部门日常管理-ppt课件

1、导论导论 人类并不是为了吃而生存的；而是生存而吃东西。企业也是同样的道理，一般的公司并不是为了赚钱而经营；而是为了能够永继经营而追求利润，如果赚钱是目的，则不赚钱的话，公司就应该开门了。对企业而言，一旦跨出第一步，就必须一直经营下去。但就此观念来看，各企业之根本看法似乎有些差异。 公司为了能永续经营，究竟应如何做才能达到此目标呢？人类为了能长寿，于是以慢跑、打网球来增加体力。同样地，企业也必须强化其体力，才能够继续经营下去。企业有体力所指的为何？企业有体力所指的为何？ 这是依企业是否进行组织活动而定。正如同人类要加强体力就必须做综合性的运动一般，不仅要加强手腕的筋肉、或脚力，要能够发挥综合性的

2、功能才是真正的培养体力。企业也是一样的，不仅要使构成企业的每一人发挥其能力，还要集中每一个人的能力，以充分发挥总合的力量，这种状态才算是真正有体力的企业。 组织的“织从字面上的意思来看，是由线所编成的状态。企业组织，以具有官僚的阶层构造之状态居多。而在世界情势逐变化之下，不禁令人对以往的官僚型之组织构造抱持着怀疑的态度。姑且不论这点，这就时代眼光来看，这种组织形态似乎也无法改变。正因企业仍然以此种组织型态继续经营下去，所以有必要建立贯穿纵向与横向之组织，以期在由此阶层构造所显示的纵方向上，由上位批示方针并传达到下位的部门别活动、及横向的部门别间之调整等工作之进行。进行此纵向活动的重点之一，即为

3、今日的主题部门日常管理）TQM活动及经营活动及经营 在经营上，TQM究竟是被定位在哪里？虽然有人将其定位为经营=TQM活动，但这样的定位似乎较恰当。一考虑到经营系统，它具有目的与手段相关连结的复杂体系。企业具有某种目的，而为了达成目的，就必须考虑手段。若将该手段再视为目的，则为达成此目的之手段就必要再展开。对于此目的与手段之连锁，展开至可实际行动水谁，这便可使各人行动付诸实施。 而在此连锁的目的中，最早成为目的工作的是什么呢？对此并没有绝对正确的答案，这应该是各企业在创立之初由设立者来决定的。一般是以“经营理念”、或“经营使命这种形式来表现。在此所写的企业的远景或理想均应加以实现，这即所谓的经

4、营。而为了将其具体化，有必要踏实地建立这样的体系。此体系一般认为是出现在“组织图或“职掌之中，而这些仅是一般性的制定，因此与事实往往有一段的距离。各位所属的企业是否也有此现象呢？为了得到确实的答案，对于下列的问题，请各位自我测试？您当初进入该企业之际，公司是否有明确地授与职务？被授与的职务是否有以职掌职务说明书的形式，书写成文来加以提示呢？在职掌的业务之中，最重要的业务为何呢？有没有该业务是否有达到目的的衡量尺度？其衡量尺度为何？数据如何取得？该衡量尺度的管理水准是否明确？该职务的进行方式是否有步骤化标准化）？其步骤是否有做成流程图flow chart）？或是有归纳出检查check的方法？是否

5、有明确记录完成此职务上所需之要件资格、教育、技术等）？最近，是否有向上司报告衡量尺度可否满足管理水准？是否知道该衡量尺度未达管理水准时该采何行动？若改善后达到管理水准，是否有步骤化标准化）？假如以上12个问题均有明确的回答没有、没有、没有没有这种答案例外），则该企业短时间内内依现状来实施经营活动也可以很放心。经营体的职能构造与全面品质经营活动经营体的职能构造与全面品质经营活动 今日的全面品管，常被称为广义品管，从工程管理的管制活动开始，到涵盖设计的高度决策商品计划），甚至包括了最高阶层经营活动。明白表示出品管已从管制活动，成为包含计划的管理活动，更升格为经营活动。品管的扩大：管制品管的扩大：管

6、制管理管理经营经营的定义说明的定义说明管制Comtrol）：将实施的结果成果与事先设定的计划或标准做比较，确认是否有差异，而进行改正行动的整个活动。管理Management）：依决定的经营最高决策，订定执行地具体实施计划，并对实施进行监督、指导及管制之整个活动。经营Administration）：企业经营经营体的最高决策活动。在如上的定义中，管理包含了管制，所以今日如此扩展的品管活动，要明确其在经营体中之位置，必须从企业的经营活动职能结构说起。 在经营上的诸职能，原来是沿着提供顾客过程的职能分化、阶层的职能分化及管理过程的职能分化三次元的轴而分化，分化而成的各职能所提供的Q品质：Quality

7、）、C本钱：Cost）、D交期：Delivery之相互关系未必是一元的，依对象而不同 所谓提供顾客过程的职能分化，是指沿着将产品或服务提供顾客的过程制造业的情况，原材料购买消费贩卖；销售业的情况，进货陈列贩卖），经营活动的水平分业化。 阶层的职能分化为经营者、管理者、作业者等等，配合各种任务责任，而管理过程的职能分化，是指为了使阶层分化的各职能，能够合理的进行，所做的准备活动及实施执行活动的水平分业化。理论上，经营、管理、作业三个阶层分化的各职能能够存在，但实务上，管理职能的准备活动，量是相当大的。 在实际企业中的形态，三种的职能分化是无法单独分化的。职能分化对应出企业的部门组织，由于企业的规

8、模、业绩、传统及历史、人才、经营者的喜好皆不同，所以部门未必一致，但生产及管理过程分化的诸项目，大致与实际企业部门的分割相同。生产过程的职能分化轴相关的诸部门财务、技术、开发、设计、制造、检查、业务等的活动。管理过程的职能分化轴相关的人员活动为品管、企划、稽核等。以企业经营体的职能分化为三轴，将全面品管之各管理活动，用图明确定其位置。产品B机能别管理产品别管理部门F部门E部门D部门C部门B部门A产品A方针管理部门别管理QCD阶层的职能分化经营管理作业管理 过程 职能 分化 方针管理与日常管理方针管理与日常管理维持活动与改善活动维持活动与改善活动 管理活动有为了改善而所进行之改善活动与为了维持而

9、所进行之维持活动。维持活动大都是视为日常的活动来实施，亦即为基础性的活动，而改善活动虽也在日常中进行，但大都集中在短期间内进行，是属于较大型的活动。 不断地重复维持活动与突破改善活动以提升水准，其关系可用下图来表示，纵轴是表示特性值，而时间是以横轴来表示。 （A的期间是维持活动为主之期间，即给与管理水谁9在图中特性值是40与管理范围在图中是45-35），藉管理使其维持在一定水准之期间。期间B是改善活动的期间，亦即将目前的水准特性值是40提升至目标水准目标值的特性值是60的活动之期间，也就是指管理目标有无达成之期间。期间C是表示藉改善活动达成目标后的维持活动期间，亦即掌握管理水准是否维持著之期间

10、。在此期间C或多或少可看出一些改善。经由如此地重复着维持与改善之活动，即可提升水准。且在此维持活动之期间内，可确认改善结果的标准化是否适当。 在实施改善活动后，若其成果获得了肯定，于是此情况下，维持其水准之活动是必要的，但维持活动往往会被忽略了。换句话说，维持活动比改善活动来得重要，但一般比较易向于改善活动，甚至有人认为只要持续进行改善活动，维持活动也许就没有那么重要了，但实际上绝非如此，维持活动是极为重要的活动。 在方针管理上所提到的改善活动，并不像图所示的期间C那么小的改善活动，而是像期间B这种突破现状的人改善。即使是在日常业者中，当然也会进行改善活动，但在方针管理中所提到的改善活动，是在

11、日常的活动中绝对无法达到的大改善，这是在该年度内应该必须达成的重要改善项目。特性值（A） （B） （C）维持 改善 维持时间706050403020管理水准目标值管理水准小改善管理项目管理项目 对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但为了营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对需要一些掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对需要一些衡量尺度，此衡量尺度即是管理项目。将管理项目数衡量尺度，此衡量尺度即是管理项目。将管理项目数值化、以收集成数据值化、以收集成数据data）

12、、或藉著图表化等，即）、或藉著图表化等，即可进行一目了然的管理。可进行一目了然的管理。 管理项目之周期管理项目之周期Level依对象之职务编制而依对象之职务编制而有所差异，而就期间来看，是日胜于周、周优于月。有所差异，而就期间来看，是日胜于周、周优于月。在以季为单位或年为单位之项目中，采取的行动就会在以季为单位或年为单位之项目中，采取的行动就会成为季单位或年单位。即经理级应以月为单位；而课成为季单位或年单位。即经理级应以月为单位；而课长级则以周为单位；股长级以日为单位。如此一来，长级则以周为单位；股长级以日为单位。如此一来，管理项目在阶层上也就显得相当的具体。管理项目在阶层上也就显得相当的具体

13、。 若管理项目得以明确的话，则对于该管理项目之若管理项目得以明确的话，则对于该管理项目之目标或管理水准应加以设定，并决定该管理项目在何目标或管理水准应加以设定，并决定该管理项目在何时应达成怎样的目标或水谁、或当管理项目下降至何时应达成怎样的目标或水谁、或当管理项目下降至何种水准时须采取行动等。种水准时须采取行动等。 如此一来，管理项目就应该区分成方针管理的管如此一来，管理项目就应该区分成方针管理的管理项目与日常管理的管理项目来处理。若区分为改理项目与日常管理的管理项目来处理。若区分为改善与维持来考量，则方针管理的管理项目是针善与维持来考量，则方针管理的管理项目是针对改善突破；而日常管理的管理项

14、目则是针对维持方对改善突破；而日常管理的管理项目则是针对维持方面。前者必须要目标；而后者要有管理水准。面。前者必须要目标；而后者要有管理水准。 在选定管理水准之际，应注意的是其数值是以绝在选定管理水准之际，应注意的是其数值是以绝对量来表示、或是以比率来表示，若为后者就必须非对量来表示、或是以比率来表示，若为后者就必须非常注意。管理项目以比率来表示之情况之下，要考虑常注意。管理项目以比率来表示之情况之下，要考虑分母与分子变动，当分母与分子均有所变动时，要管分母与分子变动，当分母与分子均有所变动时，要管理什么就有可能变得混淆不清。因而，管理项目最好理什么就有可能变得混淆不清。因而，管理项目最好是以

15、绝对量来表示。是以绝对量来表示。管理项目例：管理项目例：营业额退货率销售额损坏比率订单金额制造成本开发件数客诉处理所需日数营业利益损失金额MTBF工程不良率日常遵守率标准化件数交期达成率QC手法适用件数提案件数换模时间MTTR设备运转率DR实施率交期缩短日数工程能力指数技术标准数库存日数 缺货率访问频率会议举办日数客诉件数停工灾害件数防呆化实施率设备修复时间 访问计划实施率批退率主题完成件数重要客户数新产品营业额采购评价点购备期（lead time) 等管理项目表一览表管理项目表一览表应明确之事项应明确之事项管理特性管理项目：管理特性管理项目：KPI）管理水准管理水准action界限）界限）管

16、理者管理者action责任者）责任者）管理频率管理频率管理项目表一览表单位业务管理项目方、日登录NO重要度检查管理水准目标及管理界限异常处理管理资料相关标准AB C 年 期 月 日设定管理项目之优点设定管理项目之优点上下、左右的工作不会重复去除管理上之重复现象）上下、左右的工作不会遗漏去除管理上之漏洞）应做重点管理之事项得以明确化工作之重点指向及利于重点管理）沟通良好上下融合为一体）责任、权限之明确化与大幅度的委让权限委让是培育人材之道）提升管理sense(了解过程评价之重要性）藉著管理网络之确立，来实现全员参加、全部门参加的活动。（全公司向心力之统合、发挥总合力量）*做为评价工作之达成效果及

17、过程效果步骤方针制定、展开实施项目、展开总公司部课组生产线小组前年度反省前年度反省前年度反省前年度反省前年度反省经营方针方针制定展 开沟通配合方针制定展 开沟通配合方针制定展 开实计职掌实计职掌实计职掌实计职掌实施项目（管理项目）沟通配合实施项目（管理项目）沟通配合实施项目（管理项目）沟通配合实施项目（管理项目）接上图评 价施行PDCA每日循环部长诊断每月业务报告每月方针进度确认每月业务报告每月方针进度确认每月业务报告每月方针进度确认评 价评 价评 价实施每日循环每日循环部门日常管理部门别管理的意义 经营、管理的诸职能，大多是由阶层别由上而下逐次委让其权限与责任，而形成职位别管理组织。 经营者

18、的任务，除了经常性的经营活动中最高决策之外，具有企业的长期计划及经营战略的策定工作，是以未来的经营法动为主体。 管理者的任务是以经常性的管理活动中，管理职能的展开为主。但讲究活用人力资源、能力发挥的现代企业经营，管理者并非仅专注于经常性的管理活动，对企业未来的经营活动，也具有协助经营者的责任，拥有进一步发挥自己能力的机会，增加工作的存在价值。而这一部分的任务，依管理者的职位而不同，通常愈上级的管理者其后者的责任感愈重。 将广义的管理业务用管理者的水准为中心来思考，一般企业的经营管理组织中活动的单位-财务、技术、开发、设计、制造、业务诸部门，是提供顾客过程或管理过程职能分化而形成。换言之，公司营

19、运的主体诸部门是职能别部门职能部门）。 然而在阶层别的经营管理中，大多数的企业运作系统采用职能别管理组织来进行管理，也就是在上述各职能别部门中进行职位别分担管理，形成所谓的职能部门别职位别分担管理，现今的管理名词，将之简称为“部门别管理”。部门别管理：以职能别为基准所编成的部门，做为管理单位，将管理业务依职位别来分担掌管的体系化管理活动。部门别管理业务的种类与形态部门别管理业务的种类与形态管理业务的种类及结构业务的 种类业务型态部门别管理业务（职位别分担管理业务）（职位别）特殊专题业务委让下级业务（B）管理者专门业务（A）定型日常管理（业务）（日） （B）日常管理部份半定型方针管理（业务）（方

20、） （B）方针管理部份 （管）特殊计划业务不定型部门别管理业务的展开部门别管理业务的展开P0P4BD4BC4BA4BP4AD4AC4AA4A（实施活动）C3BA3B（实施日程表）=（D）P4新规改善提案P3P3AD3AC3AA3AP3B例外事项、改革事项（方针、企划）P0AP0BP2P2AD2AC2AA2AP2BC1BA1BC2BA2B（实施计划）P1AD1AC1AA1AP1B例外事项、改革事项P1例外事项、改革事项方针管理与日常管理之关系方针管理与日常管理之关系方针管理日常管理环境情势分析经营理念、使命经 营 远 景中、长期经营计划新的经营课题方针管理计划APDC（突破现状活动）新的经营课题

21、方针管理活动标 准 化慢性的问题重要的问题空发的问题轻微的问题异常处置活动APDC业 务 分 掌作 业 标 准部门别管理项目（维持管理活动）（日常改善活动APDC部门日常管理定常管理）部门日常管理定常管理）各个部门对其所担当的职掌日常职务为了有效率的达成职务的目的，所进行的活动。对日常所进行的定型业务包括部门被认定的半定型业务），以维持现状为主，配合必要异常改善活动，而进行之PDCA管理循环体系。目 标维持改善AASCDACDP部门日常管理体系架图部门日常管理体系架图公司经营理念公司经营方针长短期经营计划人力资源政策人事制度-任用、配置-升迁、互动-考核-薪资-奖惩-人才培育-其他部门使命/机能部门方针部门组织职掌人力配置部门产出部门顾客确认顾客需求业务分配业务说明业务规范人力重配置作业手册SOP）查核手册SIP管理项目品质展开职务评价绩效评估职务调查业务盘点职掌与业务内容对照检计日常业务管理日常业务改善部门日常改善活动管理项目的管理业务管理计划业务分析业务合理化业务/管理项目关系重要业务项目日常管理程序及使用表单日常管理程序及使用表单部门使用/定位组织职掌顾客确认顾客需求调查品质展开KPI）管理项目的管理绩 效 管 理部门改善活动工作管理计划掌握重要工作项目管理项目实绩报表部门工作项目清单管理项目实绩报表工作保证方案工作