第五章需求预测与生产计划

1、需求预测需求预测生产能力测定生产能力测定综合计划综合计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划 5.1.1 预测基本概念及分类 5.1. 2 定性预测 5.1.3 定量预测预测是对未来可能发生的事件的预计与推断。预测不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短期的日常运作的重要基础。预测为企业编制计划、协调内部各项活动提供了坚实基础。需求预测直接影响着企业生产与运作中的计划和决策。 对备货定企业（MTS）预测回答了需要什么和需要多少的问题，他是制定生产计划的前提。： 需求预测：预测未来一定时期对某产品需求数量和发展趋势、企业该产品的市场占有率等，备货型企业的计划和决策都基于预测的基础之上备货

2、型企业的计划和决策都基于预测的基础之上广告需求质量销售努力信用政策服务信誉产品和服务的设计企业输入输出商业 周期产品 生命 周期时间顾客 购买 计划竞争者 的努力 与价格顾客 偏好随机 变动企业的努力反馈 长期预测 中期预测 短期预测按主客观因素所起的作用分类 定性预测方法 定量预测方法 长期预测：是企业长期发展规划、产品开发研究计划、投资计划、生产能力扩充计划的依据； 利用市场调研、技术预测、经济预测等方法，加上综合判断来完成，其结果大多是定性的描述。中期预测中期预测是制定年度生产计划、季度生产计划、销售是制定年度生产计划、季度生产计划、销售计划、生产与库存预算、投资和现金预算的依据。计划、

3、生产与库存预算、投资和现金预算的依据。可通过集体讨论、时间序列、回归法、经济指数相关可通过集体讨论、时间序列、回归法、经济指数相关法等方法结合判断而做出。法等方法结合判断而做出。 短期预测：调整生产能力、采购、安排生产作业计划等具体生产经营活动的依据。可利用趋势外推、指数平滑等方法与判断有机结合给出。u定性预测方法 定性预测主要运用经验的或事理的分析判断方法，对未来可能出现的情况作出估计，但并非不运用数据，只是不使用成套的数学模型； u定性预测方法常用的主要有用户调查法、销售人员意见汇集法、专家评估法（德尔菲法）。u定量预测方法 定量预测是通过使用历史数据或因素变量来建立数学模型而进行预测工作

4、的，如回归分析法、平滑预测法等。 u定量预测方法主要有移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、回归分析法等，这些方法可归为两类：一类是时间序列预测方法，另一类是因果预测方法。 u时间序列预测方法。它是假定将来是过去的函数，即用市场需求的历史统计数据，预测需求的未来发展和变化。正常情况下，由于市场需求一般具有随时间连续变化的特征，故时间序列预测法通常能收到较好的效果。 u因果预测方法。它根据事物之间的因果关系来预测事物的发展和变化。如商品房销售预测的因果模型可包括广告预算、竞争对手的价格、家庭平均收入水平等因素。预测预测方法方法定性预测定性预测Subjective-based on human ju

5、dgment定量定量预测预测德尔菲法德尔菲法部门主管意见法部门主管意见法用户调查法用户调查法销售人员意见汇集法销售人员意见汇集法因果模型因果模型时间序时间序列模型列模型加权移动平均法加权移动平均法指数平滑法指数平滑法简单移动简单移动移动平均法移动平均法Objective-derived from analysis of data优点： 避免了专家会议存在的崇拜权威，一边倒、随大流等弊端。 有组织咨询，在资料不全或不多的情况下均可使用 简明直观，预测结果可共计划人员参考。缺点： 专家的选择没有明确的标准 预测结果的可靠性缺乏严格的科学分析。u首先成立预测小组。任务是： 1确定预测主题。 2选择专

6、家。选择时要注意三个问题：首先是广泛性。其次是自愿性。最后是人数要适度。参加预测的专家愈多，预测精度将愈高。一般以20-50人为宜。 3编制预测事件一览表。有：预测某事件实现的时间。预测事件的相对结构比重。选择性预测。排序性预测。简明询问。u其次进行轮番征询工作。一般采用三轮制，按以下步骤进行： 第一轮。发给专家预测主题及相应的预测事件表，请其在一定期限内将应答寄回。预测小组在对应答结果整理、统计和分析的基础上，制定第二轮函询表。它所列预测事件的预测目标更加集中和明确，表述也更准确。 第二轮。将第一轮表的统计结果和第二轮函询表发给专家。请专家提出或修改自己的预测，并说明理由，也可以对第一轮统计

7、结果提出质疑。收到专家回复后进行统计分析，将分析整理结果再反馈给专家。 第三轮。将第二轮初步所得预测结果制定成第三轮函询表发给专家，请其提出评价意见和理由，寄回。 最后是应答结果的最终处理。 当对新产品或缺乏销售记录的产品需求进行预测时，常采用此方法，对现实或潜在客户进行调查，了解用户对产品及特征的期望，再考虑本企业的可能市场占有率，对各种信息综合处理即可得到作序的预测结果。优点： 预测来源于顾客，较好的反应了市场的需求情况； 可了解顾客不购买的原因，有利于改进产品和有针对性的展开促销活动 可了解顾客对产品优缺点的看法 缺点： 很难获得顾客的真诚合作 顾客期望不等同于实际购买，且期望容易变化

8、由于对顾客了解不多，调查时需耗费较多的人力和时间。 召集销售、生产、采购、财务、研发等各部门主管开会讨论，与会人员发表个人意见，提出预测值，后由召集人按照某种方法对所有单个的预测值进行综合处理，及得预测结果。优点： 无需准备和统计历史资料 汇集了各个主管的经验和判断 缺乏足够的历史资料，此法较有效。缺点： 由于是各主管的主管意见，故预测结果缺乏严格的科学性 与会人员之间相互影响，制约 因预测是集体讨论的结果，故无人对其正确性负责 发挥基层销售人员的积极性，由各地区的销售人员根据其人的判断给出预测，汇总、综合后形成整个企业的预测结果。优点： 预测值很容易按地区、分支机构、销售人员、产品分开 由于

9、取样较多，预测结构较具稳定性 由于销售人员的意见受到了重视，增加了其销售的决心缺点： 带有销售人员的主管偏见 受到局部地区的影响，预测结果不容易正确 当预测结果作为销售人员未来的销售目标时，预测值易被低估 当预测涉及紧俏商品时，预测值易被高估。定量定量预测预测因果模型因果模型时间序时间序列模型列模型加权移动平均法加权移动平均法指数平滑法指数平滑法简单移动简单移动移动平均法移动平均法定量预测模型的基本前提：假设过去存在的变量之间的定量预测模型的基本前提：假设过去存在的变量之间的关系和相互作用机理，今后仍将存在并继续发挥作用。关系和相互作用机理，今后仍将存在并继续发挥作用。时间序列分析预测时间序列

10、分析预测以时间为独立变量，利用过去需求随以时间为独立变量，利用过去需求随时间变化的关系来估算未来的需求时间变化的关系来估算未来的需求因果预测因果预测利用变量（可以包括时间）之间的相互关系，利用变量（可以包括时间）之间的相互关系，通过一种变量的变化来预测另一种变量的未来变化通过一种变量的变化来预测另一种变量的未来变化u时间序列分解。一个典型的时间序列可包含四种因素： 趋势。需求的变化趋势，数据可以是一段时间的逐渐向上、向下或平稳的移动。 季节。随季节的变化增加或减少，具有重复发生的规律。 周期。在较长的时间（1年以上）围绕趋势作有规律的上下波动。这种波动被称作经济周期。它可以没有固定的周期。 随

11、机。偶然、非经常原因引起的数据变动。它们没有可识别的形式。时间序列及其构成时间序列及其构成产 品 或 服 务 需 求季节高峰趋势实际需求曲线平均需求随机波动时间时间序列是按一定时间序列是按一定的时间间隔和事件的时间间隔和事件发生的先后顺序排发生的先后顺序排列起来的数据构成列起来的数据构成序列序列5.1.3定量分析定量分析移动平均法移动平均法移动平均法：是对历史数据按顺序逐点分段移动平移动平均法：是对历史数据按顺序逐点分段移动平均，以反映产品需求的长期变化趋势。均，以反映产品需求的长期变化趋势。 简单移动平均简单移动平均 加权移动平均法加权移动平均法nAAAAFnttttt321这种方法便于简单

12、预测，但没有考虑数据的不规则性，季这种方法便于简单预测，但没有考虑数据的不规则性，季节性的变化。节性的变化。简单移动平均的计算公式为：简单移动平均的计算公式为：tF 对下一期的预测值；n 移动平均的时期个数；nttttAAAA,321 前期、前两期、前三期直至前n期的实际值周次 需求 3周 9周12345678910111213141580014001000150015001300180017001300170017001500230023002000106713001333143315331600160015671567163318332033136714671500155616441733

13、N越大，预测越大，预测的稳定性越高的稳定性越高销售月份销售月份t月平均销售月平均销售Xt一次平均值一次平均值Mt二次平均值二次平均值Mt21月15322月16453月177016494月179017355月15511703.671695.896月184017271721.897月188017571729.228月1830185017789月192118771828计算：计算： 1、 计算一次移动平均值：计算一次移动平均值： M3=（X3+X2+X2）/3=（1770+1645+1532）/3=1694 M4=（X4+X3+X2）/3=（1790+1770+1645）/3=1735实例：利用实例

14、：利用A产品前产品前3个季度销售量，预测第个季度销售量，预测第10、11月份销售。（月份销售。（N=3） 2、 计算二次移动平均值： M52=（M5+M4+M3）/3=（1703.67+1735+1649）/3=1695.89 M62=（M6+M5+M4）/3=（1727+1703.67+1735）/3=1721.89 简单移动平均的各元素权重都相等，而加权移动平均简单移动平均的各元素权重都相等，而加权移动平均的权重值可以不同。当然，其权重之和必须等于的权重值可以不同。当然，其权重之和必须等于1 1。权重的选择：经验法和试算法是选择权重的最简单的方法。一般而经验法和试算法是选择权重的最简单的方

15、法。一般而言，最近期的数据最能预示未来的情况，因而其权重言，最近期的数据最能预示未来的情况，因而其权重应大些。但是，其数据是季节性的，故权重也应是季应大些。但是，其数据是季节性的，故权重也应是季节性的，一般对季节性产品季节权重系数要大。由于节性的，一般对季节性产品季节权重系数要大。由于加权移动平均能区别对待历史数据，因而在这方面要加权移动平均能区别对待历史数据，因而在这方面要优于简单移动平均。优于简单移动平均。1niiw计算公式321www、第t-1,t-2,t-3期实际销售额的权重321www计算实例一家百货店发现在某一家百货店发现在某4 4个月的期间内，其最佳个月的期间内，其最佳预测结果由

16、当月实际销售额的预测结果由当月实际销售额的40%40%，倒数第，倒数第2 2个个月销售额的月销售额的30%30%，倒数第，倒数第3 3个月的个月的20%20%和倒数第和倒数第4 4个月的个月的10%10%，其四个月的销售额分别为，其四个月的销售额分别为100,90,105,95100,90,105,95。第五个月的预测值为。第五个月的预测值为M5 0.40950.301050.20900.10 100 97.5 移动平均法只考虑最近的N各实际数据，指数平滑法则考虑所有的历史数据，对近期实际数据权重大，远期实际数据权重小。 指数平滑法是从移动平均法演变过来的，是将现在实际值和上一周期指数平滑值加

17、权平均。该方法是对各期数据按照发生的先后次序不同分别给出具有指数变化规律的权值，求出加权平均值，以此为基础进行预测，其实质是一种特殊的加权平均法 一次指数平滑 二次指数平滑 三次指数平滑 计算公式为： 第t期的一次指数平滑值 第t-1期的一次指数平滑值 第t期的实际发生值 指数平滑系数，St1axt(1a)St11St1St11xta0 a1St1axt(1a)St11St1St11a xtSt11()递推公递推公式式假定一组时间序列假定一组时间序列tXXX, 2, 10111SXXStttt）（）（aaaaa 一次指数平滑法主要用于短期的预测或对原始数据的处理；历史数据有上升或下降趋势的需求

18、序列时，就要采取二次指数平滑法进行预测；St2aSt1 1a()St12第第t期的二次期的二次指数平滑值指数平滑值第第t期的一次期的一次指数平滑值指数平滑值第第t-1期的二次期的二次指数平滑值指数平滑值例3.1：某公司的月销售额记录如表3-3所示，试取a= 0.4,S1=11.00,计算一次指数平滑预测值。 解 a=0.4 S2= 0.4*10+（1-0.4）*11=10.6St1axt(1a)St11市场预测中有许多因果关系因素，如：购买力随工资增加；市场预测中有许多因果关系因素，如：购买力随工资增加；雨具销售随雨天延长；雨具销售随雨天延长；因果关系的第一步是找出真正呈因果关系的那些事件。一

19、般因果关系的第一步是找出真正呈因果关系的那些事件。一般地，主要变量间无因果关系，但在某些间接情况下，一些主地，主要变量间无因果关系，但在某些间接情况下，一些主要变量可能暗含了另一些可能事件。其他的非因果关系可视要变量可能暗含了另一些可能事件。其他的非因果关系可视为偶然联系。为偶然联系。以下为一个用因果关系进行预测的例子以下为一个用因果关系进行预测的例子例：例：因果关系预测因果关系预测 位于卡彭塔里亚市的地毯商城保存了历年位于卡彭塔里亚市的地毯商城保存了历年的地毯销售记录（以平方码为单位）和该地区历年来批准的的地毯销售记录（以平方码为单位）和该地区历年来批准的新建房屋数，数据如下：新建房屋数，数

20、据如下：年份 新房屋（x平方码） 地毯销量（y平方码）1989 18 130001990 15 12000 1991 12 110001992 10 100001993 20 140001994 28 160001995 35 190001996 30 170001997 20 13000方程：y = 7000 + 350 x设1998年新建房为25，则 y =7000 + 350 25 = 15750码u线性回归预测法是运用一个自变量x（它不再是时间）进行预测的方法，设预测的因变量仍为 。则有： u ua截距 u b斜率 u上式中的回归系数a，b可通过以往的实际数据用最小二乘法确定，从而求出

21、线性回归方程式。 Ytabxy 22xNxyxNxybaybxNyyNxx,式中：u 美格房地产公司近几年在经营商品房的过程中发现，公司收益取决于家庭人均收入水平。下表为1993年至1998年该公司收益与公司所在地的家庭人均收入。当1999年家庭人均收入为5500元时，请预测该公司的收益值。年份公司收益y（百万元）家庭人均收入x（千元）2xXy2y199319941995199619971998.310.95.212.2515.2119.3623.0425.0027.0416.8022.2330.8039.8454.5064.4823.

22、0432.4949.0068.89118.81153.7649.126.8121.90228.65445.9918. 861 .4947. 468 .26NyyNxx373.1247. 4598. 418. 8598. 447. 4690.12118. 847. 4665.228222xbyaxNxyxNxybxy598. 4373.12因此，估计的回归方程为：u相关系数用来描述两个变量间线性关系的密切程度或强度，通常可记为r，它是介于-1至+1之间的任何值。 u当r=0时，说明y的变化与x无关；当r=+1时，说明y与x正完全相关；当r=-1时，说明y与x负完全相关；当0r1时，说明y与x正相

23、关。 u用上例的数据计算相关系数。 u相关系数为0.95，表明公司收益与家庭人均收入存在显著相关，也说明使用该回归方程进行预测，结果是可靠的。 u现在，我们可以用回归方程预测1999年美格公司的收益了。 )()(2222yyNxxNyxxyNr95. 007.5902.56)1 .4999.4456)(8 .2690.1216(1 .498 .2665.228622r百万元）(92.125 . 5598. 4373.12598. 4373.121999xyu计算估计的标准误差 （回归标准差）。 u其中N为数据点的个数，上式可用于建立点估计的预测区间。 u我们现在来计算上例中美格公司收益估计的标

24、准误差。 u美格公司1999年收益预测值为：12.920.737百万元。22,NxybyaySxy百万元）(737. 05429. 02665.228598. 41 .49)373.12(99.445,xySxyS,设 为实测值，y 为公式值，则 为误差，令 根据最小二乘法，则： y yy111 yy minQ min(i2i1n) minyi(abx)i1n00bQaQ，xbyaxxmxyxymbiiiiii22)(基本思想是试图使各数据点与回归直线上的相应点间的垂直距离平方和最小手拟趋势线是根据图中确定截距a和斜率b，而最小二乘法求解的公式为：得： 令：1996年1997年1998年199

25、9年2000年一月20003000200050005000二月30004000500040002000三月30003000500040003000四月30005000300020002000五月40005000400050007000六月60008000600070006000七月700030007000100008000八月60008000100001400010000九月1000012000150001600020000十月1200012000150001600020000十一月1400016000180002000022000十二月8000100008000120008000某公司199

26、6-2000年各月的销售收入如下表所示,请用移动平均和指数平滑的方法对2001年各月的收入进行预测。生产能力的定义 生产能力是指在一定时期内（通常是一年）和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品最大可能的量 。 生产能力生产能力生产需求生产需求（生产负荷（生产负荷）能力计划能力计划能力计划：检验可提供生产能力和制造任务需求之间：检验可提供生产能力和制造任务需求之间是否平衡，以避免能力不足和能力过剩。是否平衡，以避免能力不足和能力过剩。 生产能力可以按年、季、月、日、班、小时计算，但通常按年来计算。 生产能力以实物指标为计量单位 工业企业：吨、件、台等； 医院：病床、就诊人数

27、； 宾馆：床位； 公交公司：运营路线、汽车班次。 企业的生产能力可分为三种：o设计能力是企业在建厂时期按照当时的设计规划所能达到的生产能力。o查定能力是在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案、协作关系和技术组织条件发生了很大的变化，原有设计能力不能反映实际情况，由企业重新调查核定的生产能力。o现实能力(计划能力)指企业在计划年度内实际可能达到的生产能力。 规模经济企业的生产经济效益与生产量有关，这种随着生产规模的改变，经济效益发生改变的现象是规模经济。 范围经济(Scope Economy)是生产系统能够提供的产品品种的数量的能力。生产能力的计划必须考虑规模经济的问题。企业生产能力

28、的计划必须考虑规模经济的问题。企业的生产能力必须大于最低的生产规模；但是生产的生产能力必须大于最低的生产规模；但是生产规模并不是越大越好，也存在一个最佳经济规模规模并不是越大越好，也存在一个最佳经济规模的问题。的问题。 企业生产设施生产的产品品种系列越宽，范围经企业生产设施生产的产品品种系列越宽，范围经济就越强，生产系统的品种柔性就越强。济就越强，生产系统的品种柔性就越强。 什么是规模经济？什么是规模经济？ 对于一个给定的生产设施，总有一个合对于一个给定的生产设施，总有一个合适的年产量使其平均单位成本最小。适的年产量使其平均单位成本最小。本最佳作业水平本最佳作业水平成本成本产出产出 每种设施都

29、有自己独特每种设施都有自己独特的最佳作业水平，在所有的最佳作业水平，在所有其他因素相同的情况下，其他因素相同的情况下，设施的最佳作业水平越高，设施的最佳作业水平越高，所需的投资就越大。所需的投资就越大。什么是范围经济？什么是范围经济？ 是指在一个高度柔性的生产设施中生产多种型是指在一个高度柔性的生产设施中生产多种型号的产品，比在各自独立的生产设施中生产更经号的产品，比在各自独立的生产设施中生产更经济。济。 在用户需求多样化的今天，范围经济成为企业在用户需求多样化的今天，范围经济成为企业生产能力发展需要考虑的一个重要问题。生产能力发展需要考虑的一个重要问题。 决定一个企业生产能力的因素是多方面的

30、，可以用一个鱼刺图表示，2022-5-155 三个：o生产中的固定资产的数量o设备的工作时间o设备（生产面积）的生产率定额 2022-5-156计算生产能力时的设备数量，是指企业所拥有的全部能够用于计算生产能力时的设备数量，是指企业所拥有的全部能够用于生产的机械设备数，包括：正在运转的机器设备；正在修理、生产的机械设备数，包括：正在运转的机器设备；正在修理、安装或准备修理、安装的机器设备；因生产任务不足或其他不安装或准备修理、安装的机器设备；因生产任务不足或其他不正常原因暂时停用的设备。正常原因暂时停用的设备。2。不包括：。不包括： （1）判定不能修复、决定报废的设备。）判定不能修复、决定报废

31、的设备。 （2）不配套的设备）不配套的设备 （3）留作备用的设备）留作备用的设备 （4）封存待调的设备）封存待调的设备生产面积是指造型、装配等的工作地、通道、工作地生产面积是指造型、装配等的工作地、通道、工作地旁边的零部件存放地及运输设备所占面积。旁边的零部件存放地及运输设备所占面积。设备工作时间分为制度工作时间和有效工作时间。设备工作时间分为制度工作时间和有效工作时间。制度工作时间是指在规定的工作制度下，设备可工作（或利用）的时间数。年制度工作时间的制度工作时间是指在规定的工作制度下，设备可工作（或利用）的时间数。年制度工作时间的计算公式如下：计算公式如下：T0=（DyDh）f式中式中T0

32、年制度工作时间；年制度工作时间； Dy全年日历日数；全年日历日数； Dh全年节假日数；全年节假日数；f每日制度工作小时数。每日制度工作小时数。 有效工作时间是在制度工作时间中，扣除设备修理停歇时间后的工作时间总数，即：有效工作时间是在制度工作时间中，扣除设备修理停歇时间后的工作时间总数，即：Te=T0(1)式中式中 Te设备年有效工作时间；设备年有效工作时间； 设备修理停工率。设备修理停工率。设备修理停工率，按修理计划或参考设备修理的经验统计数确定。设备修理停工率，按修理计划或参考设备修理的经验统计数确定。 设备的生产率定额，可以用设备的产量定额来表示，设备的生产率定额，可以用设备的产量定额来

33、表示，即单位设在单位时间内的产量定额；生产率定额也可即单位设在单位时间内的产量定额；生产率定额也可以用产品的时间定额表示，即制造单位产品的设备台以用产品的时间定额表示，即制造单位产品的设备台时消耗定额。时消耗定额。（一）查定生产能力的步骤 确定企业的专业方向和生产计划。 做好查定准备工作，包括组织准备和资料准备。 查定车间、工段、生产线、设备组的生产能力，并在此基础上，确定企业生产能力。 基本思想从基层开始自下而上地进行。2022-5-157 生产能力以实物指标作计量单位。 生产能力的实物计量单位有：具体产品、代表产品及假定产品。2022-5-158 在产品品种单一的大量生产企业中，计算生产能

34、力时的生产率定额用该具体产品的时间定额或生产该产品的产量定额；企业的生产能力即以该具体产品的产量表示。2022-5-159 1。单台设备及流水线生产能力的计算和确定（1）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果 P=T效/r （r流水线节拍） （2）单台设备的生产能力 P=T效 / t (t 单位产品台时定额） 或者 P=T效p (p 单位时间产量定额） 2。设备组生产能力的计算 M1=PS (S 设备组的设备数量） 例题：某机床加工产品A，计划工作时间200天，计划修理停工率10%，加工台时为10H，这批机床共有12台，计算这批机床的生产能力P200*24 110%()10*12 在多品种

35、生产的企业中，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时间定额和产量定额来计算生产能力，则生产能力的计量单位即为代表产品。 代表产品一般选代表企业专业方向，在结构工艺相似的产品中，产量与劳动量乘积最大的产品。2022-5-162 代表产品与具体产品产量之间的换算，通过换算系数。换算系数为具体产品与代表产品的时间定额的比值，即： 式中 Ki产品i的换算系数； Tii产品时间定额（台时）； T0代表产品时间定额（台时）。 2022-5-163 设车间生产A、B、C、D四种结构与工艺相似的产品，根据产量及劳动量的大小，选定C产品为代表产品，其单位产品的铣床上的台时消耗为10

36、h；设铣床组共有12台铣床，每台铣床的全年有效工作时间为4500h，则铣床组的生产能力（以代表产品C的产量表示）为：2022-5-164PTeSt4500 1210 5400 将代表产品C的产量换算为各具体产品产量的换算过程及结果如表5-3表示。 例题2： 某车床组共有车床8台，每台车床全年有效工作时间为4650小时，在车床组加工结构与工艺相似的四种产品A、B、C、D，根据总劳动量最大的原则，选择B产品为代表产品。各产品的计划产量与台时定额如表所示。ABCD计划产量280200120100台时定额255075100产品产品项目项目0.511.52140200180200720280207124

37、103 在产品品种数较多，各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大的情况下，不能用代表产品来计算生产能力，此时，可用假定产品作为计量单位。 假定产品是由各种产品按其产量比重构成的一种假想产品。2022-5-168 假定产品劳动量的计算公式为： 式中 ts单位假定产品的台时定额； tii产品的时间定额； ii产品的产量比重； n产品品种数。n ns si ii ii i= =1 1t t = =t t 例题：企业生产纲领规定生产A、B、C三种结构，工艺不相似的产品，其产量分别为600、350、80，单位产品的定额分别为：100、200、250，各产品的劳动量依次为60000台时，70000台时，

38、20000台时，总劳动量之和为150000台时，因此三种产品的劳动量比重为：劳动量比重：劳动量比重：A=60000/150000=0.4B=70000/150000=0.467C=20000/150000=0.133假设产品的劳动量：假设产品的劳动量：TS=100*0.4+200*0.467+250*0.133=166.65 设车床组有5台车床，生产A、B、C、D四种结构、工艺不相似的产品，每台车床全年有效工作时间为4400h，各种产品的计划年产量、单位产品的车床台时消耗定额及以假定产品为计量单位计算车床组生产能力的计算过程如表所示。ABCD产量250200400150额定台时20251040

39、劳动量比重0.15TS=20*0.25+25*0.2+10*0.4+40*0.15=202022-5-172例 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，每年工作306天，每天两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。产品名称计划产量单位产品台时定额各产品占产量总数的比重单位假定产品台时定额假定产品表示的生产能力具体产品的生产能力= ABCD100801501702002501005020163

40、0344040301710483156177500100127520 在计算设备组生产能力的基础上，确定工段（车间）的生产能力。 各设备组的生产能力。一般是不相等的，因此确定工段（车间）生产能力时，要进行综合平衡工作。 通常以主要设备组的生产能力作为综合平衡的依据。 主要设备组是指完成劳动量比重最大或者贵重而无代用设备的设备组。2022-5-1742022-5-175604020012010080钻钻床床组组车车床床组组镗镗床床组组刨刨床床组组铣铣床床组组磨磨床床组组901108575100120 企业生产能力在各车间生产能力综合平衡的基础上确定。 企业生产能力综合平衡的内容主要包括两个方面：

41、o 一是各基本生产车间能力的平衡，o 二是基本生产车间与辅助生产车间及生产服务部门之间能力的平衡。2022-5-176 在平衡各基本车间的能力时，首先要确定主要车间，并以主要车间的生产能力作为平衡的依据。 基本车间和辅助车间生产能力的平衡，一般是以基本车间的生产能力为基准，核对辅助车间生产能力协调配合情况。 在确定企业生产能力过程中，出现能力不平衡情况时，必须制定消除薄弱环节的措施，使企业的生产能力落实到一个合适的高水平。2022-5-177 在编制生产计划过程中，要进行生产任务与生产能力的平衡工作。2022-5-178生产任务与生产能力比较的方法有二：生产任务与生产能力比较的方法有二： 一是

42、以实物单位进行比较，一是以实物单位进行比较， 二是以台时为单位进行比较。二是以台时为单位进行比较。生产任务与生产能力的比较效果，可出现三种情况，即生产能力大于、等于或小于生生产任务与生产能力的比较效果，可出现三种情况，即生产能力大于、等于或小于生产任务。产任务。 （一）决策模式能力需求能力需求能力需求能力需求能力需求能力需求生产能力与需求量之间组合情况矩阵长期短期：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。：及早抓好新产品的开发和研制。：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同 时及早研究今后生产能力利用不足问题。：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。 ：最理想的

43、情况。 ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时外协和提前准备。 ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造和职工培训。 ：采取措施扩大生产能力。（二）提高生产能力的途径 1。改善设备利用时间 2。提高设备利用程度 3。改善生产面积的利用程度能力需求能力需求能力需求能力需求能力需求能力需求 5.4.1 计划的层次划分计划的层次划分 5.4.2 综合生产计划的基本概念综合生产计划的基本概念 5.4.3 综合生产计划的策略和成本分析综合生产计划的策略和成本分析 5.4.4 综合生产计划的计算方法综合生产计划的计算方法本节主要内

44、容本节主要内容战战略略层层战战术术层层作业层作业层 5.4.1 计划的层次划分计划的层次划分一般一般35年设计产品发展方向，年设计产品发展方向，生产发展规模，技术发展水生产发展规模，技术发展水平，生产线的扩建等平，生产线的扩建等确定企业在现有资源条件下确定企业在现有资源条件下生产经营活动应达到的目标：生产经营活动应达到的目标：产量，品种，产值，利润产量，品种，产值，利润确定企业在现有资源条件下确定企业在现有资源条件下生产经营活动应达到的目标：生产经营活动应达到的目标：产量，品种，产值，利润产量，品种，产值，利润战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划的时间单位空间

45、范围详细程度不确定性管理层次特点长（35年）粗计划企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中（一年）中（月、季）工厂综合中中层，部门领导资源利用短（月、周）细（工作日、班次、小时）车间、工段、班组详细低底层、车间领导日常活动处理 综合生产计划是在工厂设施规划、资源规划和长期市场预测的基础上做出的，它是知道全场各部门1年内经营生产活动的纲领文件 综合生产计划是针对产品群的计划，是将企业策略和生产能力转化为力量、库存量和劳动力水平的一种优化组合，同时尽可能保证生产总成本最小其实质是需求和能力的综合平衡，综合生产计划主其实质是需求和能力的综合平衡，综合生产计划主要应用于流程型企业和备货型制造企业

46、要应用于流程型企业和备货型制造企业综合生产计划综合生产计划产品产量产品产量库存量库存量劳动力需劳动力需求量求量资源资源订单和与测量订单和与测量成本成本劳动力变化劳动力变化 对于存在季节性需求或周期性需求的产品，需求和生产能力往对于存在季节性需求或周期性需求的产品，需求和生产能力往往不平衡，因此，可以通过两种方式管理：往不平衡，因此，可以通过两种方式管理：o管理需求管理需求o管理供应管理供应 需求管理的策略：需求管理的策略： 基本思路是通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对基本思路是通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求达到有效的、低成本的满足需求的目的。资源的不平衡要求达到

47、有效的、低成本的满足需求的目的。o 1、导入互补产品：使产品需求的、导入互补产品：使产品需求的“峰峰”“谷谷”错开，例如：生产拖拉机企错开，例如：生产拖拉机企业可以同时生产机动雪橇，从而保证发动机的年内需求保持稳定。业可以同时生产机动雪橇，从而保证发动机的年内需求保持稳定。o 2、调整价格，刺激淡季需求：例如，羽绒服夏季促销；空调冬季促销。、调整价格，刺激淡季需求：例如，羽绒服夏季促销；空调冬季促销。 供应管理的策略：供应管理的策略： 基本思路是根据市场需求制定相应的计划，基本思路是根据市场需求制定相应的计划，即将预测的市即将预测的市场需求视为给定条件场需求视为给定条件，通过改变劳动力水平、生

48、产时间或库存，通过改变劳动力水平、生产时间或库存水平等来满足市场需求。水平等来满足市场需求。o 1、追逐策略；、追逐策略；o 2、稳定策略；、稳定策略；o 3、外包策略；、外包策略；o 4、平准策略；、平准策略； 1、追逐策略、追逐策略是适时改变劳动力水平以适应需求变化的一种策略。是适时改变劳动力水平以适应需求变化的一种策略。o 方法方法：当订货变动时，通过雇佣或解雇工人，使产量与订货：当订货变动时，通过雇佣或解雇工人，使产量与订货相一致。相一致。o 条件条件：策略的选择取决于劳动力的成本。：策略的选择取决于劳动力的成本。o 缺点缺点：经常变动员工数量，造成工人人心不稳；带来招聘、：经常变动员

49、工数量，造成工人人心不稳；带来招聘、解聘或培训成本。解聘或培训成本。 2、稳定策略、稳定策略 保持劳动力水平稳定，通过适时地改变工作时间以适应需求保持劳动力水平稳定，通过适时地改变工作时间以适应需求变化的一种策略。变化的一种策略。o 方法：方法：通过柔性的工作计划或加减班改变工作时间，以适应通过柔性的工作计划或加减班改变工作时间，以适应需求量的变化。需求量的变化。o 优点：优点：劳动力人数相对稳定，无招聘劳动力人数相对稳定，无招聘/解聘或培训成本。解聘或培训成本。o 缺点缺点：会产生诸如加班费等费用。：会产生诸如加班费等费用。 3、外包、外包o 保持劳动力水平、生产时间的稳定，将超出企业生产能

50、力的部分需求外保持劳动力水平、生产时间的稳定，将超出企业生产能力的部分需求外包，间接提高企业的生产能力。包，间接提高企业的生产能力。o 条件：条件：解雇解雇/雇佣成本高；加班成本很高；企业核心领域转移。雇佣成本高；加班成本很高；企业核心领域转移。o 缺点：缺点：顾客流失顾客流失 4、平准策略、平准策略o 利用调节库存、压缩订单积压和减少销售来消化缺货或剩余产品，保持利用调节库存、压缩订单积压和减少销售来消化缺货或剩余产品，保持稳定的劳动力数量和产出率。稳定的劳动力数量和产出率。o 以上策略的综合应用。以上策略的综合应用。综合生产计划的制定过程是一个优化过程，其目标是确定劳动力水平和库存量的最优

51、组合，从而使计划期内与生产相关的总成本最低。（1）基本生产成本）基本生产成本：计划期内生产某一产品的固定和变动成本，包括：劳动力成本、加班成本等。（2）库存成本：主要是库存占用资金的成本，还包括储存、物料损耗、折旧、保险等费用（3）延期交货成本：赶工生产成本、销售收入损失等。（4）与生产率相关的变动成本 聘用和解雇员工的成本，外包成本，人员和设备闲置成本，兼职或临时工成本 直观试算法直观试算法易于理解掌握，最常用。易于理解掌握，最常用。 定量的数学方法定量的数学方法线性规划方法、线性决策方法、搜索决策规则线性规划方法、线性决策方法、搜索决策规则和目标规划方法。和目标规划方法。 例例5-1 CA

52、&J公司要制定未来公司要制定未来6个月产品群的年度生产计划，个月产品群的年度生产计划，已知已知6个月的需求预测量、每月实际工作天数等信息如表所示，个月的需求预测量、每月实际工作天数等信息如表所示，每天正常工作时间为每天正常工作时间为8h。请制定前。请制定前6个月综合生产计划。个月综合生产计划。月份月份1月月2月月3月月4月月5月月6月月合计合计预测需求量预测需求量/件件1 8001 5001 1009001 1001 6008 000每月工作天数每月工作天数221921212220125材料成本材料成本100.00 元元/件件库存成本库存成本1.50 元元/件件月月缺货损失缺货损失5.00 元

53、元/件件月月外包成本（边际成本）外包成本（边际成本）20.00 元元/件件招聘成本招聘成本200.00 元元/人人解聘成本解聘成本250.00 元元/人人单位产品加工时间单位产品加工时间5 h/件件正常人工成本（每天正常人工成本（每天8h）4.00 元元/h加班人工成本加班人工成本6.00 元元/h期初库存期初库存400 件件安全库存安全库存/件件月预测需求量的月预测需求量的25%1、根据原始数据，计算每个月的实际需求量（生产需求量）和每个月的月末根据原始数据，计算每个月的实际需求量（生产需求量）和每个月的月末库存量。库存量。 实际需求量实际需求量=预测需求量预测需求量+安全库存量安全库存量-

54、期初库存量期初库存量 期末库存量期末库存量=（期初库存量（期初库存量+实际需求量）实际需求量）-预测需求量预测需求量月月 份份1月月2月月3月月4月月5月月6月月期初库存量期初库存量400需求预测量需求预测量1 8001 5001 1009001 1001 600安全库存量安全库存量实际需求量实际需求量期末库存量期末库存量4501 8504503751 4253752751 0002752258502252751 1502754001 725400450375275225225（1）追逐策略：即满足需求量变化，以改变工人人数，每天工作时间）追逐策略：即满足需求量变化，以改变工人人数，每天工作时

55、间8h。月份月份1月月2月月3月月4月月5月月6月月总和总和实际需求量实际需求量18501425100085011501725所需生产时间所需生产时间(5h/件件)每月工作天数每月工作天数221921212220每人每月工时每人每月工时(8h/d)所需人数所需人数()招聘人数招聘人数招聘成本（招聘成本（200）解聘人数解聘人数解聘成本（解聘成本（250）正常人工成本（正常人工成本（4）总成本总成本 9250 7125 5000 4250 5750 8625 176 152 168 168 176 160 53 47 30 25 33 54 0 0 0 0 8 21 0 0 0 0 1600 4

56、200 5800 0 6 17 5 0 0 0 1500 4250 1250 0 0 7000 37000 28500 20000 17000 23000 34500 160000（2）平准策略：即保持工人人数和工作时间不变，变动库存。）平准策略：即保持工人人数和工作时间不变，变动库存。固定工人人数以计划期内平均每天所需人数计算：固定工人人数以计划期内平均每天所需人数计算：人人天天件件408h/12580005h/（2）平准策略：即保持工人人数和工作时间不变，变动库存。平准策略：即保持工人人数和工作时间不变，变动库存。月份月份1月月2月月3月月4月月5月月6月月总和总和期初库存量期初库存量40

57、0每月工作天数每月工作天数221921212220可用生产时间可用生产时间实际生产量（实际生产量（/5）需求预测量需求预测量期末库存量（期末库存量（+-）缺货成本缺货成本 安全库存量（安全库存量（*25%）多余库存量多余库存量多余库存成本（多余库存成本（*1.5）正常人工成本（正常人工成本（4）总成本总成本70401408180080450002816015409481600001624888608012161500-27613803750024320-276672013441100-321602750026880-326720134490041202251872812688041270401

58、408110072002754456672816072064001280160040004000025600月月 份份1月月2月月3月月4月月5月月6月月期初库存量期初库存量400需求预测量需求预测量1 8001 5001 1009001 1001 600安全库存量安全库存量实际需求量实际需求量期末库存量期末库存量4501 8504503751 4253752751 0002752258502252751 1502754001 725400450375275225225（3）外包策略：即将超出生产能力之外的工作包出去，工人人数固定。）外包策略：即将超出生产能力之外的工作包出去，工人人数固定。生

59、产能力可以用最小生产能力计算生产能力可以用最小生产能力计算。本题中，实际需求量最小的是四月本题中，实际需求量最小的是四月850，其他月份超出的就用外，其他月份超出的就用外包的形式来满足，由最小预测量计算最少的固定工人人数为：包的形式来满足，由最小预测量计算最少的固定工人人数为：人人天天件件528h/12568505h/（3）外包策略）外包策略：即将超出生产能力之外的工作包出去，工人人数固定即将超出生产能力之外的工作包出去，工人人数固定月份月份1月月2月月3月月4月月5月月6月月总和总和实际需求量实际需求量18501425100085011501725每月工作天数每月工作天数2219212122

60、20可用生产时间可用生产时间（ 825）实际生产量实际生产量分包件数分包件数分包成本（分包成本（*20）正常人工成本（正常人工成本（*4/h）总成本总成本44003800 4200 4200 4400 4000 880 760 840 840 880 800 970 665 160 10 270 92519400 13300 3200 200 5400 18500 60000 17600 15200 16800 16800 17600 16000 100000月月 份份1月月2月月3月月4月月5月月6月月期初库存量期初库存量400需求预测量需求预测量1 8001 5001 1009001 10