生产现场持续改善

1、 主动认识您的学习伙伴并向他学习。主动认识您的学习伙伴并向他学习。 专心听讲（请手机专心听讲（请手机“收声收声”，有急事请到室外接，有急事请到室外接听）。听）。 以开放的思维倾听他人见解，互动学习。以开放的思维倾听他人见解，互动学习。 积极思维（但不要偏离主题或钻牛角尖）。积极思维（但不要偏离主题或钻牛角尖）。 些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。静）。 请勿在课室内吸烟。谢绝课堂录音、录像。请勿在课室内吸烟。谢绝课堂录音、录像。 如您认为有必要请做好笔记，这也是许多成功者如您认为有必要请做好笔记，这也是许多成功者学习的关键秘诀之一。学习的

2、关键秘诀之一。 休息及用餐后请准时回到课室，切勿流连忘返。休息及用餐后请准时回到课室，切勿流连忘返。课程一课程一 认识现状，决策未来认识现状，决策未来 课程二课程二 认识浪费，并分析浪费所带来的影响认识浪费，并分析浪费所带来的影响课程三课程三 有效挖掘现场的问题有效挖掘现场的问题课程四课程四 改善问题的基本原则改善问题的基本原则课程五课程五 价值流设计价值流设计课程六课程六 小组改进活动，推动小组改进活动，推动JIT生产生产目目录录生产现场的持续改善生产现场的持续改善第一讲 认识现状，决策未来制造型企业现阶段面临的问题不同认识下所产生的管理思路从六方面着手全面降低成本持续改善的基本工作思路认识

3、利润循环圈制造业常见的生产问题分析从根源着手解决问题游戏管理的真谛正确理解和实施异常管理改善的决心视频欣赏、讨论1、制造型企业现阶段面临的问题和挑战 高端技术力量不足 品牌意识不够强烈，影响力不足 新劳动法(劳动合同法）的实施，造成用工成本增加 资金流动率不高及货币政策的从紧，造成资金链的危机或断裂 金融风暴的冲击下，缺乏应变能力 国外大企业的不断入住，及全球化的进程加快，竞争日趋透明和激烈 基础成本持续上升，造成利润下降 成本意识淡薄，生产成本高 获取利润的方法不多 客户意识有待提高 管理方法缺乏，管理不够细腻，激励机制不全 制度不少，执行不多2、不同的观念决定着不同的经营思路 获利获利增加

4、收入增加收入减少支出减少支出客户满意客户满意/购买购买 3、从六方面着手全面降低成本从六方面着手全面降低成本 4、持续改善的基本工作思路财务财务顾客顾客需求需求内部程序内部程序学习与成长学习与成长股东关心股东关心发展前景发展前景兑现能力兑现能力5、认识利润循环圈利润循环圈利润循环圈一般企业出现的生产混乱现象 客户天天催货、抱怨，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下 要出货的还未生产，指令形同虚设追踪如同梦游皮球到处乱飞快速反应能力差。产量产量单价单价薪资薪资调整前调整前1501500.20.230302002000.20.2404025025

5、00.20.250503003000.20.260603503500.20.27070调整后调整后1501500.150.1522.522.52002000.180.1836362502500.20.250503003000.210.2163633503500.220.227777 原材料不足或不能准时供应 零部件生产不配套，积压零部件多 产品生产周期长，劳动生产率低 资金积压严重，周转率低市场需求的多样化带来产品更新速度加快使企业经营、计划系统难以适应传统制造业（批量）面临的生产管理问题传统制造业（批量）面临的生产管理问题第二讲、认识浪费，并分析浪费所带来的影响 认识浪费及改善带来的优势 现

6、场常见的7大浪费的认识与分析 检讨：这些浪费在你的企业中常见吗？ 认识影响效率的12种损失 树立危机意识 检讨：平时你注意到这些损失了吗？减少损失的价值分析减少损失的价值分析利润利润53、认识生产制造中浪费工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费何谓浪费？制造产品的同时在制造着浪费！何谓浪费？制造产品的同时在制造着浪费！检讨： 这些浪费在你的企业（部门）中有吗？ 常见吗？哪几种出现的频率较高？ 哪种浪费对你的工作影响最大？你认为该如何解决？ 你认为哪些浪费是由于你或你部门的工作而

7、造成？你认为该如何解决？阻碍效率的16大损失测定调整损失测定调整损失管理管理损失损失物流物流损失损失编编成成损失损失编制损失编制损失转换自动化损失转换自动化损失设备停止损失设备停止损失设备性能损失设备性能损失方法顺序损失方法顺序损失技能技能/ /士气损失士气损失交班损失交班损失交换工具损失交换工具损失初期效率损失初期效率损失等待指示的损失等待指示的损失等待材料损失等待材料损失等待确认质量等待确认质量标准标准损失损失空转瞬间停止损失空转瞬间停止损失速度低下损失速度低下损失不良修理损失不良修理损失动动作作损失损失故障损失故障损失能力损失能力损失工具损失工具损失效率损失效率损失阻碍设阻碍设备效率备效

8、率阻碍人阻碍人的效率的效率阻碍单阻碍单位成本位成本 削削减减损失损失不良不良损失损失初期效率初期效率损失损失收缩收缩损失损失检查检查损失损失清扫检查清扫检查等待指示等待指示等待材料等待材料等待工作等待工作等待确认质量等待确认质量检讨： 平时你注意到这些损失了吗？这些损失在你的企业（或部门）中有吗？ 哪几种出现的频率较高？ 哪种损失对你的工作影响最大？你认为该如何解决？ 你认为哪些损失是由于你或你部门的工作而造成？你认为该如何解决？第三讲、有效挖掘现场的问题 现地现物主义 应用“三不”原理发现问题 “看”出问题所在 “查”出损失与浪费 “算”出问题的隐患 “问”出问题的真因 建立标准作为暴露问题

9、的指针1.当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生2、应用“三不”原理，寻找并消除“三呆” 三呆：呆人、呆物/机、呆事 三不：不合理不合理不均衡不均衡浪费浪费改善或思改善或思考方法考方法人员人员技术技术/技能技能方法方法物品物品工具工具设备设备2、建立无缺位制度 建立职务代理人制度，当 A因故不在位时,必须由熟 悉A业务,并行使与A 同等职权的B负责受理各项事务 3、“看”出问题所在 看 查

10、算 问走马观花式蜻蜓点水式 蚊子叮蛋式4、 “查”出损失与浪费 人 机 料 法 环4、寻找浪费的方法-人是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题的意识吗？责任心如何？还需要培训吗？有足够经验吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？是否适合于该工作？有改进意识吗？有改进意识吗？人际关系如何？人际关系如何？身体健康吗？身体健康吗？检查项目检查项目检查依据检查依据检查频检查频率率检查检查备注事项备注事项结果结果 OKNG是否遵循标是否遵循标准准操作规程操作规程3次次/天天作业指导书作业指导书 3次次/天天加工图加工图3次次/天天外径外径大大外径大外径大0.05工作效率如工作效率如何何标准工时标准工时(90

11、S/PCS)3次次/天天100S新员工新员工4、寻找浪费的方法机设备能力足够吗？能按工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？工作准确度如何？工作准确度如何？设备布置正确吗？设备布置正确吗？噪音如何？噪音如何？设备数量够吗？设备数量够吗？运转是否正常？运转是否正常？4、寻找浪费的方法料数量是否合适？是否符合质量要求？标识是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？材料运输有差错吗？加工过程正确吗？加工过程正确吗？材料是否正确？材料是否正确？质量标准合理吗？质量标准合理吗？4、寻找浪费的方法法工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工

12、作方法安全吗？此方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？工艺卡是否正确？前后供需衔接好吗？前后供需衔接好吗？此方法容易被掌握吗此方法容易被掌握吗?动作合理吗动作合理吗?4、寻找浪费的方法环温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？通道顺畅吗？是否按划分区域作业？作业区域合理吗？噪音和震动适度吗？噪音和震动适度吗？物品摆放安全吗物品摆放安全吗?不安全的区域隔离了吗？不安全的区域隔离了吗？污染源被切断了吗污染源被切断了吗?搬运路线合理吗？搬运路线合理吗？5、 “算”出问题的隐患 集合数据，分析现状 对比数据，寻找差异 挑选参照，制定标准 对比现状，制定目标 制定

13、计划，实施标准 监督数据，对比标准 寻找差异，分析原因 听诊现状，寻找事实 勘查现场，寻找原因 挖掘真因，实施改善6、 59法则综合分析问题干什么工作都要考虑5W3H1S 5W- Why 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度 3H- How 方法 How much 数量 How much cost 成本 1S- Safety 安全317、建立标准作为暴露问题的指针建立标准作为暴露问题的指针 加工方法标准化 加工顺序标准化 加工周期标准化 设备操作标准化 工具摆放标准化 堆放位置标准化 检验规程标准化 异常处理程序化 工位器具、搬运容器标准化 在制品数量标准化8

14、D寻找潜在的根本原因问题编号：问题编号：问题主题：问题主题：开始日期：开始日期： 指派给：指派给：(2) 描述问题描述问题产品生产线产品生产线 产品名称产品名称(1) 小组成员小组成员(3)暂时的保固措施：暂时的保固措施： 完成日期完成日期 责属人责属人(4) 确定根本原因确定根本原因完成日期完成日期 责属人责属人(6) 实施纠正措施：实施纠正措施： 完成日期完成日期 责属人责属人(7) 预防措施：预防措施： 完成日期完成日期 责属人责属人报告人：报告人：日期：日期：抄送：抄送：日期日期(8) 小组庆祝小组庆祝第四讲、改善问题的基本原则 成功改善的基本原则 改善的7大步骤 生产线的13条经济原

15、则 消除“三呆” IE7大手法的应用 快速解决异常 异常处理的“四不”原则1、成功改善的基本原则计划计划PlanPlan实施实施DoDo 处置处置ActionAction 检查检查CheckCheck2、高效改善的步骤问题的发生、发现问题的发生、发现现状现状分析分析问题的重点发现问题的重点发现应该应该改善什改善什么么作业如何进行作业如何进行改善的目改善的目标标是什是什么么，有什，有什么么浪浪费费、不均、不均、勉勉强强的的现现象象改善案的改善案的实施、评价实施、评价改善案的改善案的继续实施继续实施、处置处置问题的发生、发现问题的发生、发现是否可以是否可以达达到目的呢？到目的呢？制定标准化制定标准

16、化改善案的改善案的制订制订应如何着手应如何着手？高效改善的步骤38/2113、生产线的生产线的13条经济原则条经济原则流程流程原则原则说明说明产产品品工工艺艺线线路路一一般般1 1路线最短原则路线最短原则 2 2禁止孤岛加工禁止孤岛加工 3 3禁止局域路线分离禁止局域路线分离 4 4减少停滞的原则减少停滞的原则 5 5禁止重复的停滞禁止重复的停滞 6 6禁止交叉禁止交叉 7 7禁止逆行禁止逆行路线长度、范围越小越好路线长度、范围越小越好 减少工序的分离减少工序的分离 减少减少( (去除去除) )很难流水线化的大型设备很难流水线化的大型设备减少中间停滞减少中间停滞 禁止重复的停滞禁止重复的停滞

17、禁止交叉流动禁止交叉流动 禁止逆行流动禁止逆行流动生生产产 线线8 8减少物流前后摇摆减少物流前后摇摆 9 9减少无谓移动减少无谓移动 1010去除工序间隔去除工序间隔 1111I I0 0一致原则一致原则 1212物料上下移动减少物料上下移动减少13. 13. 零等待的原则零等待的原则减少物料流动的左右摇摆减少物料流动的左右摇摆 减少无实际作业内容的移动减少无实际作业内容的移动 去除加工设备间的间隔去除加工设备间的间隔 投入投入(IN)(IN)与取出与取出(OUT)(OUT)一致一致 减少去除生产过程中物料的上下移动减少去除生产过程中物料的上下移动消除机械自动状态下的等待消除机械自动状态下的

18、等待4、IE7大手法的应用 技术依据-IE工程 防错法-如何避免做错事情，使工作第一次就做 好的精神能够具体实现 动改法-改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更 为舒适、更有效率，不要蛮干 双手法-研究人体双手在工作时的过程，以发掘出 可以改善的地方 4、实施高效生产的依据工具 技术依据-IE工程 流程法-研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之 流动关系，以发掘出可以改善的地方 人机法-研究探讨操作人员与机器工作的过程，以 发掘出可以改善的地方 抽查法-借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解 问题的真象 五九法-借着质问的技巧来发掘出改善的构想 2022-4-3041“谢绝谢绝”问题发生问题发生po

19、ka yoke防错法防错法1、具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造、具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力不需要注意力 2、具有外行人来做也不会错的构造、具有外行人来做也不会错的构造不需要经验与直不需要经验与直 3、具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造、具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造不需要专门知识与高度的技能不需要专门知识与高度的技能 防错法的基本原则 1.使作业的动作轻松 -区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。 2使作业不要技能与直觉 -考虑治具及工具，进行机械化 3.使作业不会有危险 4.使作业不依赖感官 2022

20、-4-3042防呆法进行方法的基本步骤 发现人为疏忽 设定目标，制定实施计书 调查人为疏的原因 提出防错法的改善案 实施改善案 确认活动成果 维持管制状态 2022-4-30432022-4-30441.断根原理断根原理2.保险原理保险原理3.自动原理自动原理防错法（猪仔法）防错法（猪仔法）4.顺序原理顺序原理5.隔离原理隔离原理6 .相符原理相符原理7. 层别原理层别原理8.警告原理警告原理9.缓和原理缓和原理 10.复制原理复制原理异常处理的“四不”原则 “四不放过”原则 质量 不分清不放过 相关人员没受到 不放过 责任者没受到 不放过 整改 不落实不放过 同时要做到三“要”： 要下定 要

21、教育训练 要贯彻执行第五讲、工厂价值流设计 -现场实施与操作价值流程导向图 她是什么? 是可连接各制程站及人员创造精益生产的一种方法. 是可使精益生产进阶的一项程序. 是一条让每个人都能了解精益生产的道路. 是创造真实改善进步计划的一种机会.认识图形与符号意义生管生管adidasadidasFIFO最多最多20个个每周每周计划计划价值流改进与实施步骤 集合数据选定范围（先挑选代表产品，然后推广到其他待改善的地方） 制作产品的大流程并找出价值损失较大的改善点 将待改善点作成细化价值图并找出改善点 制作细化未来价值图 确定大流程未来价值图 依未来价值图所示列出改善计划 实施并追踪成效 处理结果，制

22、订标准 应用PDCA/SDCA持续改进 工厂价值分析与精益实现工厂价值分析与精益实现例例: :T21T21系列从系列从制造制造到发货到发货=生管生管周生产计划周生产计划各管理部门各管理部门周计划入料量周计划入料量每月下单每月下单供应商供应商每日入料每日入料周计划出货量周计划出货量每月下单每月下单adidas每天出貨每天出貨船务船务3620036250每天每天每天每天画出选定范围每天每天每天每天每天每天36170361003605036000冲床冲床1 1TCT=3secTCT=3secC/O=20minC/O=20minUptime=85Uptime=85% %Avail=67320sAvai

23、l=67320s处理处理3 3TCT=10secTCT=10secC/O=15minC/O=15minUptime=90Uptime=90% %Avail=71280sAvail=71280s成型成型4242TCT=280secTCT=280secC/O=30minC/O=30minUptime=95Uptime=95% %Avail=75420sAvail=75420s整修整修3 3TCT=9secTCT=9secC/O=10minC/O=10minUptime=100Uptime=100% %Avail=79200sAvail=79200s包装包装2020TCT=15secTCT=15se

24、cC/O=5minC/O=5minUptime=100Uptime=100% %Avail=79200sAvail=79200s13500600020000240001200012000工厂价值分析与精益实现工厂价值分析与精益实现例例: :T21T21系列从系列从制造制造到发货到发货=生管生管周生产计划周生产计划各管理部门各管理部门周计划入料量周计划入料量每月下单每月下单供应商供应商每日入料每日入料周计划出货量周计划出货量每月下单每月下单adidas每天出貨每天出貨船务船务3620036250每天每天每天每天画出现状图每天每天每天每天每天每天36170361003605036000冲床冲床1

25、1TCT=3secTCT=3secC/O=20minC/O=20minUptime=85Uptime=85% %Avail=67320sAvail=67320s处理处理3 3TCT=10secTCT=10secC/O=15minC/O=15minUptime=90Uptime=90% %Avail=71280sAvail=71280s成型成型4242TCT=280secTCT=280secC/O=30minC/O=30minUptime=95Uptime=95% %Avail=75420sAvail=75420s整修整修3 3TCT=9secTCT=9secC/O=10minC/O=10min

26、Uptime=100Uptime=100% %Avail=79200sAvail=79200s包装包装2020TCT=15secTCT=15secC/O=5minC/O=5minUptime=100Uptime=100% %Avail=79200sAvail=79200s13500600020000240001200012000L/T=20.5天天VAT=317秒秒2d3.5d5d5d3d2d3sec10sec280sec9sec15sec36250362503 3秒秒 交期交期 1 1. .6262天天6732067320秒秒/ /3 3秒秒x1人人= =2244022440次次36250p

27、cs/2244036250pcs/22440次次= =1.621.62天天计算结果表示计算结果表示: :若冲床有若冲床有36250pcs36250pcs在制品在制品, ,按其制程人力及工时按其制程人力及工时, ,则则1.621.62天可完成此量天可完成此量. .冲床冲床1 1操作时间操作时间=3=3秒秒换型时间换型时间= =2020分钟分钟有效工作率有效工作率= =8585% %实际工时实际工时= =6732067320秒秒36200362001010秒秒 交期交期 处理处理3 3操作时间操作时间=10=10秒秒换型时间换型时间= =1515分钟分钟有效工作率有效工作率= =9090% %实际

28、工时实际工时= = 秒秒例例: :T21T21系列从系列从制造制造到发货到发货=生管生管周生产计划周生产计划各管理部门各管理部门周计划入料量周计划入料量每月下单每月下单供应商供应商每日入料每日入料周计划出货量周计划出货量每月下单每月下单adidas每天出貨每天出貨船务船务3620036250每天每天每天每天填入制程交期每天每天每天每天每天每天36170361003605036000冲床冲床1 1TCT=3secTCT=3secC/O=20minC/O=20minUptime=85Uptime=85% %Avail=67320sAvail=67320s处理处理3 3TCT=10secTCT=10

29、secC/O=15minC/O=15minUptime=90Uptime=90% %Avail=71280sAvail=71280s成型成型4242TCT=280secTCT=280secC/O=30minC/O=30minUptime=95Uptime=95% %Avail=75420sAvail=75420s整修整修3 3TCT=9secTCT=9secC/O=10minC/O=10minUptime=100Uptime=100% %Avail=79200sAvail=79200s包装包装2020TCT=15secTCT=15secC/O=5minC/O=5minUptime=100Upt

30、ime=100% %Avail=79200sAvail=79200s3sec1.62d10sec280sec9sec15sec1.69d3.2d1.36d0.34dL/T=8.2天天VAT=317秒秒362003617036100360503600036250绘制未来价值流图发现浪费设计并实施精益的未来价值流的准则 按顾客节拍生产 尽可能地实现连续流动 在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理 努力使得顾客的订单只发到一个过程 在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产 在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动 在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力1. 研究现

31、状，找出差异并绘制未来价值流图工厂价值分析与精益实现工厂价值分析与精益实现例例: :T21T21系列从系列从制造制造到发货到发货=生管生管周生产计划周生产计划各管理部门各管理部门周计划入料量周计划入料量每月下单每月下单供应商供应商每日入料每日入料周计划出货量周计划出货量每月下单每月下单adidas每天出貨每天出貨船务船务3620036250每天每天每天每天经客户同意每次发货12000pcs每天每天每天每天每天每天36170361003605036000冲床冲床1 1TCT=3secTCT=3secC/O=20minC/O=20minUptime=85Uptime=85% %Avail=6732

32、0sAvail=67320s处理处理3 3TCT=10secTCT=10secC/O=15minC/O=15minUptime=90Uptime=90% %Avail=71280sAvail=71280s成型成型4242TCT=280secTCT=280secC/O=30minC/O=30minUptime=95Uptime=95% %Avail=75420sAvail=75420s整修整修3 3TCT=9secTCT=9secC/O=10minC/O=10minUptime=100Uptime=100% %Avail=79200sAvail=79200s包装包装2020TCT=15secTC

33、T=15secC/O=5minC/O=5minUptime=100Uptime=100% %Avail=79200sAvail=79200s3sec0.53d10sec280sec9sec15sec0.56d1.06d0.45d0.11d120006000120001200012000120000.2dL/T=2.91天天VAT=317秒秒未来价值图未来价值图劳动组织方式不合理劳动组织方式不合理三种劳动组织的方法 顺序法 平行法 平行顺序结合法价值流程导向图 她不是: 只在画图表而已. 光知道要改善但却企盼结果会自动到来. 只有精益专员在负责所有的改善. 以为成立专责团队就完全依靠其成事.价值

34、流推广过程的四大步骤 回归法制生产 实现流动 满足不同客户 减少个体损失第六讲、小组改进活动，推动JIT生产 改进的5大主要思想 注重生产工程中的主人公 改进活动的11个工作步骤 推行PDCA循环的7个步骤 开展小组活动案例 推动改善的精彩论语集 将改善进行到底1、改进的主要思想任何流程、任何部门都有改进的潜力 要充分发挥员工的积极性和创造力 自己动手、马上实施、五天见效 花小钱、办大事 需要领导的支持和出色的主持者 2、注重生产工程中的主人公3、小组改进活动的工作步骤小组活动的准备 ：确定活动人员、改进流程的范围、活动场所及其布置等，主要由主持者负责。 小组活动的引言：主持者向小组成员说明小

35、组改进的含义、目的和具体工作方法，并激发全体成员。 现场流程考察：不管是否来自于该流程，都应该以改善的眼光去现场观察，并发现流程中的问题 对流程进行定量分析：对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出具体数值。 收集流程中的浪费现象：了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来 3、小组改进活动的工作步骤提出改进意见和方案：确定解决方案制订措施表 实施措施 汇报成果 跟踪措施实施情况4、推行PDCA循环的7个步骤阶段阶段步步 骤骤主要方法和内容主要方法和内容P1、分析现状，找出问题、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因、找出产生问题的原因或影响因素素因果图因果图3、找出原因中的主要原因、找出原因中的主要原因排列图、相关图等排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题、针对主要原因，制定解决问题的方案的方案预期达到的目的预期达到的目的在哪里执行措施在哪里执行措施由谁来执行由谁来执行何时开始和完成何时开始和完成如何执行如何执行D5、按制定的计划认真执