领导力提升培训教材

1、张习宁张习宁Page1领导力领导力 张习宁张习宁Page2 现代培训现代培训 传统教育传统教育内容 培训注重技能要求 教育注重知识的传播形式 参与式、活泼式、实践式 灌输式、呆板式评价标准 技能掌握的实践情况 掌握多少知识量 运用程度 信息量考试 周期 短期为主，几天制 长期为主，全日制目标 能力全方位提高 智商水平提高 张习宁张习宁Page3阅读阅读 10% 10%看老师示范看老师示范 20% 20%听听 30% 30%看与听看与听 50% 50%与人讨论与人讨论 70% 70%尝试去做尝试去做 80% 80%教导别人教导别人 95% 95%张习宁张习宁Page4第三个人学到第三个人学到具附

2、加价值的具附加价值的知识。知识。张习宁张习宁Page5 学习的精义 光是吸收知识、资讯并不是学习，光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是必定是修正行为， 也就是修行、修练之意也就是修行、修练之意。 第五项修练 张习宁张习宁Page6分分 组组团队建设团队建设张习宁张习宁Page7教室公约教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注张习宁张习宁Page8张习宁张习宁Page9 张习宁张习宁Page10 领导的定义领导

3、的定义张习宁张习宁Page11理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 挑战挑战/ /改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 管理管理 张习宁张习宁Page12张习宁张习宁Page13现代现代教教练与传统管理练与传统管理者者的区别的区别 现代教练的特点 传统管理者的特点传统管理者的特点说话的时间多说话的时间多给予指示给予指示补救补救预预设设立立场场控制控制命令命令和员工保持距离和员工保持距离要求解释要求解释张习宁张习宁Page14 Henry Ford never said: “I

4、 want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.” “真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”Rebert Townsend张习宁张习宁Page15德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用张习宁张习宁Page16张习宁张习宁Page17张习宁张习宁Page18张习宁张习宁Page19张习宁张习宁Page20张习宁张习宁Page21张习宁张习宁Page22张习宁张习宁Page23德才兼备，先德后才，以德为重 有强烈的进取

5、心与事业心，有敬业精神、奉献精神； 个人的追求融入公司的长远发展中； 以大局为重，勇于承担责任和自我批评； 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度； 作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作； 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；张习宁张习宁Page24 公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益； 有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点； 好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣钱”； 个人信誉好，言而有信，员工感到

6、贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住； 。 德才兼备，先德后才，以德为重张习宁张习宁Page25 辨证务实的思想方法； 对现代管理的深刻理解和运用； 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力； 悟性强，善于总结与提高； 能够给下属以指导； 计划、组织、监控、执行等管理能力； 部门业务所需的专业知识、技能； 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握； 德才兼备，先德后才，以德为重张习宁张习宁Page26张习宁张习宁Page27张习宁张习宁Page28张习宁张习宁Page29张习宁张习宁Page30张习宁张习宁Page31张习宁张习宁Page32 领导者EQ我是否够格当领

7、导？我是否够格当领导？张习宁张习宁Page33张习宁张习宁Page34张习宁张习宁Page35企 业 的 竞 争 优 势每个组织成员的竞争力每个组织成员的竞争力张习宁张习宁Page36张习宁张习宁Page37真理的瞬间改变了世界众多知名公司的命运改变了世界众多知名公司的命运.张习宁张习宁Page38张习宁张习宁Page39因 此张习宁张习宁Page40组织就是结合平凡的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克张习宁张习宁Page41张习宁张习宁Page42马斯洛（马斯洛（Maslow）需求理论需求理论 动机（动机（Motivation）张习宁张习宁Page43领导行为研究领导行为研究俄亥俄州立大学的研究

8、俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类：结果是将领导行为分为两类：主导型主导型 让下属做事儿让下属做事儿尊重型尊重型 尊重员工尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向员工导向 让员工有自我发挥的余地让员工有自我发挥的余地工作导向工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务张习宁张习宁Page44衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断张习宁张习宁Page45诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地

9、使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识1.诊断诊断愿意并有能力依阶段来评估部愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴 关系关系/约定约定 领导型态领导型态与部属就实现个人与企业组织与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得的目标所需要的领导型态取得共识共识张习宁张习宁Page46张习宁张习宁Page47衡量员工发展层次的两把尺子员

10、工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断张习宁张习宁Page48任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作张习宁张习宁Page49工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力张习宁张习宁Page50能力能力Ability意愿意愿Willingness准备度准备度Readiness张习宁张习宁Page51低低工工 作作 意意 愿愿 高高 高高 工作能力工作能力 低低工作能力工作能力中等至强中等至强工作意愿不定工作意愿不定 D3工作能力工作能力平平至弱平平至弱工作意愿低工作意愿低 D2 D4工作能力强工作能力强工作意愿高工

11、作意愿高D1工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高工作的四个阶段工作的四个阶段张习宁张习宁Page52案例分析：王工的烦恼 在一家家用电器维修服务公司，王工是一位优秀的维修服务工程师，他的维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个家用电器维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如对王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱

12、怨公司。张习宁张习宁Page53D1：工作能力弱，工作意愿高工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定工作能力中等至强，工作意愿不

13、定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高工作能力强，工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手， 他/她充满信心而且很高的积极性。 张习宁张习宁Page54 D1的需要的需要 张习宁张习宁Page55 D2的需要的需要 张习宁张习宁Page56 D3的需要的需要 张习宁张习宁Page57 D4的需要的需要张习宁张习宁Page58两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领

14、导风格张习宁张习宁Page59领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为不同行为而受到不同而受到不同的影响的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素的因素领导的行为大致可以分为两类领导的行为大致可以分为两类张习宁张习宁Page60张习宁张习宁Page61 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱如何给下属布置工作 张习宁张习宁Page62支持行为

15、定义支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为激励和给与社交支持的行为具体表现为具体表现为张习宁张习宁Page631234张习宁张习宁Page64告知告知提供细节内容提供细节内容-谁、什谁、什么、何时、何处及如何么、何时、何处及如何角色定义角色定义以单向沟通为主以单向沟通为主由领导作决定由领导作决定细密的监管并负责细密的监管并负责一步步的指导一步步的指导维持简单并明确维持简单并明确张习宁张习宁Page65有效的有效的张习宁张习宁Page66推销推销提供：谁、什么、何时、何提供：谁、什么、何时、何处

16、、如何及为什么处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄解释决策并给予对方要求澄清的机会清的机会双向沟通双向沟通由经理做决策由经理做决策通过问问题来确认其能力水通过问问题来确认其能力水平平肯定员工的小小进步肯定员工的小小进步张习宁张习宁Page67有效的有效的张习宁张习宁Page68参与参与鼓励员工提供建议鼓励员工提供建议积极的聆听积极的聆听由员工自己作决定由员工自己作决定双向沟通和参与双向沟通和参与支持敢于承担风险支持敢于承担风险称赞工作表现称赞工作表现褒奖并建立信心褒奖并建立信心张习宁张习宁Page69有效的有效的张习宁张习宁Page70授权授权授权工作授权工作描述大环境描述大环境由员工做决

17、定由员工做决定相对宽松的监管相对宽松的监管监测员工的活动监测员工的活动强调结果强调结果维持可接触维持可接触张习宁张习宁Page71有效的有效的张习宁张习宁Page72型态型态1：告知型：告知型高指导高指导/低支持行为低支持行为型态型态2：推销型：推销型高指导高指导/高支持行为高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态型态3：参与型：参与型高支持高支持/低指导行为低指导行为型态型态4：授权型：授权型低支持低支持/低指导行为低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授权（绝对不参与员

18、工的具体工作）张习宁张习宁Page73 告知型（告知型（S1）配合发展阶段以（配合发展阶段以（D1）。）。告知型适合低发展阶段告知型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动手去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。 推销型（推销型（S2）配合发展阶段配合发展阶段2（D2） 推销型适合低至中度发展阶段推销型适合低至中度发展阶段。 D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。张习宁张习宁Page74 参与型（参与型

19、（S3）配合发展阶段（配合发展阶段（D3） 参与型适合中至高度发展阶段参与型适合中至高度发展阶段。 D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。 授权型（授权型（S4）配合发展阶段配合发展阶段4（D4） 授权型高度发展阶段授权型高度发展阶段。 D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低 支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。 张习宁张习宁Page75 建立伙伴关系建立伙伴关系把

20、阶段式管理模式教给 阶段式管理并不是你“对”部属 你的部属。 做什么，而是你“和”部属一起做。对主要的责任范围、目标 好的工作成效起始于清楚明确 及方针建立共识。 的目标。对预期的成效标准建立共识。 部属需要知道做得好是什么样子。针对每一个目标，诊断部属的 阶段是针对特定的目标或任务而 言。阶段（D1，D2，D3或D4）。 针对每一个目标，与部属共同 没有“最好”的领导型态；一切依 约定定一个适当的领导型态 情境而定。 部属可以预期从你那里获得多 少的指导和支持。在约定的领导型态下进行后续 好的工作成效是一段旅程，而 步骤时，要继续保持沟通，当 不是目的地。 部属的发展阶段改变时，领导 者的领

21、导型态也要适时调整。张习宁张习宁Page76都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈张习宁张习宁Page77因时而议因人而异因事而议张习宁张习宁Page78下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟内读完下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟内读完 斯蒂文是一家家居公司西部销售中心的负责人，他管理着斯蒂文是一家家居公司西部销售中心的负责人，他管理着30个人个人. 斯蒂文将自己定位为斯蒂文将自己定位为“富有人情味的人富有人情味的人”，但他的手下并不认同。在最近的一次培训中，斯蒂文被建议在，但他的手下并不认同。在最近

22、的一次培训中，斯蒂文被建议在领导模式中运用更高的指挥行为和支持行为，这样可能会使他的工作更加有效。对斯蒂文来说，这个反馈意见领导模式中运用更高的指挥行为和支持行为，这样可能会使他的工作更加有效。对斯蒂文来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。很重要，因为他关心自己部门的业绩。 斯蒂文的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应斯蒂文的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现的漠不关心而且难以完成工作。该完成的工作份额表现的漠不关心而且难以完成工作。 有两个人是这两种人中的典型，

23、大卫和塞慕。塞慕已做了四年的检查员，他是个靠得住的人，平时关心顾有两个人是这两种人中的典型，大卫和塞慕。塞慕已做了四年的检查员，他是个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且有效率。斯蒂文与塞慕处得很好而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。客，工作努力而且有效率。斯蒂文与塞慕处得很好而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。 大卫的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在斯蒂文看来，大卫花了太多的时间和同事大卫的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在斯蒂文看来，大卫花了太多的时间和同事进行社交活动。每天大卫都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准进行社交活动。每天大卫都

24、是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准80%的工作量。斯蒂文常会与大卫的工作量。斯蒂文常会与大卫交谈，明确的告知他应该做什么。但当大卫独立工作的时候，斯蒂文常常会发现他又恢复了老样子。交谈，明确的告知他应该做什么。但当大卫独立工作的时候，斯蒂文常常会发现他又恢复了老样子。 在那次管理培训结束之后，斯蒂文决定对每个人都要更加友善与开放，尤其是对大卫和其他表现差的人。在那次管理培训结束之后，斯蒂文决定对每个人都要更加友善与开放，尤其是对大卫和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了他们有高效率并建立有纪律的工作习惯他会给他们他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因

25、为以前为了他们有高效率并建立有纪律的工作习惯他会给他们许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望大卫（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望大卫（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 一个月后，斯蒂文坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改动显然是不成功的。一个月后，斯蒂文坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改动显然是不成功的。不仅大卫的业绩没有得到改善，其他雇员（包括塞慕在内）的工作业绩也都比原来的水平出现了下滑。节日购不仅大卫的业绩没有得到改善，其他雇员（包括塞慕在内）的工作业绩也都比原来的水

26、平出现了下滑。节日购物季节正处于关键时刻，斯蒂文的老板正不断地向他施加压力，要求马上得到改善。斯蒂文想知道哪里出了问物季节正处于关键时刻，斯蒂文的老板正不断地向他施加压力，要求马上得到改善。斯蒂文想知道哪里出了问题题张习宁张习宁Page79现在，请分析下面列出的各项因素对斯蒂文所面临的情境的影响如何：现在，请分析下面列出的各项因素对斯蒂文所面临的情境的影响如何：斯蒂文在他的行为上尝试着斯蒂文在他的行为上尝试着做了什么改变？做了什么改变？他期望这种改变能产生什么他期望这种改变能产生什么结果（对大卫）？结果（对大卫）？他期望这种改变能产生什么他期望这种改变能产生什么结果（对塞慕）？结果（对塞慕）？在斯蒂文接受培训前，大卫在斯蒂文接受培训前，大卫和塞慕希望他们的领导如何和塞慕希望他们的领导如