第六章-领导与激励PPT课件

1、1第六章第六章 领导与激励领导与激励理解领导的概念与作用，区分领导与管理、领导者与管理者的理解领导的概念与作用，区分领导与管理、领导者与管理者的区别与联系；区别与联系；掌握领导的实质与权力基础；掌握领导的实质与权力基础；掌握领导理论的变迁和代表性的领导理论；掌握领导理论的变迁和代表性的领导理论；了解领导的艺术性；了解领导的艺术性；理解激励的概念与过程，掌握具有代表性的激励理论。理解激励的概念与过程，掌握具有代表性的激励理论。26 6.1 领导 的内涵6.2 关于领导的研究 6.4 激励的基础 6.5 主要的激励理论 6.6 激励理论的应用 6.3 领导艺术 36.1.1 6.1.1 什么是领导

2、什么是领导6.1.2 6.1.2 领导者与管理者领导者与管理者6.1.3 6.1.3 领导的权力领导的权力46.1.1 6.1.1 什么是领导什么是领导影响影响群体或群体或组织组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。努力和贡献的过程。（1 1）领导者和）领导者和被领导者被领导者；（2 2）是一种）是一种影响影响力，由影响被领导者表现出的某种期望的行为。力，由影响被领导者表现出的某种期望的行为。（3 3）要有）要有目标目标，即一切领导行为必须指向组织或群体目标，即一切领导行为必须指向组织或群体目标。领导力是权力和影响力的统一、科学

3、和艺术的结合领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合5（1 1）指挥指挥作用作用认清形势，指明目标及达到目标的途径；认清形势，指明目标及达到目标的途径；（2 2）协调协调作用作用认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动；因此需领导者协调人们的关系和行动；（3 3）激励激励作用作用组织成员个人目标与组织目标不完全一致，组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。领导者将其结合起来。66.1.2 6.1.2 领导者与管理者领导者与管理者管理：管理：复杂的问题、详细的步骤、监督计划实施复杂的问题、详细的步骤、监督计

4、划实施领导：领导：变化的问题、未来战略、有效地沟通、激励变化的问题、未来战略、有效地沟通、激励管理：管理：计划与预算、强调微观方面、降低风险、追求合理性计划与预算、强调微观方面、降低风险、追求合理性领导：领导：宏观、更长的时间、风险性的战略宏观、更长的时间、风险性的战略管理：管理：专业化专业化领导：领导：综合素质和整体能力综合素质和整体能力管理：管理：很强的可预测性，维持秩序很强的可预测性，维持秩序领导：领导：较大的可变性，有益的变革较大的可变性，有益的变革7第一，领导具有战略性第一，领导具有战略性领导侧重于领导侧重于重大重大决策和对人、决策和对人、事的统御，强调沟通和激励；事的统御，强调沟通

5、和激励；管理侧重于政策的执行，强调管理侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组下属的服从和组织控制实现组织目标。织目标。领导追求组织乃至社会的领导追求组织乃至社会的整体整体效益；效益；管理则着眼于某项具体效益。管理则着眼于某项具体效益。 第二，领导具有超脱性第二，领导具有超脱性领导重在领导重在决策决策，管理重在执行；管理重在执行；领导从根本上、领导从根本上、宏观宏观上把握组上把握组织活动；织活动；管理则必须投身于人、事、财、管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的物、信息、时间等具体问题的调控与配置。调控与配置。86.1.3 6.1.3 领导的权力领导的权力职位权利职位权

6、利惩罚权惩罚权潜在的惩罚、缓慢的交付与支付、潜在的惩罚、缓慢的交付与支付、不公平的分配和终结关系的威胁等不公平的分配和终结关系的威胁等奖赏权奖赏权正面的、有利的结果正面的、有利的结果指挥权指挥权服从关系服从关系个人权利个人权利专长权专长权知识、信息越多，拥知识、信息越多，拥有的专长权就越大有的专长权就越大信任权信任权喜欢喜欢96.2 6.2 领导的理论领导的理论6.2.1 6.2.1 领导特质理论领导特质理论6.2.2 6.2.2 领导行为理论领导行为理论6.2.3 6.2.3 领导权变理论领导权变理论10特质特质理论理论（Trait theoryTrait theory）把领导者的把领导者的

7、个人性格和特征个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。作为描述和预测其领导成效的标准。对对特质特质理论理论的两种观点：的两种观点：传统领导理论：传统领导理论：领导者的品质和性格是领导者的品质和性格是遗传遗传决定。决定。现代领导理论：现代领导理论：领导者的品质和性格是在实践中逐步领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，形成的，是可以通过教育训练加以是可以通过教育训练加以培养和改造培养和改造。11认为领导者的特性来源于生理遗认为领导者的特性来源于生理遗传，是先天俱有的，传，是先天俱有的，领导者只有具备这些特性才能成领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者。为有效的领导者。阿尔波特分析过阿尔

8、波特分析过1795317953个用来描写个用来描写人的特点的形容词。人的特点的形容词。智力过人；智力过人；英俊潇洒；英俊潇洒；能言善辩；能言善辩；心理健康；心理健康；外向而敏感；外向而敏感；有较强的自信心；有较强的自信心； 有支配他人的倾向。有支配他人的倾向。12成就需要强烈，他把工作成成就需要强烈，他把工作成就看成是最大的乐趣；就看成是最大的乐趣；干劲大，工作积极努力，希干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的工作；望承担富有挑战性的工作；用积极的态度对待上级，尊用积极的态度对待上级，尊重上级，与上级关系较好；重上级，与上级关系较好；组织能力强，有较强的预测组织能力强，有较强的预测能力；能

9、力；决断力强；决断力强；自信心强；自信心强；思想敏捷，富于进取心；思想敏捷，富于进取心；竭力避免失败，不断地接受竭力避免失败，不断地接受新的任务，树立新的奋斗目标，新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进；驱使自己前进；讲求实际，重视现在；讲求实际，重视现在；眼睛向上，对上级亲近而对眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远；下级较疏远；对父母没有情感上的牵扯；对父母没有情感上的牵扯；效力于组织，忠于职守。效力于组织，忠于职守。131)1)据有关统计，自据有关统计，自19401940年至年至19471947年的年的124124项研究中，所得出的天才项研究中，所得出的天才领导者的个人特性众说纷纭。领导者

10、的个人特性众说纷纭。2)2)进一步的研究发现，领导者与被领导者、卓有成效的领导者与进一步的研究发现，领导者与被领导者、卓有成效的领导者与平庸的领导者有平庸的领导者有量的差别量的差别，但并不存在，但并不存在质的差异质的差异。3)3)许多被认为具有天才领导者特性的人并没有成为领导者。许多被认为具有天才领导者特性的人并没有成为领导者。 14合作精神；合作精神；决策能力；决策能力；组织能力；组织能力；精于授权；精于授权；善于应变；善于应变；勇于负责；勇于负责；勇于求新；勇于求新；敢担风险；敢担风险；尊重他人；尊重他人；品德超人。品德超人。15十项品德十项品德十项才能十项才能 1.1.使命感使命感6.6

11、.公平公平1.1.判断能力判断能力6.6.劝说能力劝说能力 2.2.责任感责任感7.7.热情热情2.2.创造能力创造能力7.7.对人理解能力对人理解能力 3.3.依赖性依赖性8.8.勇气勇气3.3.思维能力思维能力8.8.解决问题能力解决问题能力 4.4.积极性积极性9.9.忠诚老实忠诚老实4.4.规划能力规划能力9.9.培养下级能力培养下级能力 5.5.进取心进取心1010忍耐性忍耐性5.5.洞察能力洞察能力10.10.调动积极性能力调动积极性能力 16工作效率高；工作效率高；有主动进取精神；有主动进取精神； 善于分析问题；善于分析问题；有概括能力；有概括能力；有很强的判断能力；有很强的判断

12、能力；有自信心；有自信心；能帮助别人提高工作的能力；能帮助别人提高工作的能力；能以自己的行为影响别人；能以自己的行为影响别人；善于用权；善于用权；善于调动他人的积极性；善于调动他人的积极性；善于利用谈心做工作；善于利用谈心做工作；热情关心别人；热情关心别人；能使别人积极而乐观地工作；能使别人积极而乐观地工作；能实行集体领导；能实行集体领导；能自我克制；能自我克制；能自主做出决策；能自主做出决策；能客观地听取各方面的意见；能客观地听取各方面的意见；对自己有正确估价，能以他人对自己有正确估价，能以他人之长补自己之短；之长补自己之短；勤俭；勤俭；具有管理领域的专业技能。具有管理领域的专业技能。17进

13、取心进取心 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导愿望领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现出乐于承担责任。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现出乐于承担责任。 诚实与正直诚实与正直 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。互信赖的关系。 自信自信 下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了

14、使下属相信他的目标和决下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。策的正确性，必须表现出高度的自信。 智慧智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。立目标、解决问题和作出正确的决策。 工作相关知工作相关知识识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这

15、种决策的意义。 成功领导者的六项特质成功领导者的六项特质18（1 1）它忽略了领导）它忽略了领导环境环境，如被领导者的地位和影响。，如被领导者的地位和影响。 （2 2）领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难）领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的以寻求由此获得成功的真正因素真正因素。 （3 3）难以探索领导者所有性格特性彼此的）难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性相对重要性。 具备恰当的特质只能使个体更有具备恰当的特质只能使个体更有可能可能成为有效的领导者，成为有效的领导者，还必须采取正确的还必须采取正确的领导行为领导行为，一定的一定的领导

16、环境领导环境中正确的领导行为，中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。在另一环境下却未必正确。 191. 1. 四分图模式四分图模式2. 2. 管理方格理论管理方格理论3. 3. 领导作风理论领导作风理论领导者应该做些什么？领导者应该做些什么？如何做好？如何做好？201. 1. 四分图理论四分图理论俄亥俄州立大学俄亥俄州立大学19451945年提出，年提出，列出了一千多种刻画领导行为的因列出了一千多种刻画领导行为的因素，素，关怀：关怀：领导者对其下属所给予的领导者对其下属所给予的尊尊重重、信任信任以及互相以及互相了解了解的程度。的程度。定规：定规：领导者对于下属的领导者对于下属的地位地位、角

17、角色色与与工作方式工作方式，是否都制订有规章，是否都制订有规章或工作程序。或工作程序。定规：定规：以工作为重以工作为重关关怀怀：以以人人为为重重高关怀高关怀低定规低定规高关怀高关怀高定规高定规低关怀低关怀低定规低定规低关怀低关怀高定规高定规21定规定规：规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为；流渠道和工作程序的行为；设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度

18、。关怀关怀：建立友谊、尊重、信任关系方面的行为；：建立友谊、尊重、信任关系方面的行为；尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。作风民主。222. 管理方格理论用来衡量领导者用来衡量领导者对员工与生产对员工与生产的的关心程度。关心程度。领导行为划分成领导行为划分成工作导向工作导向和和员工员工导向导向两个维度：两个维度：将领导的风格表示为一个连续统将领导的风格表示为一个连续统一体，一体，产生了产生了8181

19、种不同的领导方式，界种不同的领导方式，界定了管理行为的范围。定了管理行为的范围。在图中最具有代表性的领导方式在图中最具有代表性的领导方式为五种类型。为五种类型。233. 3. 领导作风理论领导作风理论领导领导并不是以同样的方式并不是以同样的方式表现他们的领导角色，表现他们的领导角色，通常使用通常使用不同的不同的领导风格，领导风格，不同的领导风格对团体成员的不同的领导风格对团体成员的工作工作绩效绩效工作满意度工作满意度有着不同的影响。有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，专制型、民主型和放任型专制型、民主型和放任型2425优点

20、：优点：能够注意到领导者的能够注意到领导者的风格风格对组织氛围和工作绩效的影响；对组织氛围和工作绩效的影响；区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证；区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证；局限：局限：这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的没有充分考虑到领导者实际所处的情境情境因素，因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，还受到还受到被领导者被领导者和周边的和周边的环境环境因素影响。因素影响。26高明是一位空调销售公司的总经理。高明是一

21、位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了了 2525、利润下降了、利润下降了1010，而且顾客的投诉上升。，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。“ “ 我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱

22、乐部。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。27他们关心的是多拿钱少干活。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，我认为现在

23、有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人马上请他们走人 ”28部门主管们对高总的指示都表示赞同。部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作

24、并做出贡献她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。的愿望。解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。例会上汇报要采取的具体措施

25、。29你怎么看待公司面临的问题？你怎么看待公司面临的问题？涉及到那些理论？涉及到那些理论？该如何分析？该如何分析？如何解决？如何解决？306.2.3 6.2.3 领导权变理论领导权变理论领导者个体的基本领导者个体的基本领导风格领导风格是影响领导成功的关键因素之一是影响领导成功的关键因素之一在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，又被称为领导又被称为领导情境情境理论理论权变理论定义了领导的两个维度：权变理论定义了领导的两个维度：任务任务行为和行为和关系关系行为。行为。菲德勒模型、领导生命周期理论菲德勒模型、领导生命周期理论将领导风格划分为将领导风格

26、划分为关系关系取向型和取向型和任务任务取向型取向型31权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。通过与下属的相互作用去实现组织目标。 领导领导= f = f （领导者（领导者被领导者被领导者环境）环境）菲德勒模型菲德勒模型领导生命周期理论领导生命周期理论32好好坏坏明确明确 不明确不明确不明确不明确明确明确 强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱1 2 3 4 5 6 7 8 有有 利利任任 务务 型型中中 间间 状状 态态关关 系系 型型不利不利任务型任务型任务导向型任务导向型（低（低LPC）上下级关系上

27、下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型领导所处环境领导所处环境有效领导方式有效领导方式 关系导向型关系导向型 (高高LPC)33菲德勒的研究结果表明，在对领导者最有利和最不利的环境类型菲德勒的研究结果表明，在对领导者最有利和最不利的环境类型下，如类型下，如类型1 1，2 2，3 3和和8 8，采用任务导向型效果较好；，采用任务导向型效果较好；在对领导者环境条件一般的情况下，采用关系导向型较有效。在对领导者环境条件一般的情况下，采用关系导向型较有效。菲德勒还强调，领导风格是菲德勒还强调，领导风格是固定固定不变的不变的提高领导风格的有效性只有两条途径：提高领导风格的有效性只有两条

28、途径：一是一是替换领导者替换领导者以适应情境，以适应情境，二是二是改变情境改变情境以适应领导者。以适应领导者。34适当的领导风格或行为依据领导的适当的领导风格或行为依据领导的下属的下属的“成熟度成熟度”(Maturiv)(Maturiv)，即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。工作成熟度：工作成熟度：知识和技能知识和技能足够的知识、能力和经验完成任务而不需要指导。足够的知识、能力和经验完成任务而不需要指导。心理成熟度：心理成熟度：意愿和动机意愿和动机不需要太多的外部鼓励，靠内在的动机激励。不需要太多的外部鼓励，靠内在的动机激励。35命令型（低关系命令型

29、（低关系高任务）：高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干视人际关系和激励。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。以及何时何地去干。 说服型（高关系说服型（高关系高任务）：高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。领导者同时提供指导性的行为与支持性的激励手段调动下属积极性。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为行为参与型（高关系参与型（高关系低任务）：低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采领导者与下属共同参与决策，同时

30、采用激励手段，鼓励群体积极性。领导者与下属共同决策，领导者的主用激励手段，鼓励群体积极性。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。要角色是提供便利条件与沟通。授权型（低关系授权型（低关系低任务）：低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。领导者提供极少的指导或支持。展工作，完成任务。领导者提供极少的指导或支持。36不成熟不成熟(M1):(M1):缺乏接受和承担缺乏接受和承担任务的能力和愿望任务的能力和愿望, ,既不能胜既不能胜任又缺乏自信任又缺乏自信. .初步成熟初步成熟(M2):(M2):愿意承担任务愿意承担任务, ,但缺

31、乏足够的能力但缺乏足够的能力比较成熟比较成熟(M3):(M3):有完成任务的有完成任务的能力，没有足够的把握能力，没有足够的把握. .成熟成熟(M4):(M4):有能力，有信心有能力，有信心. .当成熟程度为当成熟程度为(M1)(M1)时时, ,选择命选择命令型领导方式令型领导方式. .低关系低关系- -高任务高任务当成熟程度为当成熟程度为(M2)(M2)时时, ,选择说选择说服型领导方式服型领导方式. .高关系高关系- -高任务高任务当成熟程度为当成熟程度为(M3)(M3)时时, ,选择参选择参与型领导方式与型领导方式. .高关系高关系- -低任务低任务当成熟程度为当成熟程度为(M4)(M4

32、)时时, ,选择授选择授权型领导方式权型领导方式. .低关系低关系- -低任务低任务37首先，权变理论统合了领导现象的复杂性首先，权变理论统合了领导现象的复杂性领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。领导过程之本质。其次，提供了一套有效的领导方法其次，提供了一套有效的领导方法以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与认有任何固定不变、普遍适用的

33、领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。第三，更切合实际领导工作者的需要第三，更切合实际领导工作者的需要以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法

34、。方法。38396.4 6.4 激励激励6.4.1 6.4.1 什么是激励什么是激励6.4.2 6.4.2 需求、动机与激励过程需求、动机与激励过程6.4.3 6.4.3 关于人性的假设关于人性的假设40激励：激励：管理者运用各种管理手段，刺管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的激被管理者的需要需要，激发其，激发其动动机机，使其朝向所期望的，使其朝向所期望的目标目标前前进的心理过程。进的心理过程。激励的特点：激励的特点：内在驱动性和自觉自愿性。内在驱动性和自觉自愿性。激励要素：激励要素：(1)(1)动机；动机；(2)(2)需要；需要；(3)(3)外部外部刺激；刺激；(4)(4)行为。行为。包含

35、以下几方面的内容：包含以下几方面的内容：1 1） 需要需要2 2） 奖励和惩罚奖励和惩罚3 3） 员工工作的全过程员工工作的全过程4 4） 信息沟通信息沟通5 5） 组织目标和员工个人目标组织目标和员工个人目标416.4.2 6.4.2 需求、动机与激励过程需求、动机与激励过程人的行为的一般模式人的行为的一般模式需需要要促使促使内心内心紧张紧张动动机机行行为为目标目标需要满足需要满足紧张解除紧张解除新新的的需需要要产生产生引起引起达到达到萌发萌发42激励实质上就是动机的激励实质上就是动机的激发激发过程。过程。激励把激励把内驱力、需要、目标内驱力、需要、目标3 3个相互影响、相互依存的要素衔接起

36、来，个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程，从而最终影响行为。构成动机激发的整个过程，从而最终影响行为。1 1、激励主体；、激励主体；2 2、激励客体；、激励客体；3 3、目标：激励主体期望激励客体的行为所实现的结果；、目标：激励主体期望激励客体的行为所实现的结果；4 4、激励因素：又称激励手段，或激励诱导物；、激励因素：又称激励手段，或激励诱导物；5 5、激励环境。、激励环境。436.4.3 6.4.3 关于人性的假设关于人性的假设1. 1. 经济人假设经济人假设2. 2. 社会人假设社会人假设3. 3. 自我实现人假设自我实现人假设4. 4. 复杂人假设复杂人假设441

37、. 1. 经济人假设经济人假设懒惰的懒惰的缺乏进取心缺乏进取心以自我为中心以自我为中心个人目标与组织目标矛盾个人目标与组织目标矛盾本性反对变革本性反对变革缺乏理智的缺乏理智的经济诱因来引发工作动机的经济诱因来引发工作动机的计划、组织、经营、指导和监督；计划、组织、经营、指导和监督；运用职权、发号施令，不考虑情运用职权、发号施令，不考虑情感和道义；感和道义；管理是少数人的事，员工的主要管理是少数人的事，员工的主要任务是听从管理者的指挥；任务是听从管理者的指挥；严密的组织和制定具体的规范及严密的组织和制定具体的规范及工作制度；工作制度；金钱刺激、严厉的惩罚措施。金钱刺激、严厉的惩罚措施。452.

38、2. 社会人假设社会人假设工作动机是社会需要工作动机是社会需要从工作的社会关系中寻求工作从工作的社会关系中寻求工作的意义。的意义。工人关系形成的影响力，比管工人关系形成的影响力，比管理措施和奖励的影响力大；理措施和奖励的影响力大；满足社会需要；满足社会需要；应当注意对人的关心、体贴、应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重、人际关系；爱护和尊重、人际关系；培养和形成员工的组织归属感培养和形成员工的组织归属感和集体感；和集体感；注意集体奖励；注意集体奖励；听取员工的意见。听取员工的意见。463. 3. 自我实现人假设自我实现人假设并非天生就对组织的要求采取消极或并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态

39、度；抵制态度；并非天生就厌恶工作；并非天生就厌恶工作；控制和处罚不是唯一手段；控制和处罚不是唯一手段；自我指挥和自我控制；自我指挥和自我控制；对目标的参与；对目标的参与；自我意识和自我实现需要。自我意识和自我实现需要。敏锐的观察力、思想高度集中、有创敏锐的观察力、思想高度集中、有创造性、不受环境偶然因素的影响、只造性、不受环境偶然因素的影响、只跟少数志趣相投的人来往、喜欢独居，跟少数志趣相投的人来往、喜欢独居，等等。等等。建立感情和良好的人际关系；建立感情和良好的人际关系；给予来自工作本身的内在激励；给予来自工作本身的内在激励；让其担当具有挑战性的工作；让其担当具有挑战性的工作；给予员工更多的

40、自主权，实行自给予员工更多的自主权，实行自我控制；我控制；让员工能够充分表现自己的才能，让员工能够充分表现自己的才能，达到其所希望的成就。达到其所希望的成就。47每个人都有许多不同的需求和不同的能力。每个人都有许多不同的需求和不同的能力。新的需要和动机、有不同的动机模式新的需要和动机、有不同的动机模式一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，决定于他本身的一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造动机构造以及同组织之间的相互以及同组织之间的相互关系关系。工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间的相

41、处状况，都可能产生影响。事间的相处状况，都可能产生影响。由于人的需求各不相同，能力有差别，工作性质也不相同，因此由于人的需求各不相同，能力有差别，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式，对不同的管理方式，各个人的反应是不一样的，没有一套适合于任何时代、任何人的各个人的反应是不一样的，没有一套适合于任何时代、任何人的万能的管理方式。万能的管理方式。48内容内容型激励理论：型激励理论：着重对引发动机的因素，即激励的内容进行研究；着重对引发动机的因素，即激励的内容进行研究；过程过程型激励理论：型激励理论：着重对动机的形成过程进行研究；着重对动机的形成过程进行研究；调整调整型激励理论：型激励理论：也称

42、行为改造型激励理论，着重对达到激励的目的，即也称行为改造型激励理论，着重对达到激励的目的，即调整和转化人的行为方式进行研究。调整和转化人的行为方式进行研究。496.5.1 6.5.1 内容型激励理论内容型激励理论1. 1. 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论2. 2. 阿尔德弗的阿尔德弗的ERGERG理论理论3. 3. 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论50次序不是完全固定的；次序不是完全固定的；更高一层次为驱使行为的动力，获得基更高一层次为驱使行为的动力，获得基本满足的需要就本满足的需要就不再不再是激励力量；是激励力量；生理、安全和感情属于低一级的需要，生理、安全和感情属于低一级

43、的需要，这些需要通过这些需要通过外部条件外部条件就可以满足；就可以满足；尊重和自我实现是高级需要，是通过尊重和自我实现是高级需要，是通过内内部部因素才能满足的；因素才能满足的；每一时期总有一种需要占支配地位；每一时期总有一种需要占支配地位；高层次的需要发展后，低层次的需要仍高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，对行为影响的程度大大减小。然存在，对行为影响的程度大大减小。51生存（生存（ExistenceExistence）的需要、相互关系（）的需要、相互关系（RelatednessRelatedness）的需要和）的需要和成长发展（成长发展（GrowthGrowth）的需要；）的需要；生存

44、：生存：马斯洛提出的生理和安全需要。马斯洛提出的生理和安全需要。相互关系：相互关系：保持重要的人际关系的要求。保持重要的人际关系的要求。与马斯洛的与马斯洛的社会社会需要和需要和自尊自尊需要分类中的外在部分是相对应的。需要分类中的外在部分是相对应的。成长：成长：个人谋求发展的内在愿望，自我实现层次中所包含的特征。个人谋求发展的内在愿望，自我实现层次中所包含的特征。 52（2 2）当较高级需要受到挫折时，可能会）当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次降而求其次。 （3 3）某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，）某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会还可能会增强增

45、强。（1 1）不强调需要层次的顺序）不强调需要层次的顺序认为某种需要在一定时间内对认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种层次的需要，也可能没有这种上升趋势。上升趋势。 53赫茨伯格和他的助手们在美国赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问会计师进行了调查访问: :哪些事项是让他们感到满意；哪些事项是让他们感到满意；又有哪些事项是让他们感到不满又有哪些事项是让他们感到不满意。意。激励因素激励因素工作本身、认可、成就和责任，

46、工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感这些因素涉及对工作的积极感情，又和情，又和工作本身工作本身的内容有关。的内容有关。保健因素保健因素包括公司政策和管理、技术监包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际督、薪水、工作条件以及人际关系等。关系等。546.5.2 6.5.2 过程型激励理论过程型激励理论1.1.弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论2.2.亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论55期望理论用公式表示为：期望理论用公式表示为： 激励力量激励力量(M)(M)效价效价(V)(V)期望值期望值(E)(E)激励力量：激励力量：即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程

47、度；即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度；效价：效价：效价是指某人对目标价值的估计；效价是指某人对目标价值的估计；期望值：期望值：期望值指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。期望值指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。56个人努力个人努力个人成绩（绩效）个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）组织奖励（报酬）个人需要个人需要 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。 努力和绩效努力和绩效的关系的关系即由目标本身和个人的主客观条件决定。即由目标本身和个人的主客观条件决定。 绩效与奖励绩效与奖励关系关系人们总是期望在达到预

48、期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。奖金、晋升、提级、表扬等。奖励和个人奖励和个人需要关系需要关系奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。57（1 1）人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇）人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。为公平。

49、（2)2)比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较会同时比较双方得到的报酬会同时比较双方得到的报酬( (所得、产出所得、产出) )与付出的贡献与付出的贡献( (付出、投付出、投入入) )的比的比例。例。q报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等q贡献则包括时间、精力、经验和能力等贡献则包括时间、精力、经验和能力等58觉察到的比率比较觉察到的比率比较(A(A为某员工为某员工,B,B为参照对象为参照对象) )员工的评价员工的评价所得所得A A 所得所得B B付出付出A A 付出付出B B不公平不公平( (报酬过低，

50、不满意报酬过低，不满意) )所得所得A A 所得所得B B付出付出A A 付出付出B B公平公平( (满意满意) )所得所得A A 所得所得B B付出付出A A 付出付出B B不公平不公平( (报酬过高，乐于接报酬过高，乐于接受受) )59(3)(3)比较的结果有三种情况比较的结果有三种情况q第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平；第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平；q第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；q第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公第三种是自己的报酬与贡献

51、的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了。平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了。60(4)(4)公平的参照对象四种类型公平的参照对象四种类型q自我内部自我内部q员工自己在同一组织内不同职员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年位上的经验，比如今年和去年的比较。的比较。q自我外部自我外部q自己若不在组织中工作可得到自己若不在组织中工作可得到的收益的收益q别人内部别人内部q与自己在同一组织中的其他与自己在同一组织中的其他同事进行比较。同事进行比较。q别人外部别人外部q第四类比较对象是不在同一第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、组织中工作

52、的朋友、亲友、同学等。同学等。61强化理论又称强化理论又称操作条件反射理论操作条件反射理论，美国哈佛大学心理学教授斯金纳在巴甫洛夫的条件反射论、美国哈佛大学心理学教授斯金纳在巴甫洛夫的条件反射论、毕生的行为主义论和毕生的行为主义论和桑代克的尝试与错误理论的基础上，桑代克的尝试与错误理论的基础上，提出的一种新行为主义论。提出的一种新行为主义论。这个理论特别重视这个理论特别重视环境环境对行为的影响作用，对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所起的反应，认为人的行为只是对外部环境刺激所起的反应，只要创造和改变外部的操作条件，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。人的行为就会随之改变。 62强化是心理学的术语，即通过不断改变外部环境的刺激因家来达强化是心理学的术语，即通过不断改变外部环境的刺激因家来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。到增强、减弱或消除某种行为的过程。 1 1正强化正强化正强化是指对正确的行为及时加以肯定或奖励。正强化可