全面精益化生产管理

1、全面精益化生产管理第一页，共132页。一、精益生产方式概论一、精益生产方式概论 二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 五、精益生产中如何利用五五、精益生产中如何利用五S来做好现场管理来做好现场管理六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精

2、细化八、精益生产中如何有效利用工业工程（八、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法）七手法九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十一、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何进行合理化改善十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题第二页，共132页。1) 防止错误法防止错误法2) 动作改善法动作改善法3) 流程程序法流程

3、程序法4) 五五法五五法5) 人机法人机法6) 双手操作法双手操作法7) 工作抽查法工作抽查法第三页，共132页。1.防止防止错误错误法法(防錯法防錯法) (Fool-Proof)1.1 目的目的认识认识“防误法防误法” 的意义的意义,及学习如何应用及学习如何应用“防误法防误法”的原理於我们的工作上的原理於我们的工作上,以避免工以避免工作错误的发生作错误的发生,进而达到进而达到“第一次就把工作第一次就把工作做对做对”之境界之境界. 请將下列东西放入盒內请將下列东西放入盒內第四页，共132页。以上面这个例子来看以上面这个例子来看,相信每一个人都会做到相信每一个人都会做到.想要做错想要做错也不可能

4、也不可能,因为不同的开关根本就放不进因为不同的开关根本就放不进.第五页，共132页。1.2意义意义狭义狭义:如何设计一个东西如何设计一个东西,使错误绝不会发生使错误绝不会发生;广义广义:如何设计一个东西如何设计一个东西,而使错误发生的机会减至最而使错误发生的机会减至最低的程度低的程度.因此更具体地说因此更具体地说“防误法防误法”是是:1.2.1 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力不需要注意力;1.2.2 具有外行人来做也不会错的构造具有外行人来做也不会错的构造不需要经验不需要经验与直觉与直觉;1.2.3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错

5、的构造具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造不需要专门知识及高度的技能不需要专门知识及高度的技能.第六页，共132页。1.3 基本四原則基本四原則1.3.1使作业的动作轻鬆使作业的动作轻鬆;1.3.2使作业不要技能与直觉使作业不要技能与直觉;1.3.3使作业不会有危险使作业不会有危险;1.3.4使作业不依赖感官使作业不依赖感官.第七页，共132页。2 动动作改善法作改善法2.1 改善人体动作的方式改善人体动作的方式,减少疲减少疲 劳使工作更为劳使工作更为舒适、更有效率舒适、更有效率,不要蛮干不要蛮干 .2.2 动作的改善法简称为动作的改善法简称为“动改法动改法”,其原则是其原则是:省力原则

6、省力原则省时原则省时原则舒适原则舒适原则简化原则简化原则2.3 由来由来:动作改善原则为动作改善原则为“吉尔勃斯吉尔勃斯”(Gilbreths)所首创称为所首创称为“动作经济与效率法则动作经济与效率法则”,后经若干后经若干学者详加研究改进而成学者详加研究改进而成,称之为称之为“动作经济原则动作经济原则”,为更易表现其含义为更易表现其含义,我们称之为我们称之为“动作改善原则动作改善原则”.第八页，共132页。1）. 双手应同时开始并同时完成其动作2）. 除规定休息时间外,双手不应同时空着3）. 双臂之动作对称,反向并同时为之4）. 手之动作应以用最低级而能得满意结果者为妥5）. 物体之运动量,应

7、尽可能利用之,但如需用肌力制止时,则应将其减至最小度6）. 连续之曲线运动,较含有方向突发之直线运动为佳.7）. 弹道式运动,较受限制或受控制之运动轻快确实8）. 动作应尽可能使其轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发. 动作经济原则动作经济原则2222则（则（A A）第九页，共132页。9). 工具物料应置于固定场所10). 工具物料及装置应布置于工作者之前面近处11). 零件物料之供给,应利用其重量堕至工作者手边12). 要尽可能利用堕送方法13). 工具物料应依照最佳工作顺序排列14). 应有适当之照明设备,使视觉满意舒适15). 工作桌及椅之高度,应使工作者坐立适宜16). 工作椅式

8、样及高度,应可使工作者保持良好姿势 动作经济原则动作经济原则2222则（则（B B）第十页，共132页。17). 尽量除手的工作外,以夹具或足踏代替之18). 可能时,应将两种工具合并为之19). 工具物料应尽可能预放在工作位置20). 手指分别工作时,其各别负何应按照其本能,予以分配21). 手柄之设计,应尽可能使与手之接触面增大22). 机器上杠杆,十字杠及手输的位置,应能使工作者尽量少变动其姿势 动作经济原则动作经济原则2222则（则（C C）第十一页，共132页。学习以学习以符号符号及有系统化的方法及有系统化的方法,来观察记录一件工作完成的来观察记录一件工作完成的过程过程.3.1 3.

9、1 目的目的: :3.2.1 该件工作必需经历一个以上不同地点的动作该件工作必需经历一个以上不同地点的动作,才能完才能完成成.3.2.2 该件工作该件工作,必需经由一个以上的人来完成必需经由一个以上的人来完成. 例例: 厨师制作糕饼之过程厨师制作糕饼之过程. 微粒电阻由微粒电阻由plate开始开始,经历不同之加工站完成產品经历不同之加工站完成產品. 病人之医院掛號、看病、取药之过程病人之医院掛號、看病、取药之过程. 太空梭的装配及发射过程太空梭的装配及发射过程.3. 流程程序法流程程序法(流程法流程法)3.2 3.2 应用范围应用范围: :第十二页，共132页。用以用以记载记载現行工作之過程現

10、行工作之過程. .依依1.1.之之记录记录, ,加以加以质问质问, ,寻求寻求改善之地方改善之地方. .用以比用以比教教改善前及改善改善前及改善后后之差之差异异情形情形. .3.3 3.3 功用功用: : 使用使用符号符号及及图图例例介绍介绍:为简易明示记录流程之过程为简易明示记录流程之过程,美国机械工程学会美国机械工程学会(ASME)制定了下列之制定了下列之代表符號代表符號: 3.4 3.4 名名词释义词释义: :A作业作业搬运搬运储存储存等待等待检验检验第十三页，共132页。流程程序图流程程序图 （辅教（辅教37） 第十四页，共132页。55W1H法法又称又称5 乘乘5何法何法又称质疑创意

11、法又称质疑创意法简称五五法简称五五法.4.1 4.1 手法名手法名称称: :学习本手法的目的是在学习本手法的目的是在:熟习有系统的质问技巧熟习有系统的质问技巧,以协助我们发掘问题的真以协助我们发掘问题的真正根源所在及可能的创造改善途径正根源所在及可能的创造改善途径.4 5 5W1H法法(五五法五五法)4.2 4.2 目的目的: :第十五页，共132页。所谓所谓5 5W1H:5W是指：是指：WHERE何处何处,在什么地方在什么地方,空间空间 WHEN 何时何时,在什么时候在什么时候, 时间时间 WHAT 何者何者,是什么东西是什么东西/事生事生产产对象对象 WHO 何人何人,是什么人做是什么人做

12、/生生产产主体主体 WHY 为何为何,为什么如此为什么如此这五这五个字母之开头都是由个字母之开头都是由“W”开始开始,所以称之为所以称之为“5W”.1H是指是指HOW如何如何,怎么做的怎么做的.这个英文字母是由这个英文字母是由“H”开头开头,所以称所以称之为之为“1H”.4.3 4.3 意義意義: :A5是是5次次,表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次,不是刚好不是刚好只问只问5次次,可多亦可少可多亦可少.第十六页，共132页。5W1H是一是一个个探討探討问问題的技巧題的技巧,“5 乘乘”是告是告诉诉我我们们同同样样的的5W1H最好要最好要“多问几次

13、多问几次”才好才好.4.3 4.3 意意义义: :B? ?针对问针对问題只題只问问一次夠嗎一次夠嗎? ?当当然不然不! !? ? ? ? ? ? ? ? ? ?多问几次多问几次, ,就可找到就可找到问问題的真相了題的真相了. .第十七页，共132页。第十八页，共132页。5 5个为什么的方法个为什么的方法适合的来源未知适合的来源未知非常接近真正非常接近真正理由的理由理由的理由为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么表面的理由表面的理由为什么为什么看得看得见见的現象的現象真正的理由真正的理由因因第十九页，共132页。 多层次多层次”为什么为什么”的方法的方法很接近很接近确实确实原因的原原

14、因的原因因很接近很接近确确实实原因的原原因的原因因很接近很接近确确实实原因的原因的原因原因很接近很接近确实确实原因的原因原因的原因很接近很接近确实确实原因的原原因的原因因确实确实原因原因表面原因表面原因表面原因表面原因表面原因表面原因确实确实原因原因确实确实原因原因确实确实原因原因确实确实原因原因看得到看得到的現象的現象品质展开品质展开第二十页，共132页。基本机能基本机能1次机能次机能2次机能次机能3次机能次机能4次机能次机能目目 的的手手 段段目目 的的手手 段段使此产品使此产品之基本任之基本任目目 的的手手 段段务、使命务、使命使达成基使达成基、目的明、目的明本机能之本机能之目目 的的手

15、手 段段确。确。方法，手方法，手使达成一使达成一段明确。段明确。次机能之次机能之方法、手方法、手使达成二使达成二段明确。段明确。次机能之次机能之使达成三使达成三方法、手方法、手次机能之次机能之段明确。段明确。方法、手方法、手段明确。段明确。5个个WHY第二十一页，共132页。5.5. 人人机机法法研究探讨操作人员与机器工作的过程研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方藉以发掘出可资改善的地方.5.1 5.1 手法手法名称名称人机配合法人机配合法(Man-Machine Chart),简称为简称为“人机人机法法”第二十二页，共132页。5.2 5.2 目的目的人机配合法人机配合

16、法,主要在分析人工或机器之能量间余主要在分析人工或机器之能量间余,以以谋消除浪费增进效率之道谋消除浪费增进效率之道.在一般人机配合在一般人机配合法中法中,操作者之工作週期时间往往比机器运行操作者之工作週期时间往往比机器运行之週期时间为短之週期时间为短,为谋利用这段閒余时间为谋利用这段閒余时间,吾人往吾人往往考虑两种可能性往考虑两种可能性:(1)利用此空间时利用此空间时,操作另一部机器操作另一部机器.(2)利用这段空间时间利用这段空间时间,作清除削屑作清除削屑,规量工规量工作物或其他手工之操作作物或其他手工之操作.由這兩種可能性之考慮所得改進之結果由這兩種可能性之考慮所得改進之結果, ,大都使操

17、作大都使操作者之工作能量者之工作能量( (時間時間) )能作最充份之利用能作最充份之利用. .第二十三页，共132页。5.3 5.3 意义意义以图表的方式以图表的方式,记录操作人与一部机器或多部机记录操作人与一部机器或多部机器之操作关係器之操作关係,并借此记录来做进一步之分析与改并借此记录来做进一步之分析与改善善.5.4 5.4 应用范围应用范围(1)1人操作人操作1部机器或多部机器部机器或多部机器(2)数人操作数人操作1部机器或多部机器部机器或多部机器(3)数人操作一共同之工作数人操作一共同之工作第二十四页，共132页。位置简图制品简图人之动作時间刻度(分)机器之动作位位置置制制品品第二十五

18、页，共132页。 举例说举例说明明有一人操作一台机器有一人操作一台机器,把装在模子的液体材料把装在模子的液体材料(稍有粘性稍有粘性)投入机器后开始操作投入机器后开始操作,经过一定时间经过一定时间从机器取出从机器取出,並从模子取出成品並从模子取出成品,然后再装入液然后再装入液体材料等反体材料等反复复性的作业性的作业.目前目前,因机器的使用率不高因机器的使用率不高,而未能达成预期生產量而未能达成预期生產量,问如何加以改善问如何加以改善,其改善的重点为何其改善的重点为何.第二十六页，共132页。1.作业员的作业 把材料装入模子(放材料) 把模子放入机器(放模) 开动机器(开机) 等待机器加工 停止机

19、器(停机) 取出模子(取模) 取出成品(取成品)100秒16秒13秒8秒12秒18秒2.機器的作業 放入模子(放模) 开动机器(开动) 加工(机器加工) 停止(停止) 取出模子(取模) 等待放入模子16秒13秒90秒8秒12秒(解解)明确作业员与机器的作业內容及其同步时间明确作业员与机器的作业內容及其同步时间的关系的关系.第二十七页，共132页。人人 - 机程序图机程序图(现状现状)100放材料放材料等待等待11818取成品取成品取模取模1212取模取模停止停止88停停机机机器机器加工加工9090等待等待开动开动1313开机开机放模放模1616放模放模作作业业時間時間時間時間作作业业机机器器通

20、过通过時間時間(秒秒)作作业员业员2020404060608080100100120120140140160160180180200200220220240240(257)(257)2020404060608080100100120120140140160160180180200200220220240240(257)(257)第二十八页，共132页。现状的现状的过过程时间为程时间为257秒秒,机器等待为机器等待为118秒秒,因此因此,一一周周程中的机器作业率程中的机器作业率=过程时间过程时间- -等待时间等待时间 257-118257-118 过程时间过程时间 257257= =54.1%=

21、54.1%为减少作业员及机器的为减少作业员及机器的“等待等待”,检检讨讨是否是否可以利用可以利用“机器加工机器加工”的时间的时间,由作业员来由作业员来“放材料放材料”,如此如此,则需另增则需另增1个模子个模子.使用使用2个模子个模子的作业的作业周周期如下期如下:第二十九页，共132页。由此由此,可绘可绘制制新的人机图如下图新的人机图如下图:(改善后改善后)18取成品取成品取模取模1212取模取模停止停止88停停机机100放材料放材料开动开动1313开机开机放模放模1616放模放模作作业业时间时间时间时间作作业业机器机器通过时间通过时间(秒秒)作作业员业员20204040606080801001

22、0012012014014016016018机机器器加工加工9010等待等待等待等待第三十页，共132页。过过程程时间时间由原來的由原來的257257秒秒缩缩減減为为167167秒秒. .又又一一过过程中的程中的机机器使用率器使用率为为167-28167-28167167=83.2%=83.2%亦即亦即较较改善前的改善前的54.1%54.1%提高了提高了29.1%29.1% 第三十一页，共132页。6. 6. 双双手操作法手操作法简称为简称为“双双手法手法”6.1 6.1 目的目的学习有系统的记录人体双手学习有系统的记录人体双手(足足)动作的过程动作的过程. 我们是否尽力发挥出我们我们是否尽力

23、发挥出我们“双手万能双手万能”的功用的功用.当我们在工作时当我们在工作时,是否都是利用双手在动作呢是否都是利用双手在动作呢?每每一个人都会说一个人都会说“当然是当然是”.如果再问下去如果再问下去,您的双您的双手在工作时手在工作时,有一只在有一只在“閒置閒置”的状態下的状態下,所佔所佔之比率有多少之比率有多少,相信有许多人都不能够回答出来相信有许多人都不能够回答出来. “双手操作法双手操作法”就是希望能帮助我们了解双就是希望能帮助我们了解双手在操作时手在操作时“闲置闲置”的状况的状况,並寻求改善的方法並寻求改善的方法,以发挥双手的能力以发挥双手的能力.第三十二页，共132页。左手动作說明操移把等

24、作动持待操移把等作动持待右手动作說明 D1 D D2 D D3 D D4 D D5 D D6 D D7 D D8 D D9 D D 10 D D 11 D第三十三页，共132页。7.7.工作抽查法工作抽查法7.17.1工作抽查之工作抽查之意义意义工作抽查是应用统计学理论工作抽查是应用统计学理论,不需任何时间研究不需任何时间研究设备设备,以随机抽样以随机抽样(Random Sampling)之方法之方法,探探求生产效率之技术求生产效率之技术.因此少数的工作观测员因此少数的工作观测员,即可即可记录整个工厂之生产情况记录整个工厂之生产情况.第三十四页，共132页。7.47.4抽抽样样及工作抽查之好及

25、工作抽查之好处处 为什么我们要採取为什么我们要採取“抽样抽样”的方法的方法,而不採取而不採取“全部全部”调查的调查的方法呢方法呢?其原因大致可归纳成以下数据其原因大致可归纳成以下数据: 时间上之不允许时间上之不允许. 成本大成本大. 不可能不可能母群体太大或无限母体群母群体太大或无限母体群,要完成全部调要完成全部调查之工作实属不可能查之工作实属不可能. 不可以不可以破坏性之调查破坏性之调查,例如炮弹之检验吾人不能例如炮弹之检验吾人不能每一个都拿来做发射试验每一个都拿来做发射试验. 不必要不必要全体调查有时並不能比抽样调查所全体调查有时並不能比抽样调查所获得之结果更可靠获得之结果更可靠.第三十五

26、页，共132页。7.6 7.6 工作抽查之要工作抽查之要点点实施工作抽查要遵守以下要点实施工作抽查要遵守以下要点:(1)只有同性质之记录只有同性质之记录,才能合并才能合并.例如关于相例如关于相似机器上所实施相似操作上之延误比例似机器上所实施相似操作上之延误比例,或操作人对类似工作上之延误比例或操作人对类似工作上之延误比例.(2)观察次数做得愈多愈好观察次数做得愈多愈好,此种研究最能適用於此种研究最能適用於多数之机器或操作人员多数之机器或操作人员.观察工作之次数为观察工作之次数为500时时,所得结果所得结果,相当正確相当正確,观察次数超过观察次数超过3,000时时,结果极为精确结果极为精确.(3

27、)封闭性与独立性封闭性与独立性第三十六页，共132页。一、精益生产方式概论一、精益生产方式概论 二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 五、精益生产中如何利用五五、精益生产中如何利用五S来做好现场管理来做好现场管理六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来

28、做好工艺动作的精细化八、精益生产中如何有效利用工业工程（八、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法）七手法九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十一、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何进行合理化改善十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题第三十七页，共132页。 1. 如何发挥生产计划与物料控制的如何发挥生产计划

29、与物料控制的 一体化精益生产：一体化精益生产：1)1)生产管理与生产计划一个流无缝衔接生产管理与生产计划一个流无缝衔接2)2)生管生管/ /生产生产/ /物控物控/ /质控一个流无缝衔接质控一个流无缝衔接3)3)生产策划与产品实现同步协作生产策划与产品实现同步协作第三十八页，共132页。 生产日程计划架构生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理

30、)2. 如何进行精益生产计划与控制如何进行精益生产计划与控制第三十九页，共132页。 生产日程计划体系生产日程计划体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)第四十页，共132页。 日程计划的类型日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期1234567

31、89101112计划 产品A 1000个 产品B 3000个 产品C 4000个第四十一页，共132页。二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789101112计划产品A 产品A500个 500个 产品B 产品B 1000个 1000个 产品C 产品C 2000个 2000个第四十二页，共132页。三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234计划 A A A50个 50个 50个 B B B 100个 100个 100个 C C C 200个 200个 200个第四十三页，共132页。q 3

32、3. . 细排程生产计划的产能细排程生产计划的产能负荷分析与决策：负荷分析与决策：主生产排程计划时程主生产排程计划时程先行设计先行设计周期周期主要材料主要材料取得周期取得周期零组件零组件制造周期制造周期最终组立最终组立制造周期制造周期订单出货订单出货处理周期处理周期(0)(0)(1(1) )(2)(2)(3)(3)(4)(4)冻结区冻结区润滑区润滑区自由区自由区冻结区冻结区润滑区润滑区自由区自由区自由区自由区冻结区冻结区润滑区润滑区存货生产存货生产组装生产组装生产订单生产订单生产代价最大代价最大没代价没代价代价中等代价中等第四十四页，共132页。 工时分析工时分析生产时间真正在作业的时间设备或

33、方法的不当,产品计划设计的不当所造成的时间管理者责任的无效时间作业者责任的无效时间有效作业时间有效作业时间追加作业时间追加作业时间除外工时除外工时闲置时间闲置时间主作业时间主作业时间实际作业时间实际作业时间无效工时无效工时/ /无产出工时无产出工时实际工时实际工时/ /实作工时实作工时/ / 直接工时直接工时/ /产出工时产出工时投入工时投入工时实勤工时实勤工时/ /就业工时就业工时/ /总作业时间总作业时间第四十五页，共132页。 产能计算产能计算a)a)毛产能毛产能-即设计产能即设计产能, ,理想的最大产能理想的最大产能( (一一周周168168小时产能小时产能) )b)b)计划产能计划产

34、能-即依实际给薪工作时数的产即依实际给薪工作时数的产能能c)c)有效产能有效产能-即真正有产出的产能即真正有产出的产能例例: :效率效率= =实际产能实际产能计划产能计划产能= =效用效用= =实际产能实际产能( (有效产能有效产能) )设计产能设计产能( (毛产能毛产能) )有效产能有效产能计划产能计划产能第四十六页，共132页。消灭三不：消灭三不： 不合理不合理: :降低非生产时间降低非生产时间 不节省不节省: :消灭八大浪费消灭八大浪费 不平衡不平衡: :排程排程, ,产能都应做好节拍产能都应做好节拍 一致一致4. 如何做好生产作业准备如何做好生产作业准备 1) 生产作业准备的执行要领生

35、产作业准备的执行要领第四十七页，共132页。A.A.备料的质、量与规格的三到位分备料的质、量与规格的三到位分析析B.MRPB.MRP的应用与控制的应用与控制C.C.供料的弱点分析及对策供料的弱点分析及对策D.D.直通率生产模块的利用直通率生产模块的利用E.E.欠料明细表的利用欠料明细表的利用 ( (超链接超链接1/2)1/2)（超链接（超链接2/22/2） 2) 如何运用缺料分析使计划投产如何运用缺料分析使计划投产 更具可行性更具可行性第四十八页，共132页。49 3) 如何做好生产进度控制如何做好生产进度控制 后拉、预定、固化及滚动式生产作业计划的实后拉、预定、固化及滚动式生产作业计划的实施

36、施 A、瓶颈节拍制。、瓶颈节拍制。 B、DRB式排产（辅教式排产（辅教18） C、后拉、预定及滚动式团队绩效生产排程、后拉、预定及滚动式团队绩效生产排程。 （辅教（辅教22）第四十九页，共132页。 5. 如何建立及落实人均产量如何建立及落实人均产量 的团队绩效指标的团队绩效指标A) 团队绩效指标比较容易评估总体损益团队绩效指标比较容易评估总体损益B) 非直接劳动力，都属于无附加价值类非直接劳动力，都属于无附加价值类C) 从省人化提升到少人化的技术领导管理从省人化提升到少人化的技术领导管理 （辅教（辅教24人均产量）人均产量） 第五十页，共132页。51 1） 减少搬运、等待及堆货，缩短生产周

37、期。减少搬运、等待及堆货，缩短生产周期。 A、低乘载高频率式的交货或厂内工序移转细而快。、低乘载高频率式的交货或厂内工序移转细而快。 B、制造流程订出单件流或小批量定量生产的标准工时。、制造流程订出单件流或小批量定量生产的标准工时。 C、减少人员或设备的堆货或等待。、减少人员或设备的堆货或等待。 2）生产管理系统的柔性）生产管理系统的柔性 A、设备不落地生根，能弹性布置。设备不落地生根，能弹性布置。 B、能够一个流、能够一个流混合生产。混合生产。 C、人员多寡的缓冲调度。、人员多寡的缓冲调度。 D、多能功培养、多能功培养,适应变动适应变动. E、模组化产品设计。、模组化产品设计。 F、模组化设

38、备设计。、模组化设备设计。（辅教（辅教19）6. 精细化生产计划的特殊问题与解决策略精细化生产计划的特殊问题与解决策略第五十一页，共132页。3） 工厂的五大类运作分析工厂的五大类运作分析 工厂的五大类运作工厂的五大类运作作业作业-运输运输-无附加价值无附加价值检验检验-无附加价值无附加价值迟延迟延-无附加价值无附加价值储存储存-无附加价值无附加价值 80%属于无附加价值属于无附加价值（辅教（辅教2O）第五十二页，共132页。53 4） 运用运用U型生产线布置方式型生产线布置方式 提高生产线的柔性。提高生产线的柔性。A、设备布置的流水线化、设备布置的流水线化.B、站立式作业、站立式作业.C、培

39、养多能工取代单能工、培养多能工取代单能工.D、人与设备分离、人与设备分离.E、方便输入与输出的平衡控制、方便输入与输出的平衡控制 (辅教辅教21表格表格)(辅教辅教DVD) 第五十三页，共132页。A) A) 生产绩效的内涵生产绩效的内涵(1)(1)稼动率：真正进行生产作业的时间之稼动率：真正进行生产作业的时间之比率比率( (分人员及设备两大类分人员及设备两大类) )(2)(2)作业效率：作业员实施作业时所发挥作业效率：作业员实施作业时所发挥的工作效率的工作效率(3)(3)标准化率：推行标准化及一致性的标准化率：推行标准化及一致性的程度程度(4)(4)平衡率：生产线、机器设备或作业员平衡率：生

40、产线、机器设备或作业员等生产主体之生产能力或负荷之平等生产主体之生产能力或负荷之平衡状况衡状况.(.(参考辅教参考辅教-23)-23)7. 生产计划与生产控制的绩效管理生产计划与生产控制的绩效管理 第五十四页，共132页。(5)(5)广义生产效率广义生产效率= =稼动率稼动率作业效率作业效率标准化率标准化率平衡率平衡率(6)(6)绩效绩效= =人员稼动率人员稼动率作业效率作业效率（辅教辅教19-PAC19-PAC人均产量人均产量) )= =投入工时投入工时- -无产出工时无产出工时产出工时产出工时投入工时投入工时投入工时投入工时- -无产出工无产出工时时管理者的责任管理者的责任作业员的责任作业

41、员的责任(7)(7)现场的生产效率现场的生产效率 = =实际产量实际产量标准产量标准产量100%100%(8)(8)设备稼动率设备稼动率= =设备实际生产产品之工时设备实际生产产品之工时设备投入工时设备投入工时100%100%= =第五十五页，共132页。( (11)11)品质效率品质效率( (10)10)材料使用率材料使用率= =不良品数量不良品数量总生产量总生产量100%100%(a) (a) 不良率不良率 = =重修数量重修数量总生产量总生产量100%100%(b) (b) 重修率重修率 = =实际用量实际用量( (或其总值或其总值) )标准用量标准用量( (或其总值或其总值) )100

42、%100%(9)(9)生产进度达成率生产进度达成率= =实际累积完成之生产数量实际累积完成之生产数量全期预计完成之生产数量全期预计完成之生产数量100%100%第五十六页，共132页。57 B) 生产策划与产品实现的日常规范化管理体系生产策划与产品实现的日常规范化管理体系 a) 六合一的同步协作程序文件六合一的同步协作程序文件(辅教辅教7A)(辅教辅教7)。 b) 有输入及输出的上下过程或工序的接口。有输入及输出的上下过程或工序的接口。 c) 采用流程，连贯各接口，全面精细化。采用流程，连贯各接口，全面精细化。 d) 将稳定后的第一时间对策纳入日常管理。将稳定后的第一时间对策纳入日常管理。 e

43、) 将各环节的进出细部流程，返工流程，双向地将各环节的进出细部流程，返工流程，双向地 精细描绘，尽量做到一看就懂，懂就会做，做就会精细描绘，尽量做到一看就懂，懂就会做，做就会 做对及有信心有能力彻底执行做对及有信心有能力彻底执行 f) 配合相应的配合相应的作业指导书作业指导书（规范），（规范），检验检验规范规范及预定标准及预定标准 工时工时第五十七页，共132页。588. 如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡？如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡？ A、利用直通率来串连及分解车间管理目标。、利用直通率来串连及分解车间管理目标。 a) 何谓何谓PMC（生产管理及控制）（生产管理及控制） b) 何谓直通率

44、何谓直通率（星期六辅教（星期六辅教10） c) 利用直通率作为团队绩效评估。利用直通率作为团队绩效评估。 d) 不要利用直通率当作日常管理（成本高，很耗不要利用直通率当作日常管理（成本高，很耗 时，易生弊端）。时，易生弊端）。 e) 利用直通率当作团队的项目管理。利用直通率当作团队的项目管理。第五十八页，共132页。59 B、直通率的应用技巧、直通率的应用技巧 a) 当作查核表当作查核表-鞋业鞋业(辅教辅教11)。 b) 当作项目管理的持续改善。当作项目管理的持续改善。 c) 当作预测达成目标的项目管理。当作预测达成目标的项目管理。 d) 将实际生产绩效与预测直通率相互将实际生产绩效与预测直通

45、率相互 比较，找出缝隙（不良）加以改善。比较，找出缝隙（不良）加以改善。 e) 记录纠正方案及改善对策，整理出记录纠正方案及改善对策，整理出 来，当作企业最宝贵的资产，也可来，当作企业最宝贵的资产，也可 以制成查核表，当作未来改善的参考以制成查核表，当作未来改善的参考 ，及制订新的责任归属或个人绩效，及制订新的责任归属或个人绩效 第五十九页，共132页。60 9. 通过快速换型技术，实现通过快速换型技术，实现 多品种少批量的生产切换多品种少批量的生产切换B) 快速切换的五个阶段快速切换的五个阶段1) 将原来的切换时间减半将原来的切换时间减半.2) 朝向朝向10分钟以内切换努力分钟以内切换努力.

46、3) 朝向朝向3分钟以内切换努力分钟以内切换努力4) 朝向朝向1分钟内分钟内,一触即发的努力一触即发的努力.5) 不需要切换的境界不需要切换的境界.A) 切换的种类切换的种类a) 模具、刀具、夹具及治具的切换模具、刀具、夹具及治具的切换.b) 基准变更的切换基准变更的切换.c) 装配生产成品装配生产成品、零组件、材料的切换零组件、材料的切换.d) 制造前的一般准备及产线平衡作业制造前的一般准备及产线平衡作业.第六十页，共132页。61 C) 快速换型快速换型(切换切换)的思维步骤的思维步骤: 1) 内外作业分离内外作业分离 2) 内作业转移为外作业内作业转移为外作业 3) 缩短内作业时间缩短内

47、作业时间 4) 缩短外作业时间缩短外作业时间 5) 零切换零切换 D) 快速切换的法则快速切换的法则: 1) 切换是平衡作业之一切换是平衡作业之一 2) 手可动手可动、脚勿动脚勿动 3) 使用道具不用工具使用道具不用工具 4) 不要与螺丝奋战不要与螺丝奋战 5) 不要取下螺栓螺丝的思维不要取下螺栓螺丝的思维 6) 基准不要变动基准不要变动 7) 事前准备作业妥当事前准备作业妥当第六十一页，共132页。一、精益生产方式概论一、精益生产方式概论 二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何找准管理人员的职责定

48、位四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作 五、精益生产中如何利用五五、精益生产中如何利用五S来做好现场管理来做好现场管理六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化八、精益生产中如何有效利用工业工程（八、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法）七手法九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如

49、何进行生产设备全面预防保养十一、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何进行合理化改善十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题第六十二页，共132页。63 十十. 精益生产中如何进行生产设备精益生产中如何进行生产设备 全面预防保养（全面预防保养（TPM）1. 设备管理的八大支柱设备管理的八大支柱 1）提高综合稼动率）提高综合稼动率 2）间接部门的效率化）间接部门的效率化 3）品质保养）品质保养 4）自主保养）自主保养 5）TPM体制之建立体制之建立

50、 6）技能教育训练）技能教育训练 7）计划保养）计划保养 8）个别改善）个别改善第六十三页，共132页。642. 数字化的设备综合效率管理数字化的设备综合效率管理 现场的基本数据。现场的基本数据。 1）短暂停机件数。）短暂停机件数。 2）短暂停机损失时间。）短暂停机损失时间。 3）短暂停机调查件数。）短暂停机调查件数。 4）短暂停机调查工时。）短暂停机调查工时。 5）设备综合效率）设备综合效率 =设备时间稼动率设备时间稼动率设备性能稼动率设备性能稼动率 良品率良品率第六十四页，共132页。65 3. 设备的六大损失设备的六大损失(辅教辅教33) 1) 故障多故障多 2) 前置作业调整太长前置作

51、业调整太长 3) 空转短暂停机空转短暂停机 4) 速度慢速度慢 5) 制程不良品多制程不良品多 6) 开机稼动率低（时间与性能稼动）开机稼动率低（时间与性能稼动） 第六十五页，共132页。664. 改善慢性损失改善慢性损失,向零目标挑战向零目标挑战A、设备的六大损失改善、设备的六大损失改善.B、零目标、零目标=零故障零故障零不良零不良C、设备保养零故障的对策、设备保养零故障的对策 a) 延长平均故障间隔延长平均故障间隔MTBF. b) 缩短平均修理时间缩短平均修理时间MTTR. c) 预测及管理预测及管理MTBF及及MTTR. d) 生产时间外保养生产时间外保养.第六十六页，共132页。67

52、5. 设备初期清扫与困难源排除设备初期清扫与困难源排除 （零故障的五大对策）（零故障的五大对策）A、清扫、清扫,加油加油,锁紧。锁紧。B、遵守使用条件。、遵守使用条件。C、复原对策。、复原对策。D、改善设计上弱点。、改善设计上弱点。E、提高技能。、提高技能。（TPM零故障的五大对策零故障的五大对策-辅教辅教34）第六十七页，共132页。一、精益生产方式概论一、精益生产方式概论 二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化二、浅谈丰田式生产方法与改善力的精细化三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何找准管理人员的职责定位四、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何有效地

53、推行生产管理工作 五、精益生产中如何利用五五、精益生产中如何利用五S来做好现场管理来做好现场管理六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化八、精益生产中如何有效利用工业工程（八、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法）七手法九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产管理与异常控制十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十一、精益生产中如何进行合理化改善十一、

54、精益生产中如何进行合理化改善十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何达到柔性管理的境界十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题第六十八页，共132页。691 现场合理化改善的四步骤（现场合理化改善的四步骤（Step） 1 step 效率化阶段效率化阶段 生产，资材，质量管理活动生产，资材，质量管理活动 标准时间设定及管理（标准时间设定及管理（PAC） 新产品，新设备初期流动管理新产品，新设备初期流动管理 设备综合效率管理设备综合效率管理 搬运及布局改善搬运及布局改善 工序再编成（工序再编成（line balanc

55、ing） 5S(整理，整顿，清扫，清洁，习惯化整理，整顿，清扫，清洁，习惯化) 2 step 夹具改善夹具改善 设备改善的多技能化设备改善的多技能化 夹具模具测量工具改善的方法夹具模具测量工具改善的方法 物流改善物流改善 复合工序设计的人员削减复合工序设计的人员削减 低成本自动化低成本自动化,库存的削减库存的削减第六十九页，共132页。703 Step 产品设计变更引起的改善产品设计变更引起的改善VE（Value Engineering）VRP (Variety Reduction Program)-Module Based Design-部品的标准化，共用化部品的标准化，共用化CE（Conc

56、urrent Engineering）-发源阶段开始同时进行商品开发发源阶段开始同时进行商品开发 组装及加工容易的产品设计组装及加工容易的产品设计4 Step FMS (Flexible Manufacturing System)弹性制造系统弹性制造系统FA (Factory Automation)CIM (Computer Integrated Manufacturing)-实现实现24小时无人生产工厂小时无人生产工厂第七十页，共132页。71浪费是指在生产活动中不能给产品创造附加价值的因素的总称浪费是指在生产活动中不能给产品创造附加价值的因素的总称2 用合理化工程来实践精细化生产用合理化工

57、程来实践精细化生产 生产过剩的浪费：产品在库生产过剩的浪费：产品在库等待的浪费：机械观测，设备故障，检查等待的浪费：机械观测，设备故障，检查搬运的浪费：装卸，堆积，部品搬运的浪费：装卸，堆积，部品/产品移动产品移动作业的浪费：不必要的作业，使用不适合的工具作业的浪费：不必要的作业，使用不适合的工具库存的浪费：不必要的移动，空间，利息库存的浪费：不必要的移动，空间，利息动作的浪费：非创造价值的动作，找，走，拧螺栓动作的浪费：非创造价值的动作，找，走，拧螺栓不良的浪费：不良的浪费：管理的浪费：管理的浪费：第七十一页，共132页。72问题反复发生的理由问题反复发生的理由改进发生问题改进发生问题现状分

58、析现状分析原因分析原因分析区分主要原因区分主要原因制定对策制定对策实行实行研讨研讨为防止问题反复发生为防止问题反复发生而制定的对策而制定的对策尽快解决方案尽快解决方案一般解决方案一般解决方案圆满解决方案圆满解决方案321第七十二页，共132页。73为什么做？为什么做？ 此产品原来的功能是？此产品原来的功能是？很必要吗？很必要吗？ 此部品存在的理由是？此部品存在的理由是？为什么发生此作业？为什么发生此作业？ 是否执行此部品原来的功能？是否执行此部品原来的功能？第七十三页，共132页。74 1) 驾动分析驾动分析 通过一天或长时间观测某一项工作，分析生产内容与非通过一天或长时间观测某一项工作，分析

59、生产内容与非生产内容，为改善更好的生产体系或为制定标准时间，设生产内容，为改善更好的生产体系或为制定标准时间，设定适当的余量为主要目的的方法。定适当的余量为主要目的的方法。2）驾动分析的目的）驾动分析的目的消除或减少在机械或工序中的等待或非生产性动作消除或减少在机械或工序中的等待或非生产性动作分析各时间，时期的生产量或工作的变化，使进一步提高生产性分析各时间，时期的生产量或工作的变化，使进一步提高生产性，资源的有效利用率。，资源的有效利用率。改进准备作业，末尾作业改进准备作业，末尾作业决定适当的人，设备，方法决定适当的人，设备，方法设定标准时间决定适当的附作业时间或其余度设定标准时间决定适当的

60、附作业时间或其余度设定适合设定适合LOT大小的标准时间大小的标准时间检验标准时间的适合性可作业标准检验标准时间的适合性可作业标准3 驾动分析驾动分析第七十四页，共132页。75区分内容事例作 业 主作业主体作业直接参与材料和部品的变形或变质，达到创造附加价值的目的的作业切削加工，螺丝加工，加工DILL部品的组装（螺母的拧紧）机械的手动操作附属作业作为主体作业的附属，伴随主体作业的每周期，但间接作用于工作目的的要素材料的分离加工物品的尺寸测试加工物品的定位准备作业为主作业而做的准备，结束，搬运等的作业在每批或几周期发生的要素作业前材料的准备，加工物品的准备（每批次）搬到加工物品有存放区域第七十五