招聘不是你们HR的事吗？面对坐等简历的业务经理,你会怎么做？

1、招聘不是你们HR的事吗？”面对坐等简历的业务经理,你会怎么做？在公司营造“招聘文化”是每一位 HRHR 都渴望建立的东西。 在这种文化中，所有具备招聘需求的业务经理，都能协助吸引、招募顶尖人才，而不是仅仅把它当作 HRHR 的工作。但这种文化并非凭空产生，它需要一位强大的 HRHR 部门领导者一一为业务部门经理设置高标准，并通过培训和指导培养其能力，利用问责机制（例如绩效考核），奖罚分明。大多数业务经理都将招聘视为日常工作以外的一项事务，视为“帮助”HRHR 的一个“公益之举”。这种情况必须得到改变。顶尖人才招募需要每位业务经理的参与即使经济不景气，任何一个行业中的优秀人才也拥有许多职业选择。

2、他们厌恶缓慢的流程、优柔寡断的面试官，不适合需求的工作岗位，以及效率低下的入职手续。我和 RecruitingToolboxRecruitingToolbox 的团队曾与成千上万的业务经理（从业者和顾问）一起工作，与全球最有趣、最令人赞叹的公司都有过合作。当与客户就战略、 流程和组织模型等事项进行咨商， 为他们的业务经理提供定制培训，协助 HRHR 成长为人才顾问时，我们依旧会定期讨论这个经常被忽略的问题： 业务经理在招聘过程中的角色应该是什么？我们对业务经理应该建立一个怎样的期待？他们绝不仅仅是一名面试官，对吗？使用业务经理招聘成熟度模型我们已经研究了许多一流业务经理的心态和做法，毫不令人惊

3、讶的是,他们所做的比“等待优秀人才的到来”要多得多。这些经理随时待命，定期与潜在客户联系，主动寻找候选人，实时跟进，让其整个团队都具备“招聘者”的思维。同时，他们还会在整个组织内建立问责机制，保持多样性、保持高标准。然而，我们也会碰到一些被动消极、效率低下的经理。他们根本不认为招聘是他们的工作，往往只会向人力资源的主管抱怨 HRHR 招聘专员的不是。他们虽然偶尔也有紧急的需求，但从不会挤出时间，利用人际网络，将合适的候选人预先安排进自己的工作日程。无论获得多少支持，这些业务经理都很难留下出色的人才。因此我们需要一位积极、成熟的业务经理参与到招聘过程中。3 3精通招聘的业务经理具有哪些优势？如果

4、您的公司有幸拥有一位成熟的业务经理，您该如何发挥 TATA 的优势？您期望获得什么？当您在公司建立了招聘文化，又有什么会发生?以下是我们在 100100 多家公司中观察到的结果：高级人才的响应率将会更高填补岗位空缺的时间将会更快招聘渠道更将会轻盈（更少但更好的候选人）招聘质量将会更高雇佣率将会更高团队多元化程度会更高令人羡慕的高招聘标准较低的文化风险（新人们将向前辈学习如何招聘人才）招聘项目的预算将会更充裕4 4请公司高管来激励业务经理参与招聘在“业务经理招聘成熟度模型”中，我们概述了 HRHR 部门负责人可以做哪些基础工作来帮助创建招聘文化。我们甚至拟了一份简短的自我评估，来帮助您确立工作的

5、优先级。其中，最重要的事情就是需要为业务经理树立一个好的标准，让他们清楚“什么是好，什么是坏”。下一步，您就应该决定如何奖励他们。比方说，您的副总裁是否会表彰业务经理的招聘成就？以前在公司副总的员工会议上，我会自己介绍各个团队招聘情况的差异。后来我意识到把这些内容悄悄传给副总裁，由他而不是我在会议上分享，会更加有效。因为他越清楚每个团队的招聘表现，每个团队的经理就越会把招聘视为日常工作的一部分，视为部门绩效的核心，而不仅仅是一道甜点。另外请确保您的公司具备营造良好招聘文化的基础一一给业务经理提供有效的招聘培训。这不只包括工作流程、法律注意事项、行为面试基础，您需要做的远比这更多。你需要关注他们在多元化和包容性、 寻找以及培育人才等各个方面的表现。并且，更为重要的是，您需要确保他们能够把这些培训中获得的认识带入人才面试的全过程。对招聘上心的业务经理，让公司的招聘效率事半功倍所有这些工作都不轻松。它需要强大的人才顾问和招聘领导者。然而这是值得付出心力的事业。因