PDCA管理PPT学习教案

1、会计学1PDCA管理管理2第1页/共114页3管理原则和过程管理原则和过程1PDCAPDCA管理概述管理概述2PDCAPDCA循环八步骤循环八步骤详解详解3PDCAPDCA循环及管理改善循环及管理改善4第2页/共114页单元1、管理原则和过程管理原则和过程4第3页/共114页企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值人力财力机器设备原物料技术信息时间管理功能投入(Input)产出(Output)转换过程(Transformation Process)5第4页/共114页6第5页/共114页7社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。第6页/

2、共114页8第7页/共114页9维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。不管是维持活动或改善活动，皆须转动管理循环。能自主性地转动从稳定中求发展，单位的（品质、成本、效率、士气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。第8页/共114页10第9页/共114页11彼得杜鲁克(Peter Drucker)：做对的事比把事情做对更重要(Do the right things is better than do the things right

3、)第10页/共114页12你会怎么做？你会怎么做？第11页/共114页低效能、高效率(再其次)必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。高效能、高效率(最佳)组织管理永续追求的目标。低效能、低效率(最差)必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。高效能、低效率(其次)必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。高低低高组织效率组织效能13第12页/共114页14第13页/共114页15第14页/共114页单元2、PDCA管理概述16第15页/共114页17第16页/共114页18第17页/共114页19第18页/共114页原有水平新的水平20第19页/共114页21第20

4、页/共114页解决问题的流程(Problem Solving Process)改善循环改善. 维持维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费22第21页/共114页23第22页/共114页24第23页/共114页25第24页/共114页26第25页/共114页使用文件:供货商评鉴(Survey) -选择供货商分级A级B级C级D级使用文件:1.分级标准2.厂商分级List订单重分配厂商驻厂协定期稽核使用文件:1定期稽核计划2.稽核报告供货商评比/大会1.IQC LRR2.产线Loss rate3.品质异

5、常件数4.落实度5.配合度使用文件:1.评比标准2.供货商评比表使用文件:1.协辅手册厂商重新分级厂商列入QVL合格供货商名录27第26页/共114页Plan (计划)项目需求及推展计划制定各FBU需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交FU/FBU讨论修正各FU/FBU意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制co-workDo (实施)Check (检查)Action (处置)28第27页/共114页ISO9000就是采用PDCA精神循环实行的29第28页/共114页30第29页/共114页31第

6、30页/共114页32第31页/共114页33第32页/共114页单元3、PDCA循环八步骤循环八步骤详解34第33页/共114页35第34页/共114页36第35页/共114页37提示提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?第36页/共114页38第37页/共114页39第38页/共114页40第39页/共114页41提示提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”戴明第40页/共114页Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTim

7、eUnit控制图控制图42DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表检查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图第41页/共114页430246810121416181234567891011直方图直方图流程图流程图DEBCGFA其它图形其它图形第42页/共114页44作用作用 什么样的事

8、实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ? 如何将我们对问题的看法转化为事实？ 检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况第43页/共114页450246810121416EDCAB各类问题的排列各类问题的排列 (事件的数目事件的数目)频数 (缺陷/周)缺 陷各类问题的排列各类问题的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元计缺 陷024681 01 21 41 6DC

9、EAB作用作用 问题的各个部分的相对重要性如何? 问题解决的出发点应该是什么 ? 我们应该将注意力放在什么地方 ?第44页/共114页46作用作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进 ? 上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波Vs.异波第45页/共114页作用 某个具体影响出现的频率是多少? 分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ? 超出规格的频率是多少 ?

10、 考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。0246810121416181234567891011组组 距距频频 数数47第46页/共114页48趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用作用 随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ? 均值随着时间变化了吗 ? 结果随时间变化吗？具有周期性吗？ 同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ? 雷达图雷达图第47页/共114页49第48页/共114页50第49页/共114页51提示提示在这个阶段不要匆忙下结论第50页/共114页52第51页/共114页53第52页

11、/共114页54第53页/共114页55提示提示不要匆匆忙忙就排除原因第54页/共114页PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图因果图0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why why why rootcause5 Whys头脑风暴头脑风暴56第55页/共114页激发灵感，集体创造思维的方法57第56页/共1

12、14页作用作用n用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因n哪些是造成这个问题的根本原因?n在规模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被项目小组所解决的?n在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题问题法法料料机机人人环环58描述造成某个具体问题的可能原因第57页/共114页59变量变量 1变量变量 2研究成对出现的两个变量之间的相关关系第58页/共114页60确认问题的主要根源why why why rootcausewhywhy第59页/共114页61第60页/共114页62第61页/共114页63第62页/共114页因果图范例体制不顺过度投资

13、地方保护其他意外原因产品滞销 态度不佳采购质量方便计划不周 协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命 外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求64第63页/共114页65第64页/共114页66第65页/共114页67第66页/共114页68提示提示原因仅限于那些对质量有直接影响

14、的第67页/共114页69作用作用n表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系n使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因n它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响n一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。 那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术第68页/共114页70作用作用l归纳思想，认识事物l打破现状，提出新的方针l计划组织l贯彻方针将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总第69页/共114页作用作用n确定系列产

15、品的研制或改进的着眼点n寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系n拟定与市场相关联的产品战略方案n明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系n明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等71以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系第70页/共114页72作用作用n一种组织实验和发现显着因素的方法.n实验的目的是什么?n应用什么指标去估量实验的结果?n达成实验目标的因素是什么?n每个因素应选择什么样的水平?n如何修正显着因素?一种组织实验和发现显着因素的方法第71页/共114页73第72页/共114页74第73页/共114页75第74页/共114页76提示提示解决方案限

16、制在10个以下第75页/共114页选择解决方案的一种技术77第76页/共114页78第77页/共114页79第78页/共114页80提示提示制订准则以便优先顺序的统计第79页/共114页81第80页/共114页评估准则1 X 加权评估准则2 X 加权评估准则3 X 加权评估准则4 X 加权评估准则5 X 加权总分评分 得分评分 得分评分 得分评分 得分评分 得分1号方案2号方案3号方案82第81页/共114页83第82页/共114页84第83页/共114页85第84页/共114页86提示提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息第85页/共11

17、4页87第86页/共114页甘特图表示将要推甘特图表示将要推行的各个步骤，以行的各个步骤，以及每个活动开始和及每个活动开始和结束的时间，关键结束的时间，关键项目间的联系。项目间的联系。流程图用于表示涉流程图用于表示涉及推行计划的各步及推行计划的各步骤的逻辑关系骤的逻辑关系初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化88第87页/共114页89实施项目负责人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新产品价格方案产品制作目录销售手册(Sales Aid)制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动第88页/共114页90第89页/共114页91第90页/共114页92第91页/共114页93提示提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化第92页/共114页94第93页/共114页95第94页/共114页96工具所有的图表(参见1.2)5 why s第95页/共114页97第96页/共114页98工具程序.第97页/共114页总结未能解决的问题n不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;n过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题99第98页/共114页100在PDCA的各个步骤中我能用