第十二章 责任会计

1、第十二章 责任会计第一节第一节 责任会计概述责任会计概述）n分权管理是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，将生产经营决策权以及相对应的经济责任一同划分给不同层次的管理人员，使其对日常经营活动做出及时、有效决策的一种组织管理形式。 第一节第一节 责任会计概述责任会计概述分权制的优点n1提高企业对市场的敏感性n2提高最高层管理者的工作效率n3发挥企业的激励机制n4促进人才的培养n分权制的缺点n1分权化管理缺乏目标一致性 n2分权化管理增加了部门之间沟通的压力 第一节第一节 责任会计概述责任会计概述n责任会计是适应分权管理的要求，在企业内部建立若干责任单位，对各责任单位权责范围内的生产经营活

2、动进行规划及业绩考评的内部控制制度。第一节第一节 责任会计概述责任会计概述n1.第一节第一节 责任会计概述责任会计概述n3.基本原则基本原则n责、权、利相结合原则责、权、利相结合原则n目标一致性原则目标一致性原则n可控性原则可控性原则n反馈性原则反馈性原则n重要性原则（例外管理原则）重要性原则（例外管理原则）第二节第二节 责任中心责任中心 责任组织结构图责任组织结构图 责任中心特征责任中心特征责任中心责任中心是一个责权利结合的实体是一个责权利结合的实体 责任中心具有承担经济责任的条件责任中心具有承担经济责任的条件 责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的责任中心所承担的责任和行使的权力都应

3、是可控的 责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动 责任中心便于进行责任核算、业绩考核与评价责任中心便于进行责任核算、业绩考核与评价 一、成本中心一、成本中心n成本中心成本中心指成本发生的区域，由于在这区域内只能控制指成本发生的区域，由于在这区域内只能控制成本，故只对成本负责。通常成本中心是没有收入来源的，成本，故只对成本负责。通常成本中心是没有收入来源的，因而无需对收入、收益或投资负责。因而无需对收入、收益或投资负责。n成本中心的应用范围最广。凡是企业内部有成本发生的，成本中心的应用范围最广。凡是企业内部有成本发生的，需要对成本负责，并能进行控

4、制的单位，都是成本中心。需要对成本负责，并能进行控制的单位，都是成本中心。 。车间。车间班组班组个人个人 仓库仓库保管人员保管人员 管理部门管理部门管理人员管理人员第二节第二节 责任中心责任中心成本中心的特点成本中心的特点成本中心只考评成本费用不考评收益成本中心只考评成本费用不考评收益 成本中心只对可控成本承担责任成本中心只对可控成本承担责任 成本中心只对责任成本进行考核和控制成本中心只对责任成本进行考核和控制 责任成本是责任中心的可控成本n可控成本：1、成本中心有办法知道将发生什么样性质的耗费 2、成本中心有办法计量它的耗费3、成本中心有办法控制并调节它的耗费凡不符合上述三个条件的，即为不可

5、控成本 责任成本是成本中心各项可控成本之和。第二节第二节 责任中心责任中心可可控控成成本本某成本中心的某成本中心的各项可控成本各项可控成本之和构成该成之和构成该成本中心的责任本中心的责任成本成本 可控成本与不可控成本与不可控成本可以可控成本可以在一定的时空在一定的时空条件下发生相条件下发生相互转化互转化 与责任中心的权力层次有关与责任中心的权力层次有关 与责任中心的管辖范围有关与责任中心的管辖范围有关 与期间相关与期间相关n值得强调的是，成本的可控与否，是相对而言的。n从成本发生的空间范围来看，甲部门的可控成本可能是乙部门的不可控成本;n某些成本对上级是可控的，但对其下级单位而言是不可控的；n

6、某些成本从局部来看是不可控的，但从全局来看是可控的；n从成本发生的时间界限来看，此时间范围内的可控成本，彼时间范围内却为不可控成本。一、成本中心产品成本产品成本责任成本责任成本计算的对计算的对象象以产品作为成本计算对以产品作为成本计算对象象以责任中心作为成本计算对以责任中心作为成本计算对象象计算的原计算的原则则谁受益，谁承担谁受益，谁承担谁负责，谁承担谁负责，谁承担计算的目计算的目的和用途的和用途反映产品成本计划的执反映产品成本计划的执行情况；作为实施经济行情况；作为实施经济核算制的重要手段核算制的重要手段评价和考核责任预算的执行评价和考核责任预算的执行情况；作为控制生产耗费和情况；作为控制生

7、产耗费和贯彻内部经济责任制的重要贯彻内部经济责任制的重要手段手段 利润中心的类型利润中心的类型自然利润中心自然利润中心人为利润中心人为利润中心 按收入来按收入来源的性质源的性质不同分不同分1、自然形成的利润中心既可向企业内部其他责任单位提供产品或劳务，又可直接向外界市场进行产品销售或提供劳务，获得收入并赚取利润，象独立企业一样。n2、人为划分的利润中心只对本企业内部各责任单位提供产品或劳务，但需要按“内部转移价格”进行内部结算，实行等价交换，并确认其成本、收入和利润。第二节第二节 责任中心责任中心第二节第二节 责任中心责任中心n既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部投资或资产的使用效果负责的

8、区域。不仅要能控制其成本、收入和收益，而且要控制其所占用的全部资产或投资，因此它在生产经营和投资决策方面应享有充分的自主权。n投资中心属于企业中最高层次的责任中心 。适用范围通常仅限于规模和经营管理权限较大的单位。第三节第三节 责任中心的评价与考核责任中心的评价与考核n一、对成本中心业绩的评价与考核n对于成本中心不可控成本，编制业绩报告有个处理方式：n、全部省略，不列示，以便突出重点。n、作为业绩报告的参考资料。n成本中心的具体考核指标包括成本降低额和成本降低率，计算公式为：n成本降低额=实际成本预算成本n成本降低率=（成本降低额/预算成本）100%大昌公司装配车间实绩报告2008年9月1日-

9、10日项目预算实际差异1、本车间的可控成本 间接材料 间接人工 管理人员薪金 设备折旧费 设备维修费 物料费240017001560300019008402450172014803000220089050（U）20（U）80（F）300（U）50（U）本车间可控成本小计1140011740340（U）大昌公司装配车间实绩报告2008年9月1日-10日项目预算实际差异2、下属单位转来的责任成本工段工段89601045090101089050(U)440(U)下属单位转来责任成本小计1941019900490(U)本车间责任成本合计3081031640340（U）第三节第三节 责任中心的评价与考核

10、责任中心的评价与考核n二、对利润中心业绩的评价与考核n1边际贡献=销售收入变动成本n2可控边际贡献=边际贡献可控固定成本n3部门边际贡献=可控边际贡献不可控固定成本n4税前部门利润=部门边际贡献分配的公司行政管理费用大昌公司第二分部成果报告 2008年9月 单位:元项目预算实际差异销售收入变动成本: 变动生产成本 变动推销和管理成本245000840002700024800085200268003000(F)1200(U)200(F)小计1110001120001000(U)大昌公司第二分部成果报告 2008年9月 单位:元项目预算实际差异贡献毛益 减: 期间成本 直接发生的专属固定成本 上级

11、分配的共同固定成本134000240001800013600024500289002000(F)500(U)900(U)小计42000434001400(U)税前净利9200092600600(F)西门子公司营业部成果报告 2008年7月 单位:千元项目预算实际差异销售收入变动成本: 变动生产成本 变动推销和管理成本520340325003453420(U)5(U)2(U)小计3723797(U)西门子公司营业部成果报告 2008年7月 单位:千元项目预算实际差异贡献毛益 减:分部经理可控专属固定成本分部经理可控毛益 减:分部经理不可控专属固定成本分部毛益 减:上级分配的共同固定成本税前净利1

12、483211610106307612130911477284927(U)2(F)25(U)4(U)29(U)2(F)27(U)三、对投资中心业绩的评价与考核1、投资收益率（ ROI ）： ROI营业利润投资中心资产但ROI也有缺陷，如果鼓励经理实现投资收益率最大化，他们可能会放弃某些的投资机会，即某项投资的收益率高于总公司可接受的最低收益率，但却低于投资中心目前的投资收益率。 例如：总公司的资金成本为15，某分公司有一项投资机会，预计每年收益为400 000美元，需2 000 000美元的投资，该项目的投资收益率为20（400 000/2 000 000），因此该项目达到总公司要求达到的投资收

13、益率目标，应该接受该项目，但如果该分公司投资收益率高于20，该分公司经理可能会拒绝接受这一投资机会。 如：该投资中心的目前收益水平： ROI1 000 000/4 000 00025 如果接受新投资，则： ROI（1 000 000400 000）/（4 000 0002 000 000） 23.3 新的业绩水平比原有业绩水平下降，因此即使该项投资能为总公司带来好处但分公司经理由于考核业绩下降而拒绝接受该投资项目。为改变这一缺陷，可用剩余收益指标进行考核。投资中心的考核指标投资中心的考核指标-剩余收益剩余收益 剩余收益（剩余收益（ RI）是指投资中心获得的利润是指投资中心获得的利润扣减其最低投

14、资收益后的余额。扣减其最低投资收益后的余额。 最低投资收益率规定或预期的资额总投前利润息税收益剩余 剩余（RI）1 000 000（154 000 000） 400 000（美元） 增加投资后的剩余收益： RI（1 000 000400 000） 15（4 000 0002 000 000） 500 000（美元） 许多公司一般用投资收益率考核投资中心业绩，只有在追加投资时才使用剩余收益指标，因此这二个指标可同时作为考核投资中心业绩。剩余收益与ROI的比较 A部门 B部门投入资本 $100 $1000净收益 30 250资本费用（20） 20 200剩余收益 10 50ROI 30 25成本中

15、心、利润中心和投资中心三者成本中心、利润中心和投资中心三者之间的关系之间的关系 最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成本中心负责。本中心负责。 上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责。的责任成本一并向利润中心负责。 利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责。来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责。 投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向投资中心最终就其经管的投资利润率和

16、剩余收益向总经理和董事会负责。总经理和董事会负责。第四节内部转移价格第四节内部转移价格n一、内部转移价格的类别一、内部转移价格的类别n内部转移价格：是企业的各部门之间相互提供产品或劳务时，由于结算的需要而选定的价格标准。n确定内部转移价格的方法有三种：第四节内部转移价格第四节内部转移价格n（一）以成本为基础的转移定价政策n完全成本、变动成本、实际成本、标准成本n这种方法简单易行，用成本来确定转移价格看起来很合理，但它的缺点是以什么成本为依据？n不同的成本对部门间的业绩衡量影响不同。n理论上说，采用“标准成本”好一些。此政策适于成本中心的控制。第四节内部转移价格第四节内部转移价格n（二）以市场为

17、基础的转移定价政策n确定市场价格n直接外销，可以直接确定市场价格，不外销，用相似产品市场价格。n完全市场价格n市场是完全竞争的、无限制的，就用完全市场价格。n修正市场价格n若外部市场不是完全竞争，部门之间的交易可以节省广告费，整个公司可以获益。n市场价格的前提：企业外部有充分竞争的市场n此法利于评价责任中心的经营业绩。但由于节约采购费用，会使“采购”单位效益偏高。第四节内部转移价格第四节内部转移价格n（三）协商转移定价政策n当各个部门有一定自主权时可以采用这种定价方法，且以市场价格和成本为基础进行协商定价。第四节内部转移价格第四节内部转移价格n二、内部转移价格的选择二、内部转移价格的选择n（一

18、）各种方法的比较n以成本为依据n以成本为依据定价看起来合理，但可能导致购买和销售部门不一致的行动。因此应该采用标准成本。n以市场价格为依据n理论上，这是一种公平的方法。但购买部门可能会不愿以和外部相同的价格来购买内部产品。n协商定价。赋予部门更多的自主权和独立性。第四节内部转移价格第四节内部转移价格n（二）内部转移价格的制定n选择内部转移价格的标准n（）实现各责任中心与企业整体之间目标一致。n（）具有激励作用n内部转移价格的最高与最低限制n最高价：市场价格；最低价：变动成本n内部转移价格变动成本边际贡献n（三）内部转移价格对公司的影响n由于合并财务报表，内部转移价格不会对公司整体造成任何影响。

19、第四节内部转移价格第四节内部转移价格n三、双重价格法三、双重价格法n这种方法下，“销售”部门以一种价格如成本加成记录销售，“购买”部门以另一种价格如标准变动成本记录购买成本，可以协调购销矛盾。n实际中，双重价格法不常用，一防复杂的税收问题，二不利于激励销售部门的管理人员控制成本。管理会计的新发展 现代生产的五大特征 第一：流动化。人才流动、资本流动 第二：融业化。规模经济向范围经济转化，范围经济也就意味着突破行业界限 第三：个性化。同化欲望向差别化方向转化，也就是说，个性化替代了流行化 第四：国际化。在全球范围有效的利用资源，在发达国家从事基础研究，在落后国家从事制造业 第五：信息化。以上四大

20、变化必须依赖于信息化作为基础 以上我们可归纳为多元化需求与品质的独特个性 需求多元化、个性化与产品寿命周期 （1）个性化导致多元化 显然，独特的需求必然导致多元化的产品需求 （2）多元化导致产品寿命周期缩短 流行导致产品有较长的生命周期 追求时尚使许多传统产品过早退出市场 现代生产的变化现代生产的变化 技术的发展技术的发展 CAM(computer Aided Manufacturing，计算机辅助制造)：利用计算机来进行生产设备管理控制和操作的过程。它输入信息是零件的工艺路线和工序内容，输出信息是刀具加工时的运动轨迹(刀位文件)和数控程序。n FMS(Flash Media Server)柔

21、性制造系统简称，是一组数控机床和其他自动化的工艺设备，由计算机信息控制系统和物料自动储运系统有机结合的整体。柔性制造系统由加工、物流、信息流三个子系统组成，在加工自动化的基础上实现物料流和信息流的自动化。nFMS以灵活方式生产多种产品。品种迅速转化，质量更高，准备时间下降，人工与设备成本减少（弊端：失业、投资压力、管理的滞后） -CAD即计算机辅助设计(CAD-Computer Aided Design) 利用计算机及其图形设备帮助设计人员进行设计工作 。简称cad。 在工程和产品设计中，计算机可以帮助设计人员担负计算、信息存储和制图等项工作。在设计中通常要用计算机对不同方案进行大量的计算、分

22、析和比较，以决定最优方案；各种设计信息，不论是数字的、文字的或图形的，都能存放在计算机的内存或外存里，并能快速地检索；设计人员通常用草图开始设计，将草图变为工作图的繁重工作可以交给计算机完成；由计算机自动产生的设计结果，可以快速作出图形显示出来，使设计人员及时对设计作出判断和修改；利用计算机可以进行图形的编辑、放大、缩小、平移和旋转等有关的图形数据加工工作。cad 能够减轻设计人员的计算画图等重复性劳动，专注于设计本身，缩短设计周期和提高设计质量。开发成本较高,但手段先进,时间大大缩短,在英国,平均设计时间从50年代的3个月下降为今天的15分钟nCAPP计算机辅助工艺过程设计 （Compute

23、r Aided Process Planning）是指借助于计算机软硬件技术和支撑环境，利用计算机进行数值计算、逻辑判断和推理等的功能来制定零件机械加工工艺过程。借助于CAPP系统，可以解决手工工艺设计效率低、一致性差、质量不稳定、不易达到优化等问题。 MRP（Manufacturing Resources Planning) , 制造资源计划是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。 nERP(Enterprise Res