以深化ERP应用推动企业管理创新

1、以深化ERP应用推动企业管理创新本文系论坛组委会根据著名ERP专家，国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁在中国制造业企业信息化论坛（上海）上的演讲整理而成 各位来宾：大家下午好！刚才，QAD公司中国区的缪青总经理已经分析了中国企业的竞争战略，分析了ERP的基本理念与作用，以及实现中国企业竞争战略与ERP应用的基本关系。下面我要讲的是如何应用ERP，才能推动企业管理创新这个根本问题。ERP作为一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，乃只有通过有效地应用，立足于管理创新，并不断地研究解决应用中出现的各种问题，才能转化为现实生产力。今天下午

2、我与大家讨论的题目是“以深化ERP应用推动企业管理创新”由于时间关系，我们只做概要讨论。首先，我们从六个方面分析我国企业ERP应用现状。1 应用数量  据不完全统计，时至今日我国只有七八千个企业在系统应用ERP，哪些单项管理应用和子系统管理应用不包括在内。这个数字约占我国国有及规模以上国有企业总数的4%；如果与各种经济类型的企业总数相比，就忽略不计了。2 应用时间  从1981年沈阳第一机床厂引进第一套MRPII软件至今已有25年时间了，这两个问题关联起来，其严重性就十分清楚，值得我们深思了。3 应用周期  从单项管理应用，如财务管理、库存管理，到进销存管理，再到

3、ERP系统实施完毕，全国企业平均实施周期在12-15年时间。这不利于ERP的推广应用和企业竞争力的提升。4 应用范围  受区域经济发展和人们思想观念的影响，长三角、珠三角、东部沿海、国外独资、中外合资企业应用范围较其它区域和经济类型的企业要明显大的多。5 应用深度，以是否引入业务流程重组，以及业务流程重组的力度与效果为衡量标准，多数企业的ERP应用仍不尽深入。6 应用绩效  综上所述，应用绩效不尽理想，有待于进一步提升。当然纵向比较，那已经是取得了明显的绩效，但我们更多的是通过横向比较，找出差距，落到实处，再接再厉。根据我的长期研究与实践，我认为影响我国企业ERP应用的主要

4、瓶颈与发展策略是：一是企业自身主体意识不强。我经常反复强调这个观点。在我看来，意识先于行动，意识能否转变，并得以增强，企业ERP应用乃至企业发展成败之所系也。企业意识不强突出表现在企业何时应用ERP和如何应用ERP这两个问题上。ERP项目是企业的项目，是企业面对内外部环境的挑战和压力，为了提升企业竞争力而采取的一种有效方法。政府、专家学者、软件公司、咨询公司和各种媒体虽然都在大力宣传，营造氛围，采取措施推动ERP应用，但他们毕竟是一种外部因素在影响企业，能否起作用，起多大的作用，仍取决于企业对这些问题的认识和行动。二是企业管理落后，信息不准确。出现这个问题既有我国是一个发展中国家，目前尚未完全

5、实现工业化的因素；也有我国广大企业长期受计划经济环境的影响，严重忽视强化企业管理，向管理要效益的认识和行动的因素，当然还包括自身主体意识问题。因此，当这种落后、粗放的企业管理与基于先进理念的ERP应用碰撞在一起的时候，势必产生巨大的困难和问题，也势必严重影响ERP应用进程和绩效。三是大多数企业没有制定基于企业发展战略的信息化规划，或者说有的企业虽然认识到信息化规划的必要性和重要性，但也只是停留在口头上说说而已，没有真正落到实处。其实制定信息化规划的作用与意义是不言而喻的，如果没有一个切实可行的信息化规划，企业信息化将如何有序的推进呢？一些CEO/CIO们担心企业自身没有能力完成一个高水平的信息

6、化规划，问题的关键是现阶段CEO/CIO们面对这样的需求时能否适时、科学地引入专业咨询，通过协同商务，整合社会资源来完成信息化规划的制定工作呢？四是ERP应用目标不尽明确量化。众所周知，不管做什么事情，都要有一个明确量化的目标。如果没有这样一个综合目标，实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性，势必严重影响工作质量和工作效果。在ERP应用领域也同样如此。基于大量的研究与实践，我认为“我国企业应用ERP的战略目标，是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。”核心是管理创新与跨越式发展。微观应用目标主要

7、体现在提高员工整体素质、重组业务模式和业务流程、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用和加强基础管理等方面。量化指标主要包括市场预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率和专业培训比率，以及项目的投资利润率和投资回收期等方面。再次提出并强调目标量化这个问题，对企业和服务商来讲都是一个挑战，是一个压力，我们应该正确、理性的对待这个不可回避的现实问题。五是在实行业务流程重组过程中没有着力推动业务模式重组。“流程从属模式，模

8、式从属战略。它们之间也是一种协同的供应链关系。” 例如，我们在对产品研发体系进行业务流程重组时，是继续沿用传统的企业自行研发、国内合作研发模式，还是通过中外合资、资金购买、国外协同和跨国并购等研发模式，直接快速获取世界先进技术，提升自身研发能力。又如，我们在对产品制造体系进行业务流程重组时，是继续沿用现有的小而全或大而全的传统制造模式，还是制定差异化战略，强化自身增值核心业务，引入虚拟企业、敏捷制造和网络化等制造模式，把非核心的低附加值的业务外包出去。再如，我们在对成本管理体系进行业务流程重组时，是继续沿用原有的定额成本体系或计划成本体系，还是引入基于分析控制的西方管理会计的标准成本体系。显然

9、，不同的业务模式其流程重组的内容、方法和效果都是截然不一样的。六是未能广泛地引入管理咨询、项目监理和评价制，通过借助“外脑”和第三方服务体系确保ERP应用的成功。其中，开展ERP应用绩效评价工作十分必要。通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示ERP应用绩效，促使企业从中分析问题，认识自我，持续改进；有利于我国企业ERP应用体系的建立与完善，更有利于ERP应用水平的提升。基于ERP项目是一个管理系统创新工程的认识，评价ERP应用绩效应立足于管理创新，要从定性和定量，财务指标和非财务指标两个方面去进行评价。为了有效地提升ERP应用绩效，我们在应用过程中一定要十方关注业务模式

10、重组这个根本问题。制定“十一五”企业信息化总体规划，首先我们要研究“十一五”信息化总体目标，我认为这个目标的具体含义应该是“以协同商务和系统集成推动企业创新”。提出这个总体目标是基于以下四个方面的考虑。一是竞争与协同已经成为21世纪企业可持续发展的主旋律。这既是经济全球化和全球信息化发展的趋势，也是人们对传统的竞争理论和竞争模式认识超越的结果。二是当今世界，企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间，或者是联盟与联盟之间的群体竞争。竞争的焦点是如何将协同商务、相互信任和双赢机制这种商业运作模式落到实处，实现企业利润和价值的最大化。三是我国的联想、海尔、中海油和南汽等一批企业已经实施“走

11、出去”战略，由国内、局部和不完整的竞争与协同转向国际化的、全方位的竞争与协同，寻求更大的竞争空间、协同空间和赢利空间。四是我国企业在经历了20多年的信息化进程后，时至今日多数企业的信息化仍处于单项应用、子系统应用或信息孤岛建设阶段，尚未建立基于协同商务的SCM系统，以致难以对企业各种资源实行优化配置，支撑企业快速发展。 关于“协同商务”这个理念，我认为对协同商务的理解，绝非是当前一些协同办公、协同软件、协同应用和协同平台等方面的理解。本质上，协同商务是国家与国家、产业集群与产业集群、供应链与供应链、企业与企业间的一种新的商业运作的理念和模式，是人们基于经济全球化和全球信息化环境对竞争与协同认识

12、超越的一种必然结果。协同商务包括协同研发、协同制造和协同管理等方面的内容，无论我们将协同商务落到哪个层面和环节，首先追求和实现的都应是理念协同、战略协同、目标协同、文化协同；其次是技术协同、方法协同、工作协同、信息协同；核心是诚信与双赢。下面我们再讨论几个基于管理创新的应用案例。这些案例既说明在ERP应用过程中，企业立足于管理创新和引入模式重组与流程重组的必要性和紧迫性；又说明ERP应用目标量化和开展应用绩效评价工作的可行性和必要性。某机械企业表面来看存在原材料短缺，零配件不配套，生产作业计划准确率不高等实际问题，深层次分析是由于每年采购的原材料有30-40%是次品，以及企业仓库和财务监管不严

13、所引起的。此时，我们仅用ERP软件和信息技术来解决这个问题是不行的。必须引入模式和流程重组，与供应商形成长期战略合作伙伴关系，同时要加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理和财务分析管理。某机械企业生产经营管理难度大，资源不能优化配置，劳动生产率低，深入分析是该企业产品种类，规格多（几十个行业上万个品种规格），市场不专注，难以形成大批量生产所致。解决问题的思路是在ERP应用过程中同步加强市场营销分析，优化营销模式，关注国内几大行业的大客户，调整产品结构，做专做强。某制药企业的问题很突出，原辅料库存量大（存量是18个月平均销量的几倍），资金大量占用，采购与生产、销售不协同 ，财务监管不到位。这个企业的管理是很粗放的。现在的问题是如果仅引入ERP，而不着力推动模式与流程重