业外部环境：宏观环境、微观环境。它是企业外部环境：宏观环境、微观环境。它是企业外部、特别是企业高层管理者短期不可控制企业外部、特别是企业高层管理者短期不可控制的因素，形成企业存在的范围和所处的背景。的因素，形成企业存在的范围和所处的背景。 企业内部条件：决定企业经营与生产活动效企业内部条件：决定企业经营

15、与生产活动效能、效率、效益的各种内在的决定性的因素，包能、效率、效益的各种内在的决定性的因素，包括人的因素、技术装备条件、劳动手段的技术先括人的因素、技术装备条件、劳动手段的技术先进性和生产能力、管理水平、资金运作能力、组进性和生产能力、管理水平、资金运作能力、组织结构和组织文化等。织结构和组织文化等。 2、确定企业的使命、确定企业的使命 企业使命是对企业存在意义及未来发展远景企业使命是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业的主要利益相关者性外，还要与所有者和企业的主要利益相关者的价值观或期望值一致。

16、的价值观或期望值一致。 所谓所谓愿景愿景即是由组织即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得认同内部的成员所制订，通过团队讨论并获得认同一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向方向 。 企业愿景企业愿景说明了一个企业将来的发展目标，对企业实说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。现长期成长与定位意义深远。 3、确定企业战略目标确定企业战略目标 企业战略目标通常是与企业使命、企业愿景相一致的，企业战略目标通常是与企业使命、企业愿景相一致的，是对企业发展方向的具体描述。一般情况下，她的描述是是对企业发展方向的具体描述。一般情况

17、下，她的描述是定量的。定量的。 例如：联想的企业愿景与使命。例如：联想的企业愿景与使命。 4、企业战略方案的评价与选择、企业战略方案的评价与选择 （1）战略评估过程的三项基本原则：）战略评估过程的三项基本原则： 适用性、可行性、可接受性适用性、可行性、可接受性 ，使企业资源和能力能，使企业资源和能力能够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也为企业员工接受。接受的限度内，也为企业员工接受。 （2）战略的选择取决于管理者对风险的态度、企业文）战略的选择取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业

18、内部的权利化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权利及政治关系、高层管理者的需要及欲望等。及政治关系、高层管理者的需要及欲望等。 权衡、比较，选择较为满意的方案。权衡、比较，选择较为满意的方案。企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？l 高科技的联想l 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩l 服务的联想l 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 l 国际化的联想l 为股东：回报股东长远利益 为社会：服务社会文明进步 战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各

19、级领导者（尤其是高级管挥其作用是基于企业的各级领导者（尤其是高级管理人员）具备一定的战略素质，包括：理人员）具备一定的战略素质，包括： 道德与社会责任感。道德与社会责任感。 眼睛向前的素养。眼睛向前的素养。 随机应变的能力。随机应变的能力。 开拓进取的品格。开拓进取的品格。 丰富的想象力。丰富的想象力。 具有某种程度上偏激的形态。具有某种程度上偏激的形态。 5、企业职能部门战略、企业职能部门战略 根据前述的企业战略，进一步细化做出企业的组根据前述的企业战略，进一步细化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等。要求各

20、部门策略与企业战策略、财务管理策略等。要求各部门策略与企业战略保持一致。略保持一致。 6、企业战略的实施与控制、企业战略的实施与控制 遵循三个原则：适度合理性原则、统一领导统一遵循三个原则：适度合理性原则、统一领导统一指挥原则、权变原则。指挥原则、权变原则。 建立组织机构、配置相应的资源、建立内部支建立组织机构、配置相应的资源、建立内部支持系统，使组织机构、企业文化与企业战略目标相持系统，使组织机构、企业文化与企业战略目标相匹配，以保证战略目标的实现。匹配，以保证战略目标的实现。 第二节第二节 企业战略分析与规划企业战略分析与规划 一、经营环境分析的重要性一、经营环境分析的重要性 1、经营环境

21、的含义、经营环境的含义 经营环境：企业面临的内部环境与外部环境。经营环境：企业面临的内部环境与外部环境。 2、经济环境的特征、经济环境的特征（1 ）外部环境的特征）外部环境的特征 可变性可变性：由于新技术的采用，政治和经济体制的改革，社：由于新技术的采用，政治和经济体制的改革，社会和文化方面的变革等，企业面临的外部环境变得更加动荡和会和文化方面的变革等，企业面临的外部环境变得更加动荡和不稳定。变化程度表现：不稳定。变化程度表现： 对未来事件的熟悉程度；低、高对未来事件的熟悉程度；低、高 未来事件的可预测性；未来事件的可预测性； 现有企业能力对环境的适应程度。现有企业能力对环境的适应程度。 不可

22、控性不可控性：外部环境中的政治、经济、社会、文化等因素：外部环境中的政治、经济、社会、文化等因素会影响企业，企业本身难以控制。会影响企业，企业本身难以控制。 （2）内部条件的特征）内部条件的特征 特殊性特殊性：各个企业从事行业、生产规模、内部：各个企业从事行业、生产规模、内部条件等均有其特殊性。条件等均有其特殊性。 可控性可控性:企业的技术、管理素质等处于力所能及企业的技术、管理素质等处于力所能及范围内，企业是可以控制的。范围内，企业是可以控制的。 3、经营环境分析的作用、经营环境分析的作用 制定经营战略的基础和前提。制定经营战略的基础和前提。 找到和利用市场机会，采取措施克服存在的找到和利用

23、市场机会，采取措施克服存在的问题。问题。 与竞争者相比，本企业的优势、劣势，发挥与竞争者相比，本企业的优势、劣势，发挥优势、扬长避短，获得更好的发展。优势、扬长避短，获得更好的发展。 二、宏观环境分析的内容二、宏观环境分析的内容 宏观环境是企业各种间接影响因素的总称，包括宏观环境是企业各种间接影响因素的总称，包括以下内容：以下内容： 1、经济环境、经济环境 企业所面临的外部社会经济条件，即一个国企业所面临的外部社会经济条件，即一个国家的社会经济运行状况。主要包括：经济增长率、家的社会经济运行状况。主要包括：经济增长率、通货膨胀率、失业率、进出口总额、银行利率、汇通货膨胀率、失业率、进出口总额、

24、银行利率、汇率、资源分布、消费结构等，本身就是一种经济活率、资源分布、消费结构等，本身就是一种经济活动。动。 2、社会文化环境、社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。价值观念等。 3、技术环境、技术环境 指与本行业有关的科学技术和发展趋势，主要是新技指与本行业有关的科学技术和发展趋势，主要是新技术、新设备、新工艺、新材料的应用。技术是企业生产赖术、新设备、新工艺、新材料的应用。技术是企业生产赖以生存的基础，技术水平的高低，会影响企业的生

25、产效率，以生存的基础，技术水平的高低，会影响企业的生产效率，影响企业创新活动，也会影响到竞争实力。所以企业要不影响企业创新活动，也会影响到竞争实力。所以企业要不断的技术更新、采用最先进的技术，使自己具备良好的竞断的技术更新、采用最先进的技术，使自己具备良好的竞争实力。争实力。 4、政治环境、政治环境 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。政治环境是否稳定，政府是政府的方针、政策、法令等。政治环境是否稳定，政府是否清明，对企业的生死存亡以及是否可持续发展，将产生否清明，对企业的生死存亡以及是否可持续发展，将产生重大的

26、影响力。重大的影响力。 5、人口环境、人口环境 指人口的数量、分布和结构情况。指人口的数量、分布和结构情况。 （1）人口的数量与增长速度。）人口的数量与增长速度。 （2）人口的分布及地区间的流动。）人口的分布及地区间的流动。 （3）人口结构：）人口结构： 年龄结构：老龄化。年龄结构：老龄化。 家庭结构：三口之家。家庭结构：三口之家。 社会结构：农村人口占绝大多数。社会结构：农村人口占绝大多数。 6、自然环境、自然环境 自然环境是指对企业有影响的地理位置、气自然环境是指对企业有影响的地理位置、气候条件以及资源情况。自然环境不同，资源存在候条件以及资源情况。自然环境不同，资源存在的情况也就不同，企

27、业所处的地理位置、气候条的情况也就不同，企业所处的地理位置、气候条件不同，对企业经营产生的影响也不同。自然资件不同，对企业经营产生的影响也不同。自然资源不足的地方，企业可能很难生存；气候完全不源不足的地方，企业可能很难生存；气候完全不一样的地方，产品需求自然也不一样。所以，要一样的地方，产品需求自然也不一样。所以，要深入考察企业所处的自然环境，设身处地地考虑深入考察企业所处的自然环境，设身处地地考虑企业的生存与发展问题。企业的生存与发展问题。 在企业经营活动中，环境对企业的作用力不在企业经营活动中，环境对企业的作用力不可低估，企业要适应、要生存，就要了解企业所可低估，企业要适应、要生存，就要了

28、解企业所处的环境，顺应环境的变化，才能经营成功。处的环境，顺应环境的变化，才能经营成功。 三、微观环境分析的内容、微观环境分析的内容 微观环境：直接影响企业生产经营正常运行的因素。微观环境：直接影响企业生产经营正常运行的因素。 1、供应者、供应者 为企业提供生产所需资源的企业和个人。为企业提供生产所需资源的企业和个人。 资源：材料、能源、设备、技术、信息、劳务。资源：材料、能源、设备、技术、信息、劳务。 2、营销中介单位、营销中介单位 协作企业推广、销售以及把产品送到最终购买者协作企业推广、销售以及把产品送到最终购买者手中的经营机构。手中的经营机构。 中间商中间商：协作企业寻找顾客或直接与顾客

29、进行交：协作企业寻找顾客或直接与顾客进行交易的商业企业。易的商业企业。 实体分配公司实体分配公司：仓储与运输公司。：仓储与运输公司。 营销服务机构营销服务机构：市场调研、广告、咨询公司等。：市场调研、广告、咨询公司等。 金融机构金融机构：银行、保险公司、信托投资公司等。：银行、保险公司、信托投资公司等。 3、顾客、顾客 就是消费者或用户。生产产品，满足客户需求。就是消费者或用户。生产产品，满足客户需求。 4、竞争者、竞争者 与企业生产相同或类似产品的企业和个人。与企业生产相同或类似产品的企业和个人。 5、公众、公众 对企业实现其经营目标发生兴趣并能产生实际影对企业实现其经营目标发生兴趣并能产生

30、实际影响的群体。响的群体。 当地公众：企业所在地附近的居民和社区组织。当地公众：企业所在地附近的居民和社区组织。 群众团体：消费者组织、环境保护组织等。群众团体：消费者组织、环境保护组织等。 政府公众：政府有关部门。政府公众：政府有关部门。 媒体公众：报纸、电视台、广播电台等。媒体公众：报纸、电视台、广播电台等。 四、行业竞争结构分析四、行业竞争结构分析 全面分析影响竞争的因素。除同行业中现有企业间全面分析影响竞争的因素。除同行业中现有企业间的竞争外，还要四个因素，即购买者、供应者、潜在的的竞争外，还要四个因素，即购买者、供应者、潜在的参加者和代用品。参加者和代用品。作用力含 义影 响结构因素

31、防 范潜在竞争对手潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有企业构成威胁形成进入威胁：形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额进入壁垒、专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策、预期报复提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小替代品与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品形成替代品威胁：影响本行业现有产品的销售和利润替代产品的价格、过剩生产能力、需求增长速度、技术领先程度高质低价提高进入壁垒、积极引进（接下页） 五种作用力的结构因素五种作用力的结构因素供应商供应商为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价形 成 讲 价威胁：使成本升

32、高、利润降低买方数量、转换成本、买方盈利能力、产品和服务质量对买方的影响程度、选择供应商、多渠道供应，后向一体化客户客户为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价形 成 讲 价威胁：影响销售额、使利润降低供 应 方 的数量、供应方资产的专用性、供应方是否有替代产品竞争选择用户、多用户前向一体化现有企业改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响促 使 现 有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业蒙受损失竞 争 对 手数量、产业增长快慢、固定成本的投入差异化企业提高竞争优势 1、现有竞争者、现有竞争者 现有竞争者的数目：多，竞争激烈。现有竞争者的数目：多，竞争激烈。 竞争者的实力：实力相当，竞争激烈

33、。竞争者的实力：实力相当，竞争激烈。 行业成长情况：行业成长慢或处于发展后期，行业成长情况：行业成长慢或处于发展后期，竞争激烈，反之趋缓。竞争激烈，反之趋缓。 2、新参加者、新参加者 新参加者面临的障碍因素：新参加者面临的障碍因素： 规模经济规模经济：研究产量增减和单位成本高低之：研究产量增减和单位成本高低之间的变化关系，从中找出最佳规模。间的变化关系，从中找出最佳规模。 资金资金 销售渠道销售渠道 现有企业的反应现有企业的反应 政府产业政策政府产业政策 3、代用品、代用品 代用品可以影响一个行业的发展，如电视、录像的盛行代用品可以影响一个行业的发展，如电视、录像的盛行对电影行业的影响，高速公

34、路，高速铁路等。对电影行业的影响，高速公路，高速铁路等。 4、购买者、购买者 购买者压力或讨价还价能力表现在他要求企业提供希望购买者压力或讨价还价能力表现在他要求企业提供希望物美价廉、服务周到的产品。有六种情况：物美价廉、服务周到的产品。有六种情况： 购买者少而购买量大；购买者少而购买量大； 供应产品本身差异化小、较标准化。如糖、盐、大米供应产品本身差异化小、较标准化。如糖、盐、大米等，对此类产品，购买者易于找到别的购货者。等，对此类产品，购买者易于找到别的购货者。 所购产品并不构成买方产品中的主要成分，如啤酒与啤所购产品并不构成买方产品中的主要成分，如啤酒与啤酒瓶。酒瓶。 供货者多，可以有所

35、选择。供货者多，可以有所选择。 购买者资金短缺，专挑便宜的买。购买者资金短缺，专挑便宜的买。 购买者有兼并供应商愿望时。购买者有兼并供应商愿望时。 5、供应者、供应者 供应者的压力表现为他可迫使企业接受他提供的供应者的压力表现为他可迫使企业接受他提供的高价或质量、服务较次的产品。有六种情况：高价或质量、服务较次的产品。有六种情况： 供应者少而购货者多；供应者少而购货者多； 供应产品本身差异大，如汽车、照相机、服装等供应产品本身差异大，如汽车、照相机、服装等 供应产品无代用品。供应产品无代用品。 供应产品用户多而用量小。供应产品用户多而用量小。 供应产品构成购买者产品中主要成分时，当供应供应产品

36、构成购买者产品中主要成分时，当供应者为纺织厂提供棉花时。者为纺织厂提供棉花时。 当供应者有兼并购买者愿望时。当供应者有兼并购买者愿望时。 五、机会与风险分析五、机会与风险分析 机会与风险分析也即环境分析，即摸清宏观环境的各机会与风险分析也即环境分析，即摸清宏观环境的各种因素，及时掌握环境变化的发展趋势。介绍一种分析工种因素，及时掌握环境变化的发展趋势。介绍一种分析工具具-外部因素评价矩阵，简称外部因素评价矩阵，简称EFE矩阵，步骤如下：矩阵，步骤如下： 列出企业的机会与威胁列出企业的机会与威胁1020个。（关键因素）。个。（关键因素）。 赋予每个因素以权重，其数值范围由赋予每个因素以权重，其数

37、值范围由0.0（不重要）到（不重要）到1.0（非常重要）。（非常重要）。 按照按照4分制对各因素进行评分。重大威胁分制对各因素进行评分。重大威胁1分，轻度威胁分，轻度威胁2分，一般机会分，一般机会3分，重大机会分，重大机会4分。分。 把每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加把每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。权分数。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 总加权分最高总加权分最高4分，最低分，最低1分，平均分，平均2.5分分例如例如 专用汽车厂外部因素评价（专用汽车厂外部因素评价（EFE）矩阵）矩阵关键外部

38、因素权重评分加权分数机会加入WTO，税收下降，专用汽车关键配套件价格下降0.0630.18国家提出经营城市理念0.130.3假日经济促进旅游业的发展0.0520.1更明确的社会分工，急需专用性强的产品0.0830.24相关产业政策的出台，加速汽车报废0.210.1威胁入世后，国外高技术含量产品大量涌入0.0810.08民营企业不断积累，开始涌入门槛较低的专用汽车行业0.0820.16城市改造，搬迁对于刚刚复苏企业的冲击0.0340.12汽车目录转汽车公告对企业的影响0.1220.24外界收入的巨大差异，人才严重流失0.220.4合计11.92注：总加权分数1.92低于2.50的平均值，说明工厂

39、在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。 六、企业内部因素分析六、企业内部因素分析 内部因素是可控的，内部因素分析包括企业内部内部因素是可控的，内部因素分析包括企业内部管理分析、市场营销分析、财务分析、生产管理分析、市场营销分析、财务分析、生产/运行分运行分析、研究和开发分析等。析、研究和开发分析等。 1、内部管理分析、内部管理分析 分析内容包括分析内容包括计划、组织、激励、人事、监督计划、组织、激励、人事、监督五五个方面。个方面。 计划：针对企业或机构为将来做好准备的管理活计划：针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。动。 组织：协调责、权、利关系的全部管理活动。组织：协调责、权、利关

40、系的全部管理活动。 激励：调动全体员工积极性的全部活动。激励：调动全体员工积极性的全部活动。 人事：人员安排或人力资源管理。人事：人员安排或人力资源管理。 2、市场营销分析、市场营销分析 消费者分析；消费者分析； 购买供应；购买供应； 推销产品推销产品/服务；服务； 产品和服务计划；产品和服务计划； 价格；价格； 流通；流通； 营销研究；营销研究； 机遇分析；机遇分析； 社会责任（狭义、广义）。社会责任（狭义、广义）。 3、财务分析、财务分析 财务状况的好坏是评价企业经营状态的衡量标准。财务状况的好坏是评价企业经营状态的衡量标准。 4、生产、生产/运行分析运行分析 生产生产/运行是企业的投入转

41、化为产品与服务的一系运行是企业的投入转化为产品与服务的一系列活动。列活动。 五项决策：加工系统、生产能力、库存、劳动力、五项决策：加工系统、生产能力、库存、劳动力、 质量决策。质量决策。 5、研究和开发、研究和开发 通常为两类：利用企业内部的研发力量：通常为两类：利用企业内部的研发力量： 利用外部的科研和研发力量。利用外部的科研和研发力量。 研究与开发预算方法：研究与开发预算方法： 如有可能，投资所有能够研发项目。如有可能，投资所有能够研发项目。 按照总销售额提成投资，按照总销售额提成投资， 与竞争对手投入相等的投资数额。与竞争对手投入相等的投资数额。 根据需要来确定。根据需要来确定。 高层管

42、理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹措资金，利用企业内、外部人员共同开发。织协调，筹措资金，利用企业内、外部人员共同开发。 6、计算机信息系统分析、计算机信息系统分析 收集、记录、储存、分析、报告收集、记录、储存、分析、报告来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。出现的各种问题。 表表2-8 专用汽车厂内部因素评价（专用汽车厂内部因素评价（IFE）矩阵）矩阵关键内部因素权重评分加权分数优势近十年来首次赢利，激发工厂活力 ，确立了中远期发展规划0.1

43、30.3财务状况好转0.0820.16新的领导班子大胆启用新人0.1240.48与美国合资，引进新技术、新工艺0.0920.18改善管理流程，同时带动研发机构改革0.0930.27弱点无新产品技术储备0.110.1呆、死帐多，帐龄长，融资渠道差0.0420.08缺乏预见，疲于应付市场，不能开辟新的营销渠道0.1630.48售后服务和产品交货期影响销售0.220.4计算机系统在管理中未得到充分利用0.0220.04合计12.39 七、企业战略分析方法七、企业战略分析方法 SWOT分析：分析： 从整体上看，从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（

44、分析（Strength优势和优势和Weakness劣势），主要用来劣势），主要用来分析内部条件；第二部分为分析内部条件；第二部分为OT分析（分析（Opportunity机会和机会和Threat威胁），主要用来分析外部环境。威胁），主要用来分析外部环境。SWOT分析的步骤：分析的步骤：第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；策略；第三步，对第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取

45、的具体战略与策略。制定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT分析表见分析表见P99表表3-2 表表2-11 SWOT策略矩阵策略矩阵优势劣势机会SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）l 依靠内部优势l 利用外部机会l 利用外部机会l 克服内部劣势威胁ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略）l 依靠内部优势l 减少内部劣势l 回避外部威胁l 回避外部威胁 第三节第三节 企业战略的类型及选择企业战略的类型及选择 一、企业战略的层次一、企业战略的层次 一个完整的企业战略可以分为三个层次：企一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。业总体战略、经营单位

46、战略和职能战略。企业总体战略企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命和：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。会的贡献。事业（经营单位）战略事业（经营单位）战略：在总体战略的指导下，：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。个行业中的竞争地位问题。职能战略职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各

47、项关键的职能活动做出的具体化统企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。筹安排。比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小表表2-1 战略管理三个层次特点比较战略管理三个层次特点比较比较内容传统管理战略管理工作内容 更好的执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务，达到操作要求和制度要求 制定战略展望，设置目标体系，实施战

48、略，业绩评估，实施矫正措施，达到期望结果管理目标 满意的财务业绩（销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等） 满意的战略业绩（发展方向明晰、市场地位提高、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等）与满意的财务业绩（同左）工作重心 通过提高企业规范化程度与经营效率，提高短期内的投入产出比，获取短期利润，实现更好地生存 通过培育企业核心竞争优势，提高长期的投入产出比，获取短期和长期利润，实现生存与可持续发展管理时间跨度 一般为1年，关注眼前一般为3到5年，关注未来，关注发展环境变化适应性 适应于市场需求结构与竞争环境相对稳定，适应性较差 适应市场需求结构与竞争复杂多变的环境，适应性较强对管理者要

49、求 专业能力 专业能力，创新能力和应变能力表表2- 2 传统企业管理与企业战略管理比较传统企业管理与企业战略管理比较 二、公司总体战略的选择二、公司总体战略的选择 1、稳定型战略（、稳定型战略（Stability Strategy）稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润

50、战售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。略、暂停战略和谨慎实施战略。 2、增长型战略（、增长型战略（Growth Strategy） 增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产

51、品开发、相关联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。多元化、不相关多元化等多种战略选择。3、紧缩型战略（、紧缩型战略（Retrenchment Strategy） 紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。分厂的战略、依附、破产或清算。 三、经营单位战略的选择三、经营单位战略的选择 波特认为，波特认为，战略是要创造一战略是要创造一个唯一的、有价个唯一的、有价值的市场定位，值的市场

52、定位，企业在产业中创企业在产业中创造高于平均经营造高于平均经营业绩水平的三个业绩水平的三个基本战略是：基本战略是：成成本领先战略、差本领先战略、差异化战略和专一异化战略和专一战略。战略。 战略优势竞低成本优势特色优势争整个行 成本领先战略差异化战略范业范围围特定细专一战略分市场成本专一战略差异专一战略 成功的实施三种基本战略需要不同的资源成功的实施三种基本战略需要不同的资源和技能，具体要求参见表和技能，具体要求参见表2-5。 一般战略需要的基本技能和资源基本组织要求战略风险成本领先战略n持续的资本投资和良好的融资能力n 工艺技能n对工人严格监督n设计产品易制造n低成本分销系统n结构分明的组织和

53、责任n以严格定量目标为基础激励n经常详细的控制报告n技术上的变化不保护已有投资和经验n新加入者和追随者模仿，用较低的成本进行学习n产品和市场变化的盲点n无法保持足够的价格差(接下页）差异化战略n强大的生产营销能力n产品加工n对创造性的鉴别能力n很强的基础研究能力n质量和技术领先n在产业中有悠久传统n从其它业务得到的独特技能组合n销售渠道的高度合作n研发、产品开发和市场营销部门间密切合作n重视主观评价和激励n轻松愉快的气氛吸引高技能工人、科学家和创造性人才n成本差异过大，以至顾客转移n买方需要的差异化下降n模仿使已建立的差别缩小（接下页）专一战略n 针对具体战略目标，由上述各项组合构成n 针对具

54、体战略目标，由上述各项组合构成n 成本差异变大n 战略目标市场与整体市场差距缩小n 竞争对手找到更加细分的市场表表2-5 三种基本竞争战略在架构上的差异三种基本竞争战略在架构上的差异Wiseman、Earl等人又对波特理论进行了推广，等人又对波特理论进行了推广，得到了战略推力模型（得到了战略推力模型（Strategic Thrust Model），），模型设定和分析了五个变量：模型设定和分析了五个变量：差异化差异化：企业选择一种或数种对顾客有价值的：企业选择一种或数种对顾客有价值的需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其它对手在顾客认知上产生差

55、异其它对手在顾客认知上产生差异成本成本：提供相当利益给顾客，但价格较低：提供相当利益给顾客，但价格较低;竞争竞争优势以降低成本为主要手段优势以降低成本为主要手段创新创新：开发新产品、服务或创新作业流程：开发新产品、服务或创新作业流程成长成长：利用营业额、规模、市场、产品范围的：利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提升来创造及维持其优势扩大与提升来创造及维持其优势联盟联盟：企业双方（或多方）为达成策略目标而：企业双方（或多方）为达成策略目标而组成的长期、正式的伙伴关系组成的长期、正式的伙伴关系战略目标供货商顾客竞争对手战略推力差异化成本创新成长联盟战略状态防御进攻使用方向自行使用提供外部使用

56、由战略推力模型又衍生出战略选择产生器模型由战略推力模型又衍生出战略选择产生器模型（Strategic Option Generator Model；SOG）图图2-3 SOG模型模型 四、企业战略选择的原则及方法四、企业战略选择的原则及方法 1、企业战略方案评价原则、企业战略方案评价原则 战略方案评价：是在对战略分析的基础上，战略方案评价：是在对战略分析的基础上，论证战略方案可行性的过程。（多选一）论证战略方案可行性的过程。（多选一） （1）整体优势最大化）整体优势最大化 通过方案的相互比较、方案与企业经营情况通过方案的相互比较、方案与企业经营情况的比较，使得战略方案的整体功能达到最大化。的比

57、较，使得战略方案的整体功能达到最大化。 （2）竞争优势最大化）竞争优势最大化 以卓越的资源、技术、位置所形成的竞争优以卓越的资源、技术、位置所形成的竞争优势最大化为标准，来分析每一个备选方案的竞势最大化为标准，来分析每一个备选方案的竞争优势，以确定企业战略。争优势，以确定企业战略。 （3）行业优势最大化）行业优势最大化 行业优势：企业在特定行业或相关行业结构中的优势。行业优势：企业在特定行业或相关行业结构中的优势。包括产品、技术、人才和市场优势。包括产品、技术、人才和市场优势。 纵向评价纵向评价：方案实施前后企业在行业中优势比：方案实施前后企业在行业中优势比 较。较。 2、战略评价方法、战略评

58、价方法 （1）常规定性分析法：主要通过个人的创造力、判断力、）常规定性分析法：主要通过个人的创造力、判断力、预见力、直觉和经验来分析、评价战略方案的可行性。预见力、直觉和经验来分析、评价战略方案的可行性。 常用方法：头脑风暴法、德尔菲法。常用方法：头脑风暴法、德尔菲法。 （2）常规定量分析法：运用传统的定量分析技术来评价）常规定量分析法：运用传统的定量分析技术来评价战略方案的可行性。战略方案的可行性。 主要有平衡表分析、盈亏平衡分析、成本控制模型、投主要有平衡表分析、盈亏平衡分析、成本控制模型、投入产出分析等。入产出分析等。 （3）产品矩阵模型评价方法）产品矩阵模型评价方法波士顿矩阵方法波士顿

59、矩阵方法 波士顿矩阵波士顿矩阵 简便、直观、易行，是目前简便、直观、易行，是目前世界上流行的一种战略方案评价方法。世界上流行的一种战略方案评价方法。明星问题金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1高 相对市场份额 低业务增长率（） 具体分析步骤：具体分析步骤：第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即可把它绘入图中的某个象限（通常业务增长率（纵轴）可把它绘入图中的某个象限（通常业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标，划用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标，划分高低档次的界限可根据具体

60、情况来确定；分高低档次的界限可根据具体情况来确定；第二步，一个经营单位（或产品）用一个圆圈代第二步，一个经营单位（或产品）用一个圆圈代表，圆圈大小代表企业的规模。表，圆圈大小代表企业的规模。 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的的市场份额，主要针对强大稳定的金牛金牛业务业务收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业务和金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗